組織

策略管理心得分享

所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施本策略所產生出來的成本。為客戶帶來的價值要能轉化成公司的利潤,這樣子的商業組織才會可長可久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施。

酸檸檬理論:好檸檬味道是酸,酸檸檬味道也是酸的所以消費者只能依賴商家的道德來決定他所購買的檸檬的品質。其含意是高度的資訊落差會導致資訊不對稱,其會對消費者內心帶來恐懼感或擔憂,而品牌的價值即是建立在給消費者帶來信賴感。

資產的可轉換性。組織的資產是否是專屬資產?例如專屬設備或者是專屬技能。該設備只能夠施作一項或非常少數的工作或產品。一但該產品的市場需求減少該資產設備不易轉移作它用,則該資產的可轉換性低。通常規模經濟較大的產品也會需要用專屬設備來發揮最大的生產效率,讓成本極小化取得市場占有率,但其帶來的風險即是資產不易轉換。公司的產業退出障礙較大。所以創造資產可轉換彈性以降低投資資產專屬性能夠有效降低投資風險,而彈性製造系統是一種適切的資產設計的好選擇,因為它可以生產的品項較多,但是初始設置成本較高。

專屬技能是指需要具一定程度聰明才智的人力資本,經過一段時間的訓練與學習曲線(Learing curves)才會具有經濟效益性的技能,通常該專屬技能會在特定人員身上,一但其離職後該技術即會外流到外面組織去。其核心議題是如何將其技能、智慧有效的留在組織內所以如何建立一套培訓與管理的機制來有效的管理組織內部的智慧資本是一個重要議題。

價值網:競合關係

如何從價值創造到價值專享?眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,不要忘記掉企業存在最根本的原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。而競合關係的真正意義是所有的競爭者大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。而不是只是彼此流血競爭,而所謂的同質性競爭是大家都只是提供相同價值的競爭,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生完全競爭的狀況,而這個產業所服務的特定客戶群也會失去持續增加其價值的原動力。因為無力可圖意謂產業沒有吸引力。

蘇寧背後的力量

一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。能把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合並充份發揮出來,蘇寧體現的就是這種優秀的組織智慧。

Dyamic capabilities   The power of unfair advantage how to create it, build it, and use it to maximum effect.

動態能力

絕對競爭優勢

定義:一家企業所提供的產品或服務,它表現出來與其競爭者有著獨特的、前後一致的差異性。這個差異性的存在使得公司有能力向其客戶長期提供優於其他公司的產品與服務。

「如何讓你的客戶快樂的掏錢給你?如何讓客戶為你的產品或服務趨之若鶩?你的產品或服務如何給你的客戶帶來快樂?或者是解決他們的痛苦?」。

鴉片戰爭的導火線其實是因為貿易的逆差與不平衡。因為中國不需要西方的產品如蒸氣機等等,但是西方需要大量的中國瓷器、絲綢、茶葉等等東西,中國只接受白銀作為交易貨幣。在經年累月的交易過程中西方的白銀幾乎鑿盡,而中國又不需要西方的產品,最後發現鴉片這個毒品才能使貿易有效的進行。當你需要對方的東西如瓷器等等,而對方卻不需要你的機器等產品,這時候交易就無法進行。找到了對方要的鴉片而不是只是一直推銷機器給他,尤其是當你的競爭者只會推銷機器,你經由客戶價值的確認知道苦澀的中國,人們需要一些東西來逃避現實,而鴉片會帶給人們短暫的快樂。所以從此大量中國白銀流出到西方,直到清朝政府認為事態嚴重而才引起鴉片戰爭。

對於經營企業與成長發展,成本管理就是競爭力,對於開拓市場與產生績效,成本管理是致勝關鍵,對於成熟市場產品與OEM,成本管理是生存條件。

成本管理不是只是消極的、線性的要求全部砍預算多少%,而是要積極的去思考兩大方向:

1.針對外部環境的因應

公司的客戶價值主張是什麼,公司為滿足這個價值主張的策略是什麼?因應這個策略所採取的行動方針是什麼?如何運用公司現在手中的稀缺資源如現金、人力時間、設備等等資源使之有效的配置到能夠使得我們的客戶價值主張真正的發揮出效果,最後取得客戶長期的信賴與支持。公司稀缺資源使用的決策是「短期效應+長期價值」這兩者之間的動態均衡的抉擇。

2.針對內部資源使用的作業流程的檢討

如何使得內部人員有主動積極發現無效的流程,與多餘作業行為的驅動力?組織會作長期的持續改善。而且高階主管會有正確的面對預算的觀念,願意排除各部門間的本位主義,有意願將資源以全公司總體利益為出發點將公司珍貴的稀缺資源用到正確的地方。

你們公司提供給你的內部員工的「員工價值主張是什麼?」

人不是機器,人有七情六慾,管人管心,管心管的就是員工價值主張。世間人形形色色,每個人的想法與內心需求是不一致的,所以為什麼說公司要找到「志同道合」的員工?因為你不可能在短期內影響一個人的思維與行為。每個人都是自己過去經歷所型塑出來的樣子,當他在你這個環境下初來乍到時他們會先隱藏他們真實的思緒與行為,然後作觀察與測試,接下來當他們開始熟悉這裡的環境之後其本性就會跑出來,為什麼說新人會給公司三個月的蜜月期?這就是原因。所以找到一個本質與行為面與公司的價值觀有著一致性的人加入公司,這是公司有效管理的第一個起點。

低階員工與高階知識工作者之間管理也有著許多本質上的差異。對於低階的、制式的、重複性高的工作,只要流程、規定明確,就可以有效管理,例如軍隊。這時組織的強制力會很強。 高階知識工作者若是強調制式化管理,因為其具有轉換工作能力他們會去選擇強制力較少的企業。所以說員工價值主張談的就是你的企業能為他們心理帶來什麼樣的滿足感。了解消費者心理是行銷關鍵成功因素,了解員工心理是員工能力發揮極大化的關鍵成功因素。

價值曲線分析:

1 產品性價比

客戶花費的有形金錢買你的產品或服務,他們有沒有多餘的額外的附加價值?而這個產品以外的附加價值有許多種種形式表現,例如使得他有面子、讓他感到安心、消除或減少其痛苦、增加快樂使得其在心中流下美好的記憶。

  1. 網路外部性

該產品\服務會不會有替代品?

a.該替代品附加價值\創新的程度?

b.該替代品相對功能\價格比?

c.買方之替換意願與其轉換成本?

如何確保整個交易的安全與風險?

壹. Walk away 離開拒絕交易。

貳.long-term contract  簽署長期合約。

叄.Spot price。提高價格。

肆.Internalige 內部化,投資並持有客戶公司股權確保交易存在。

伍.Trust 雙方互相有質押,使大家有沈沒成本。

陸.降低投資資產的專屬性,創造轉換彈性,彈性製造系統。

供應鍊管理

Nike 核心能力是有最優秀的行銷與供應鍊管理能力。

1.在培養第一輪的供應商時,基本上不會太在意價格,但是他會要求在韓國、大陸、台灣建立起眾多供應商。

2.第二輪起則開始讓供應商們之間較勁彼此之間的內部營運管理能力。從中挑選出能力最好的廠商。

所謂的商業模式,是由四個原素構成的,這四個原素彼此互相關聯,並可創造及發揮價值。

1 顧客價值主張:你的產品或服務比起別人家提供的產品或服務,能協助顧客以更有效、更方便,或是更省錢的方式,完成對於顧客來說是一件至關重大的效用或感受。

2 利潤公式:由營收模型與成本結構組成,它陳述的是企業從顧客端收到的現金扣除掉創造出產品或服務所需投入成本。兩者之間要會有正的現金流入,以維持公司的持續存在。

3 組織擁有的資源:例如員工、顧客、技術、產品、設施、現金等一切可供公司用來實現顧客價值主張的資源。

4 公司流程:製造流程、研發流程、預算流程、銷售流程等等。

商業模式的創新成功與否取決於你整合了所有的原素之後,你從顧客端取得的資源(現金、技術、商譽等等)扣除你必須為此商業模式付出的資源(現金、時間、設備等作業成本)之後有正的現金流留在你的組織之中。而這兩者之間的差值越大越好。一個好的商業模式可以讓該組織的所有利害關係人都能夠價值極大化。而不是只有單獨股東價值極大化。這其中最重要的核心是顧客價值主張。所有企業的經營命題第一要素都是創造客戶,即是找到一群需要你的產品或服務的顧客。而組織的所有價值主張都需要圍繞著這個屬於本組織要服務的客戶群的需要而設立。外部致力於滿足顧客價值主張的所有命題。內部致力於以最佳最有效率的工作流程來製造產品。

一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是對於長期而言就不一定是好事。一個人有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

“價值"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?會讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水。

管理組織銷售策略領導顧客滿意變革quality品質管理家登

銘乾寫的個案15—華力光罩清洗決策事件—決策的優先次序是猜測老闆的意向為先?

個案情境

上海華力微電子有限公司(簡稱華力微電子),成立於2010年1月,公司總部及工廠位於上海張江高科技園區。註冊資本金為七十九億元人民幣。它是中國國家”909”工程升級改造—12英吋集成電路芯片生產線項目的建設和運營單位。該投資計劃是中國國家《電子信息產業調整和振興規劃》中被確立的重大投資項目,也是上海市政府為推進高新技術產業化的一個重大項目。華力微電子它向宏力半導體公司租賃一個月產能3.5萬片的12吋晶圓廠,預計的微縮製程能力會從90nm~65nm到45nm。是中國大陸積極扶持新的12吋晶圓代工公司。

久久長長公司大陸事業處的張處長,他過去曾經擔任總部在美國的晶圓廠自動化設備供應商Asyst的中國區總經理,在他擔任中國區總經理任內跟許多中國境內的新興晶圓代工廠的高層管理者建立了深厚的友誼與關係。後來他轉任久久長長公司的大陸事業處處長一職就去拜訪了華力微電子的廠長與總經理,向他介紹了公司的相關產品,也希望華力能評估與採用公司的產品。由於華力的產線剛剛要Run 45nm的製程技術。張處長得知以後跟他的好朋友報告說久久長長公司有一個新產品300 FOUP它是由一種新的低濕性材料製造而成的,可以協助他們公司在新的45nm製程提升很大的生產良率而且價格還比它現有的FOUP供應商還便宜。張處長跟華力解釋道,若是貴公司未來要往28nm或者20nm繼續發展下去,現有廠商所提供的FOUP是沒有辦法使用的,美國的E公司勢必會要求貴公司再次更換新的由低濕性材料製造而成的FOUP,那為什麼不利用這一次採購新的舊版FOUP的機會正式評估使用久久長長公司的新版FOUP,這樣可以減少未來再次更換FOUP的成本。華力總經理聽完以後就對久久長長公司有了濃厚的興趣,張處長也順勢介紹了久久長長公司的光罩清洗機、RSP150等等產品,他聽完以後遂對屬下要求正式評估引進久久長長公司的相關產品。

久久長長公司的張處長後續就非常積極的與華力相關的部門主管例如工程單位、採購單位等聯繫,他非常認真地介紹產品的優點與益處也給他們相關的報價。由於華力成立至今都是採用USA的E公司的FOUP產品,相關的使用者對於久久長長公司並不是那麼的熟悉與有信心。他們之中有許多的工程師與管理人員甚至都沒有聽過久久長長公司的名字。現在一下子要他們去採用機台與相關產品,這對於他們而言是一個非常巨大的風險。雖然他們對於如何提升良率有所期盼,但是若是沒有一個謹慎的評估過程確認一切都沒有問題,而且真的是可以提升良率的話,久久長長公司的產品是絕對不會有機會攻入華力公司的,對於這一點張處長是心知肚明的。

由於機台與產品並未在華力半導體工廠裡使用過,所以客戶必須遵照工廠裡嚴謹的評估程序謹慎執行評估的動作,經過雙方的討論總共分成兩大部分,第一部份他們希望引進光罩清洗機來減少他們光罩外送到光罩製造公司清洗所浪費的等待時間與成本,評估的第一步驟是由華力公司提供他們廠內已經使用過後的二片光罩寄來台灣的久久長長公司做試清洗的實驗,如果最後實驗結果證明清洗效果比送去光罩公司清洗的效果要更好,那麼華力公司就會編列預算採購一台光罩清洗機來清洗他們廠內的光罩。第二部分是他們要評估低濕性材料製成的FOUP,他們先需要一顆全部透明的FOUP來觀察他們現有設備的相關尺寸穩定性,如果此顆透明的FOUP尺寸通過所有機台的測試,則他們會再測試小批量的FOUP一段時間,如果小批量測試通過,他們才會正式的下訂單。張處長得知華力的要求以後非常高興的跟台灣方面的相關業務主管們告知了這個好消息,也希望大家幫忙務必全力以赴讓這個案子能順利接單。

張處長與華力公司的會議過了兩周之後,華力公司的兩片光罩就經由空運送到久久長長公司的樹林廠區了,但是工廠的物管人員並不知道為什麼突然之間會莫名其妙地收到了來自中國的空寄物品一箱,也莫名其妙的簽收下來,由於上面並沒有標註要寄給誰或者做什麼事,所以就這麼地被放置在倉庫裡的角落將近三周的時間沒人聞問。五周之後由於張處長追問華力方是否已經寄出光罩了,他才知道原來三周前已經寄給公司了,於是他趕快打電話回到台灣找李廠長詢問最後總算在倉庫的角落裡找到那兩片光罩。

找到那兩片光罩之後,在久久長長公司裡原本的光罩清洗機2.0版本的機台卻被告知無法清洗光罩,而具體可以完成清洗的時間沒有辦法確定。設備研發部副理小王,告知大陸事業處負責的業務小魏說,公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏,如果現在直接在該設備組裝區無塵室環境下清洗就會有洗不乾淨的問題產生。他的經驗建議是在Class1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果,而樹林廠區的另一個Class1000載具生產區無塵室它的潔淨度不夠也沒有超潔淨的無塵氣體(XCDA)可供吹氣清洗。Class1載具生產區無塵室現有產能滿載沒有空間可以使用等等原因所以暫時還無法清洗。

小魏將小王的說明上報給張處長知道,張處長於是打電話回來請業務單位最高主管楊協理幫忙協調與處置。經過楊協理與小王討論之後決議將該光罩清洗機2.0版移到久久長長公司位於台南科學園區的新建工廠廠區ISO 1無塵室內做清洗的工作,同時也將兩片光罩一併給寄下去了台南工廠,希望可以在一周內將光罩洗乾淨後寄回中國的華力看看是否符合他們的規格。

第二天,在久久長長公司由邱董事長例行主持的主管會議上,小王在會議中報告未來一周預計要執行的工作事項,其中就有一項工作是要將光罩清洗機2.0版本移往台南的工廠做二片光罩的清潔工作,邱董事長就詢問了小王:「為何不在台北樹林廠區趕快清洗完畢送回中國而要大費周章地把設備機器移到那麼遠的台南廠區清洗?不僅浪費成本也浪費寶貴的送樣認證時間?」。小王表示:「報告董事長,因為公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏,如果現在直接在該無塵室環境下清洗就會洗不乾淨。他建議在Class 1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果,我有去詢問樹林廠區的工程部小嚴副理,他跟我說最近台北廠區急著趕一些大客戶的訂單,所以沒有辦法將機器移進去Class 1的無塵室裡面試清洗,而台南廠區現在的產能是空的所以我們大家經由討論之後決定要將機器移去台南」。

邱董聽完之後提出疑問:「安裝好機器並將兩片光罩清洗完成需要多少時間?」。「報告老闆」;小王回答道:「大概需要4~5小時吧!」。邱董聽完回答之後轉頭問一下也在裡面開會的李廠長。「李廠長,你們最近無塵室都是趕工排班24hr制嗎?」。李廠長回答說沒有只有排班12hr左右。所以接下來邱董劈頭就罵小王副理:「客戶要實驗認證就要趕快做實驗給人家,你想想一旦客戶通過認證我們就可以有一台光罩清洗機價值近千萬元的訂單拿到手,現在最快的辦法就是在台北廠區的Class 1的無塵室裡面清洗,若是有衝突你不會安排你底下的工程師來上晚班趕工一天就可以搞定,白天請他們回家先休息也不會?我們付給工程師加班費的總費用應該比把機器運下去台南來的又省又快吧?請趕快照此辦法去執行。」最後會議結論是留在台北廠清洗盡快送回客戶端。

兩天之後邱董事長飛到了中國大陸的上海視察業務同時拜訪華力微電子的總經理與廠長,在往華力公司的路途中張處長跟邱董報告說明整個業務推展情況還有今天的會議大概的討論重點。張處長跟邱董說:「報告老板,等等你見到華力的李總經理時要有心理準備,我猜他們會跟你抱怨我們公司對於整個新產品與設備評估作業積極度不好,反映與回饋的速度很慢很慢」,邱董詢問例如什麼事? 張處長回答說:「很多評估案的樣品或者是實驗的回覆,公司方面相關處理人員都回應的很慢很慢,比如說光罩清洗機的評估案,華力公司早在三周前就已經寄達二片待驗證的光罩到我們公司要給我們試清洗,公司相關倉管人員收到以後已經過了三週也沒有人告知收到了,也是經由我們單位的追蹤以後才知道還未清洗完畢,到現在業務單位也還不知道何時才會清洗完畢送回給華力公司。」

邱董對此說法提出疑問:「為何現在還不知道何時可以清洗完畢?兩天前的主管會議中已經指示他們要趕快在台北廠區清洗完畢給客戶,怎麼可能現在還不知道送回的時程?」。張處長跟邱董報告說:「設備研發單位的小王告訴我們在上次的主管會議上,有跟董事長說明原本要將清洗機遷移台南廠區清洗,但是會議上董事長不准,只好安排晚上在台北廠區的Class 1無塵清洗區做清洗,但是要安裝光罩清洗機的時候,發現Class 1無塵清洗區並沒有超潔淨氣體(XCDA),沒有了XCDA氣體機台將無法進行清洗的工作。因為聽說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區,因為費用廠商還沒報價,也不知道需要施工多久所以現在還沒有辦法確定何時會洗乾淨送回來。」

邱董聽完張處長的報告後,回應他一句話:「亂講,如果我們家台北廠區的的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA),那怎麼生產我們家潔淨度要求最高的RSP150產品。要知道我們家的RSP150產品出廠之前可是都要經過微汙染物的偵測,要用ICP檢測到2 ppb以下才可以出貨。而生產每一顆RSP150都需經過氣槍吹乾淨水分等等動作,如果此氣體不是XCDA,也沒有不乾淨,那久久長長公司生產那麼多年的RSP150產品怎麼都能通過客戶的認證?」當下邱董立刻致電給台北廠區的李廠長,並說明有沒有像張處長報告的事項那樣台北廠區的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA),李廠長立刻跟邱董報告說:「不對啊! 台北廠的Class1無塵室裏面有超潔淨氣體(XCDA)啊,而且氣量還非常大,是由50噸級的無油空壓機所驅動的,平常都是用它來吹乾產品的。」於是邱董要求李廠長去搞清楚事情的來龍去脈以後再跟他報告是怎麼回事。

之後邱董就去見了華力總經理,當然了,有如張處長所言,總經理希望久久長長公司能重視這個評估專案,他很期望能趕快引進機器與產品的,邱董也是連忙陪不是,並保證會加快公司這方面專案的回應速度的。

過了四天之後,邱董從大陸出差回來,在當周的主管會議當中,李廠長回覆給邱董報告說: 「台北廠的Class1無塵室的氣體確定100%是超潔淨氣體XCDA,可以作為光罩清洗機清洗光罩氣源不會影響最後的清洗品質。但是後來聽說楊協理與沈協理協調之後已經將機器運到台南工廠的ISO 1無塵室內清洗,好像昨天機器剛剛安裝完畢預計今天清洗完畢送回給華力公司」。邱董聽到最後是機器還是移到台南工廠去,差一點沒昏倒,他當場詢問楊協理為什麼明明台北廠的Class 1無塵室的氣體就可以使用,為什麼還是決定要將機器移到台南廠區呢?

楊協理回答說:「因為小王報告說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區,而廠商報價要8萬元左右還要2~3天的施工時間,我認為這樣子不符合成本也會拖延到送樣時間所以我就下命令將之移到台南廠區了。」而沈協理也出來告知邱董 :「就這次的華力光罩清洗事情,就她得知的訊息,以為是要幫華力公司做光罩清洗代工的服務,因為這是長期的工作,如果只是將機器移到台北廠Class 1無塵清洗區洗個一次兩次還要再花費8萬元左右的配管費,她覺得太浪費了,她也知道一旦她花了這筆錢,邱董回來一定會被邱董罵。因此她也贊成要把光罩清洗機移至南廠區,以後讓台南廠區負責光罩清洗代工的工作,加上台北廠區產能目前滿載,她也不贊成將機器硬塞進去Class 1無塵清洗區,如果她知道此兩片光罩是客戶急需認證,她也不會同意把光罩清洗機南遷去台南了。

邱董問楊協理:「你聽完小王副理的報告以後,有沒有再去確認他得到的Class1無塵室裏沒有XCDA這個消息到底是誰提供的?還有你為什麼不再跟工廠端確認是否真的是這樣?小王他是研發單位他跟你報告如此的結論,你如何確定他的報告是否為真?好歹你怎要有在台北工廠會比較快完成的思維,工廠的事你是否該詢問一下李廠長做再次確認的動作?」。楊協理倖倖地說他沒有再去跟李廠長確認消息是否為真。而邱董問起小王:「你這個訊息是誰提供的?」。小王回答說是台北廠的廠務小匡告訴他的,邱董再問小王是否知道小匡才剛剛到任沒多久?小王說他知道。邱董提醒他,那為什麼不去多問問一下其他人一下。楊協理可以跟李廠長再次確認小王的報告是否為真,沈協理可以去多問一下張處長到底是要代工清洗光罩還是急著要實驗,小王可以再多問一下台北廠比較資深的洪副理看是否廠務的說明為真。結果最後是公司花了錢浪費了寶貴的送樣時間,還要讓老闆跟客戶陪不是的多輸局面,原因只是專案管理協調上出現了很大的問題,這些的參與人員對於整體目標認知不清,沒有一個起始的會議確認整個專案的總目標,然後大家各自為政,造成跨部門的橫向溝通與聯繫出了問題,最後結果就成了這個樣子。

在這整個專案管理決策的過程中,由於沒有先行建立共識與專案要達成的總目標,導致每個人決策的優先順序與考量點都不一樣,對於完成的任務目標的認知也不同。如果整個華力認證的專案經理(如張處長)可以讓大家可以理解公司的策略是聚焦在如何趕快取得客戶的認證,大家在決策的認知上也不至於像此一個案一樣每個人都只有見樹不見林,不知道決策的重點是趕快將樣品清洗到符合規格送去給華力認證通過,交出拿到訂單的成果。如此一來就不會有出現一些不必要的雜音影響到最後結果,目標清楚大家就會多問問一些正確的人,也才會做出正確決定。

一開始沒有這樣建立共識機制,結果是一群主管在原地瞎忙了好幾天,遇到許多要他們決定的事,又不知道該怎麼辦,最後就是覺得挫折、左右為難,因為這件案子剛好有老闆拜訪高層而介入,所以所有主管決策思維便聚焦在猜測老闆的心意,由於害怕被老闆責罵,擔心只要做決定老闆就會有意見,乾脆等老闆受不了以後讓他直接指揮才不會老是被罵,殊不知老闆介入也是希望趕快達成最終成果-「取得訂單」。一個沒有能力最終交出成果的經理人,就算在每一次的過程中都有一篇完美的說詞,可以將責任推給其他人,這個沒有成果的經理人在久久長長公司的最終結果一定是被降職或者離開。所以當他開始展現了不決定等待老闆決定的行為時,就是他經理人職涯惡夢開始的起點。

在這個個案中,我們可以看到整個決策的過程荒腔走板,雜亂無章像一群沒有管理經驗的小朋友卻身居高位。主管因為聽到老闆說不想花費運費到台南,猜測老闆在乎的重點一定為成本選項,在第一次主管會議上被老闆質問,以為是要花昂貴運費將機台運至台南廠區所以老闆不高興。所以當第二次聽到需花8萬元加裝XCDA管路,當下就認為會被罵,所以最終還是決定將機台運至台南廠區,結果還是花了8千元運費與耽誤了許多天。沒有人知道根本的重點不是成本而是一個符合清洗認證通過的樣品被安全的送回去中國華力最後取得訂單,這才是大家該努力的重點。

如何快速服務好客戶,交出客戶期望成果,讓客戶跟公司之間建立起非常緊密的客戶夥伴關係,這是久久長長公司經營最重要的策略主軸,上從老闆下到基層主管,大家管理的職責是督促公司裏的每個人如何快速滿足客戶的需求,而一旦客戶需求沒有被滿足,會變得跟此個案一樣狀況,將會有來自客戶端的懲罰,而客戶端的處罰是什麼?就是不給訂單、公司就沒有了營收,沒有營收的公司不走下坡會非常奇怪的。公司的經理人如果不是聚焦在關注客戶而是關注老闆的反應,那這家公司走向滅亡只是遲早的事,而久久長長公司此次事件看到許多事情。是”客戶”沒有真正被經理人關注,是事件所呈現出來的重點問題!服務好客戶,並滿足客戶的需求,才是大家該關心的事情,而不是去猜測老闆的心意。

結果一周之後來自於華力客戶端的回覆,「該兩片光罩沒有通過測試,光罩雖然有比送來的原始狀況乾淨,但是卻有許多大的灰塵附著在其中。所以客戶認為沒有通過認證測試」。邱董得到消息以後要求楊協理去查清楚為何會如此結果,結果楊協理的報告可真的是跌破大家眼鏡,因為客戶送來的光罩盒,工程師最後沒有將它清洗乾淨以後再裝上這兩片清洗好的光罩送回去。結果是一個髒盒子裝上了洗乾淨的光罩,想當然耳怎麼會通過測試。

收到這樣子的最終結果報告,邱董在辦公室裡他的座位上為此陷入了沉思,他該如何解決經理人此一只見樹不見林的現象?

個案問題與討論

  1. 為什麼華力不直接採用久久長長的設備即可,還需要如此的評估動作?
  2. 業務傳遞客戶的訊息給內部執行,如何能正確地傳遞給每個支援相關單位目標與重點順序?
  3. 你認為大陸事業處的張處長在此次的個案中哪裡沒有做好?
  4. 一個專案的策略目標與欲達成的成果如何被專案的相關人員理解?
  5. 專案的決策優先順序該如何形成大家一致的標準?
  6. 光罩來到倉庫三周之久才在大陸事業處的業務人員方面追蹤後才知道已經寄到台灣了,這個責任該由誰主動追蹤?
  7. 小王得到的訊息來自工廠端的廠務人員,他依廠務給他的訊息回報給他的主管,你認為他有過錯嗎?
  8. 華力公司那兩片光罩清洗最後的測試結果失敗,你認為真正的原因是什麼?
  9. 楊協理、沈協理最後決定南移清洗,你認為他們兩個下決策犯下什麼錯誤?
  10. 為何一家好公司應該是聚焦在關注客戶而不是關注老闆的反應?
產品開發產品認證組織銷售策略行銷家登

銘乾寫的個案14—六吋光罩盒銷售成功啟示錄—為客戶解決問題就是最佳的銷售

六吋光罩盒銷售成功啟示錄

角色介紹

  • 邱銘乾是家登精密工業股份有限公司的創辦人兼總經理。
  • 林添瑞是家登精密工業股份有限公司的創辦人兼副總經理。
  • 蘇工程師是T公司FAB 製程工程部工程師。
  • 張副理是T公司EBO(光罩事業部)工程部前任副理。
  • 李副理是T公司(光罩事業部)工程部接任副理。

個案公司介紹

家登精密成立於1998年三月,是由邱銘乾、林添瑞兩個以前是公司同事的好夥伴一起合資創辦的,他們倆最初籌集資本金三百二十萬元加上跟設備商以分期付款的方式買了兩台CNC綜合加工機與CAM軟體,就在新北市新莊區租了一間不到80坪的廠房,成立了這家公司,草創初期兩人聚焦於專業的CNC塑膠模具加工生意,由於當時大環境對於精密模具加工的市場需求甚殷,兩人憑藉著優異的CAM(電腦輔助製造)的專業技能加上主動為客戶提供許多免費的諮詢與建議,這深受客戶歡迎,所以從創業初始第一個月公司就開始有了盈餘。

在1998年當時由於整個台灣PC產業的榮景造就了許多電子新貴的興起,例如現在的電子五哥,鴻海、廣達、華碩、仁寶都是在當時十分火紅,因為專業電子代工EMS的崛起,所以相對應於3C產品的相關產業也通通被帶動了起來,在這個時期最被重視的需求就是「品質」、「速度」,而決定專業電子代工廠(EMS)是否能有效從國外大廠裏搶得訂單的關鍵能力就是「高精密模具製造能力」。因為模具它是決定「品質」、「速度」這兩個核心競爭力的重要部分,沒有辦法有效的掌控模具能力就會在產品的推出速度上落居下風,而這個關鍵能力也是鴻海後來能在此代工領域迅速崛起成為霸主的原因。

而一個精密模具要能被快速的完成,最重要的關鍵技術就是所謂的CNC模具加工技術。因為這個CNC加工是整個模具製造技術當中佔有最大加工時間比例的部分,也是技術門檻最高的部分,所以說若是一家要想承接廣達、英業達等大廠的筆記型電腦的塑膠外殼模具生意的模具廠,他要嘛是自己擁有CNC模具加工技術,不然、就要有一個技術很好的CNC加工廠來配合,若是他沒有一個好的CNC加工廠來配合,那麼他一定沒有辦法跟同業競爭的。而在此產業環境下剛剛創業的家登精密,因為兩位創辦人都是在高職讀模具科畢業的關係,同時也具有非常豐富的CNC模具加工專業技術與能力,自然而然在創業初始機器一買進來以後生意就源源不絕。成功的踏穩了創業初始的第一步邁向好的開始。

家登精密創業初期主要是以塑膠模具的精密製造與CNC模具加工為主,是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。所以在公司成立的初期,組織層級與指揮體系並不會太複雜,公司文化也是以製造為導向,員工們都是來自模具產業都習慣於舊有模具行業的思維與做法,而且初期前兩年家登公司裡面的員工幾乎100%都是兩位創辦人的兄弟姊妹或者是親戚,所以很多時候公司的制度與規章就不是那麼的健全與完整,但是很幸運的,因為外面環境使然公司的營收跟獲利還是不斷地逐步成長起來。

雖然創業初始就取得不錯的成績但是邱總也從與這些模具大廠的採購人員互動中了解到,因為成本的考量這些台灣的OEM大廠陸陸續續已經將生產與組裝工廠外移到中國大陸去,未來勢必也會要求配合的模具廠商外移到大陸去。這讓邱總面臨一個抉擇,到底要根留台灣將公司升級轉型到其他產業?還是也跟著大家將工廠遷移到大陸去發展?因為他很清楚人無遠慮必有近憂,全世界的經歷情勢發展必定會迫使製造型企業加速加快往大陸發展,身為台灣的3C產業供應鏈的一環勢必無法避免。而身為一家公司的領導者最重要的職責就是帶領公司避開危險走向康莊大道。他必須在危險還沒到來之前就要做好處置與預防的工作。基於對大陸商業環境的不了解,因此他下定決心要帶領公司留在台灣轉型升級自己的技術。

也是這個緣故,邱總雖在家登創業初期就取得不錯的成績,並不會因此而洋洋得意故步自封,他總是不斷的在思索著如何帶領公司升級轉型,如果五年後公司有可能會面臨什麼樣子的困境,那我們現在該採取什麼行動來避免公司未來陷入這樣子的困境?所以他不斷的在探索有無任何轉型升級的機會。後來台灣產業漸漸往高科技發展,許多新創的高新技術公司漸漸地在台灣的科學園區嶄露頭角,尤其在政府喊出「兩兆雙星計畫」,半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。

接觸半導體產業的緣起

由於邱總的太太是住在新竹竹東,她在學校一畢業以後就在新竹科學園區一家外商M公司上班。她所服務的公司主要是供應半導體產業重要的關鍵零組件,隨著2000年也就是千禧蟲危機所引發的升級電腦的產業榮景發生,他們需要在台灣找尋新的供應鏈來滿足他們這個額外來的訂單需求。也是這個緣故讓家登公司第一次跟半導體產業有了接觸。而當初邱總看似簡單的一個鋁框產品,從一開始研發到最後接到第一張訂單開始生產出貨卻足足花了邱總將近一年的時間才研發完成。從一個完全不懂半導體產業的門外漢,花了比別人更多的時間去研發與學習,這中間最大的困難不是把零件加工完成,而是如何建立一套完整的流程、品質檢驗與產品保證的品保系統,讓這個屬於半導體等級的美商M公司認證成功。這個對於一個傳統台灣黑手產業出身的公司裡面所有的員工都是一項巨大的挑戰與壓力,在這期間邱總也是遇到許許多多的困難與痛苦,每每遇到瓶頸的當下推動邱總繼續堅持下去的動力就是公司必須在台灣走出代工的宿命,不然公司明天還會面臨更大的困頓與挑戰。

在經過一番堅持與努力下總算打敗其他一起評估的三家競爭者,成為唯一研發成功獲得認證取得獨家訂單的廠商,也是因為願意不計成本幫他們接少量客製化的訂單,更做到今天下單明日送貨的即時服務,這種服務精神深得該公司台灣經理人的喜愛與推崇,在經過三個月的小量訂單通過品質要求後,就將整個分公司的訂單幾乎全部下到家登公司裡來,家登公司營收與獲利也呈現爆炸性的成長。就在那時,隨著客戶的需求不斷的提高,邱總也順勢新購設備與增加人力來應付這個訂單,但是好景不長,該客戶的美國總公司方面後來強勢要求要與邱總合資一家鋁框加工廠來承接自己本身的訂單需求,由於強勢一方不願意降低合資條件,而邱總這方由於剛剛創業不久,實在拿不出多餘的資金來投資,最後雙方談不攏而破局,該客戶就立刻將後續的所有訂單終止出貨,並不准台灣方面再下訂單給家登。邱總應變不及,在剛剛備了一大堆原料庫存、新貸款買了機器,與新增許多員工的情況下突然之間就面臨到不准出一丁點貨到該美商公司那裡,這讓邱總整個措手不及,不管邱總怎麼地去協商與哀求,美國總部就是堅持不准放行進貨,釀成家登成立以來第一次差一點倒閉破產的危機。最後在一連串的緊急處置與銀行方面沒有抽銀根的狀況下總算勉強存活了下來。

危機也是轉機

這個事件過了沒多久之後,在一個偶然的機會下,因為在前代工生產的美商公司台灣區經理的引薦下,邱總第一次跟國內的半導體大廠t公司有了首次的接觸,該公司一位蘇姓工程師主動打電話到公司裏來要求邱總幫他們承製一組塑膠真空成型模具,邱總很好奇為什麼他會知道家登公司的電話與我們會製作真空模具?因為真空模具對邱總公司而言不算是常常生產的產品,蘇姓工程師說是經由是t公司供應商的美商M公司台灣區經理的介紹的,而且他要求邱總要看家登公司製作的模具SAMPLE,這讓邱總想起來在還沒有被斷單之前有被要求承製二組該公司的塑膠真空成型模具,想不到模具剛一完成還來不及出貨,就在被美國總公司下令斷單的情況下一起不能出貨變成公司的呆滯庫存。邱總趕緊去翻翻倉庫最後被他翻出來,於是乎模具就這樣被隨手裹上破布被邱總帶上車下去新竹科學園區見了t公司的蘇姓工程師了。

第一次下新竹科學園區找到t公司的FAB4廠蘇姓工程師,當邱總看到了雄偉的FAB無塵室建築,在廠裡的有漂亮的前台會客室,寬敞的餐廳與忙進忙出的員工們,這不禁讓邱總睜大眼睛直呼有為者亦若是。在見到蘇工程師以後他手裡拿了一個類似容器的東西,他一見到邱總就先要求要看到邱總帶來的模具。看完模具後他非常的高興直說「沒錯,我就是要做這個東西」。然後他舉起他隨手帶出來的東西說到,「邱老闆,我要你幫我修改或製造這個Reticle SMIF Pod,你能做嗎?而且我時間有點急迫,一開始我只要你幫忙更換它的零件成為有ESD效果的就好,未來我們若有進展再來製作整個新的。」聽完蘇先生連珠炮式的說明,邱總聽的是一頭霧水,因為自己根本是第一次來到半導體廠怎麼會一下子就會呢!但是看看蘇先生一臉急迫且認真的樣子,他也不好意思立刻拒絕它,加上他對這個產業是存有一些好奇心的,所以他跟蘇工程師說:「看起來應該不困難,我願意去接受這個挑戰幫你修改這個產品。」蘇先生聽完很高興就引導邱總進入他們的餐廳找了個角落就開始與邱總討論起來他想要修改與製造的東西。

蘇先生一坐下來就劈哩啪啦的不斷地跟邱總說明他的要求,還有希望邱總幫他修改的地方,邱總在一旁努力地做筆記,但是每當蘇先生他說起那些專業的英文詞彙他就不好意思的將簿子挪移到蘇先生面前請他幫忙書寫下來,所以一個會議下來簿子上填滿一些邱總從來沒有見過的半導體的專業詞彙,什麼Outgassing、ESD、SMIF等等搞得邱總頭很大。當會議接近尾聲的時候,邱總最後問起蘇先生到底Reticle SMIF Pod是在做什麼用的,蘇先生也愣了一下說邱董你不是剛剛說會做嗎? 邱總不好意思地說我是第一次聽到這個東西啦,不過沒關係我會努力幫你搞定它,蘇先生只好耐起性子跟邱總介紹起它的用途。到了最後邱總好奇的問起蘇先生,「這個產品應該是國外廠商製作的,為什麼蘇先生你們不繼續找他們修改卻來找我呢?」。聽完邱總提問後的蘇先生頓時整個情緒都上來了,他拍起桌子大罵道:「可惡的美國A公司,竟然非常的傲慢將原本的POD產品一次漲價漲三倍,而且還撂下狠話不接受漲價就不賣,仗著他是獨家生產的廠商欺負我們太甚。邱總如果你可以幫我研發成功改良這個產品我定會全力協助你進來t公司的。」

聽完蘇先生的說明,邱總喜出望外覺得這個生意有利可圖,但是他緊接著問:「不知道一個廠需要多少數量的POD才夠用?」蘇先生回答說:「我們一個廠約略需要6000個」,這個回答讓邱總整個人興奮起來,他繼續追問:「那到底t公司有幾個FAB廠?」蘇先生回答他:「這裡是FAB 4,我們總共有十間FAB」,哇 ! 邱總約略估算總共將近六萬顆POD總共好幾億元的需求,這可是一筆大的生意啊。接下來他小聲地問起蘇先生,「不曉得,如果我們家登公司幫你成功研發出來,貴公司會願意出價多少來購買?」蘇先生豪氣地說:「如果你的價格比原廠便宜1/3以上,加上品質、功能都一樣甚至比原廠好,那我們有什麼理由不去買它呢?」。聽到這個價格後邱總連忙跟蘇先生拍胸脯保證說:「不管它是多麼的困難我一定全力以赴幫你搞定」。然後他拿起筆記本與樣品一路吹著口哨回家了。

成為創新服務解決方案的提供者

回到公司後,邱總連忙找了他的共同創辦人林副總討論今天的所聽與所見,他告訴林副總。他覺得只要好好把握住這次的機會,公司就有機會未來藉由半導體產業的營收與獲利,成功地在台灣的股票市場上市或上櫃。因為今天蘇工程師所表達的意思中,他可以由此判斷出台灣半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,因為過去台灣半導體產業過去都是直接引進國外原廠的技術,所以許多的設備與關鍵零組件這些技術引進廠商並不敢直接去找其他替代品,因為要承擔的風險太高了。能否順利技轉產出產品的重要性大於採購成本的節省。但是當t公司慢慢成為技術領導廠商,他勢必要培養起屬於自己的研發與設計能力,尤其他必須有一個可以配合他創新需求的供應鏈。如果此時家登公司能把握住這個千載難逢的機會相信未來成長可期,這樣他創業初始設定的未來公司上市上櫃的目標就有實現的可能。

因此邱總便毅然決定要將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域,他要以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案,同時並與國際大廠技術合作,拓展家登精密的生意範疇到全世界的半導體廠商,期望可以藉由在全球的佈局來建構獨特的競爭力。

由於過去以來公司是從事少量多樣的精密塑膠模具製造的業務,當邱總決定將公司轉型往半導體產業發展,而且是定位於服務提供商這個角色,這兩個產業之間的差異是非常巨大的,一個是傳統以模具製造技術能力為核心的製造業,另一個卻是以製造技術為核心,提供客製化的解決方案給像tsmc這樣子的半導體領導廠商的服務業。這會對組織帶來艱巨的挑戰,邱總深知如果要在半導體行業成功,除了專業能力以外,另一個重點是必須先建立起「用心服務」為核心的公司文化。他知道面臨這樣的轉型,首先要先建立起公司全員必須具有勇於挑戰、創新的精神,以避免組織轉型會因為員工的思維與做法跟新的產業所需的文化要求不一致所導致的轉型失敗。重新塑造公司文化必須要先從改變員工的思維開始,但是絕對不是只要開個會跟員工們佈達命令即可達成,而是要配置適當的做法。而領導人以身作則帶領他們挑戰過往沒有做過的事情這是一種有效的方法。

基於這些建立起匹配公司策略的公司文化的考量,邱總很早以前就開始辦理員工定期聚餐、開辦每個月一次的全體員工大會,更在每周四晚上開辦所謂「與Bill有約」課程(邱總的英文名字叫Bill)來跟員工持續不斷的教育訓練,說明組織變革的原因與作法,也常常召集同仁一起去爬山、健行來建立起親密關係。

邱總的經營理念,是以要求全員要有顧客至上的服務精神與意識,用客製化的製造、設計核心能力來滿足其目標客戶的客製化需求,藉由提供各種製造的服務達成其差異化的策略目的,進而獲得合理的利潤,並將利潤分享於股東、員工、供應商,最終期能達到「成為久久長長的幸福企業」。

家登的公司使命:提供全球關鍵性材料的創新技術。

家登的公司願景:全球半導體領導廠商關鍵材料創新技術的首選夥伴。

公司核心價值觀:誠信正直(honesty & Integrity)、卓越創新(Excellence)主動當責(Accountability)、雙贏夥伴(Relationship)、團隊合作(Teamwork)。

堅持、才是幸運的原點

邱總從t公司回來後就趕快的將蘇工程師要求的真空模具製作完成後,並依照蘇先生指示的原料生產好第一批POD的零件樣品叫做Low liner送去給蘇先生做測試,同時正式取得家登公司第一張來自 t公司總價五萬元的模具訂單。想不到樣品打好送去測試就因為靜電問題而失敗,本來蘇工程師想要就此放棄這個改善案子,但是邱總主動跟他提起他願意幫他去找出最後可以使用的材料。蘇先生喜出望外好高興邱總願意幫他忙。從此在將近快一年的時間裡邱總找遍全台灣大街小巷找了不下4~50種材料來給蘇先生做實驗,他不斷的利用他在模具業及射出同業的人脈找尋可以通過認證的材料,但很不幸的還是沒有一樣能最後通過嚴格的實驗。這讓邱總好不喪氣,但是邱總想到這是他能進入半導體產業的唯一機會,他還是不放棄繼續尋找任何可能的機會,持續堅持的找材料、製造樣品送去實驗的循環一遍又一遍。

有一天邱總在公司接到一通自稱是某某先生的電話,他告訴他是否在找一個抗靜電的Sheet材料?邱總說是,於是乎他給了一個電話號碼,並告訴邱總那裡有他想要的材料,然後就掛了邱總電話。邱總抱著姑且信之的態度撥了電話過去,果然找到了一種來自美國的抗靜電材料,做好樣品送進去再次做了實驗,想不到竟然通通通過測試,這讓邱總喜出望外,想說好不容易有了好大的進展,但是過了一陣子,邱總一直遲遲等不到蘇先生通知他通過測試要開始採用,於是乎他撥了通電話給蘇先生,蘇先生告訴他是因為他的老闆遲遲不願意下決定,因為黃光製程是非常重要的的一環,稍一有疏失帶來的損失將是以億計。所以非有100%信心他們是不敢貿然更換元件與供應商的。

後來,在蘇先生的要求下,邱總將材料商原始的資料毫不保留的通通交給t公司,而t公司蘇先生的主管藤副理就照著邱總所給他的美國材料商資料撥了通電話給他們,想要詢問並了解這支材料的特性,想不到,美國材料商方面知道對方是t公司趕緊派了一個有豐富經驗的業務來拜訪 t公司介紹該材料特性。當蘇先生拿著Pod的樣本並且告訴他t公司的需求特性之後。美商的業務人員看到樣品後非常驚訝的說:「這就是我們家的原料做的產品,兩個是完全一模一樣的原料」。邱總靠著神奇的一通電話在台灣找到跟美國原廠完全相同的原料,這讓t公司的高層頓時變得有信心了,於是乎藤副理批准了Low liner更換計畫,也讓家登公司正式成為t公司POD的合格供應商。一個陌生人的電話讓家登公司正式取得進入半導體產業的門票。直到今日邱總還不知道當初究竟是誰那麼好心可以為一個努力工作的年輕人他微薄的請託指點出一條康莊大道,誰說努力與堅持是沒有用的,因為若你沒有堅持下來,老天爺怎麼知道你玩真的還是假的,當他知道你是玩真的他就會派個天使來幫助你的。話說如此,就從開始接觸蘇先生到最後成功量產出貨也讓邱總花費了將近一年多的時間才完成,很多人都只看到成功的一面卻看不到為了成功所必須付出的東西是什麼。

當家登公司第一批要出貨的Low liner,由於被要求被需經過無塵室清洗之後才能出貨,所以他們在新竹湖口找了一家專門從事半導體級無塵清洗的廠商來幫忙清洗,可是好事多磨遇到了許許多多交期及品質控制的問題。這讓邱總萌生想要自己蓋無塵室來控制產品品質的念頭。而客戶由於是第一次更換成台灣廠商生產的原因,要求的標準也是非常的高,畢竟在半導體產業,只要一個不小心公司的損失都是從億元起跳,當然這些的困難在家登員工的通力合作下都一一克服而且解決也順利出貨了。

6025光罩盒製作的起始點

有一天邱總親自送貨進去t公司的倉庫,在送進去前的暫存區,邱總看到一堆黃色的盒子,從外面的包裝盒看起來像是從日本進口的樣子,於是乎他跟物管人員聊起天來,他問說那是叫做什麼東西是幹什麼用的?對方回答說是叫做6025光罩盒,是在他們公司的EBO部門在使用,每個月有好幾千個的數量要買。這個消息引發了邱總的興趣,他評估以後決心要開發這個產品賣進去t公司及全台灣的光罩公司。

邱總心想若是POD產品維持現狀,產品都是委外生產,雖然比較輕鬆容易但是最後一定會在技術及規模上受限於外包商,而且客戶也會擔心公司的品質控管能力,無法擴大服務客戶的種類。而讓邱總最擔心的部分是這些外包商的規模都比當時的家登公司大許多,而客戶也都到他們那裡去稽核過了,萬一這些個外包商未來回過頭來搶訂單,那不是多年的辛苦就付諸東流了嗎?所以站在防止機密外洩等等原因,公司實在該自己擁有專屬生產線才是最好的。

但是若只是為了當初第一個POD產品線就貿然的去設立一個無塵室來生產與清洗則成本會划不來,一個無塵室需要24小時不停的運作,一旦啟動運行就不可能關機,可是初期POD每個月訂單最多才幾百顆,若只為這一兩百顆的清洗量,這個無塵室的產能一個月內只會用到幾天,其他時間就只能閒置,如此一來水電的成本耗用很大,人員也無法穩定配置。如果真的要設置無塵室等級的生產線,為了打平無塵室的日常開支與攤提,勢必需要找到一個可以每日固定生產的量產品來攤提,設置這個無塵室才具有可行性。

而t公司每個月有好幾千顆的6025光罩和的需求量,邱總直覺認為若是成功取得認證出貨,家登公司就有設置無塵室的能力了。邱總趕緊找了蘇先生跟他詢問有關EBO 6025光罩盒的資訊,想不到蘇先生過去服務的單位就是在EBO部門,他也很高興幫忙,於是乎經由他的介紹認識到負責光罩盒評估的工程部門的張副理,邱總約了張副理說明家登公司有意開發6025光罩盒來意後,張先生開門見山就說:「邱總,很抱歉,你可能不了解光罩在半導體工廠它對於生產的重要性,一片光罩是非常非常精密與昂貴的,一旦它出問題會給工廠帶來的損失是好幾億元計,我們公司不可能為了幾百塊的價差而將將光罩盒供應商換成國內的廠商,他省不了多少錢但是卻會有很高的風險的。而且我以前在台灣的其他傳統產業工作過,以台灣工廠的素質和生產環境,本公司是不可能考慮國內廠商生產的盒子,請您打消這個念頭吧。」

邱總聽完之後並不死心,繼續經由閒聊的模式還是問了許多有關光罩盒的資訊,例如:需求總量,張副理說:「我們這邊是三廠,另外二廠、八廠還有剛建好的南科六廠都需要光罩盒,每個月光罩盒的總需求量在五千到八千不等,目前購入價格每個大概七八百塊左右。」小邱在心裡盤算,六千個數量乘上每個約八百元總共每個月可以貢獻約四百八十萬元的營收,這個產能數字剛好可以作為公司無塵室日常營運攤提,是家登要建無塵室最理想的量產品項目。但現實狀況就如同張副理所言,一個盒子才買幾百塊,但裡面裝的是好幾十萬的光罩,盒子品質保證的要求遠高於成本下降的誘因,即使邱總願意每個降價兩三百塊來賣,但對t公司公司來說只是微乎極微的成本節省,所以張副理才好意規勸總邱打消這個念頭。

了解到現況後的邱總仔細思考著,就客觀環境來看,若是想要生產光罩盒來賣給t公司若純粹只用低價策略看來是不可行,需要找到他們願意更換的理由才行,現階段公司要生產高品質的POD就需要一間無塵室,就算POD的利潤夠高到可以攤提日常營運成本,但是人員的閒置也會是一個管理上的問題,為了能蓋無塵室,讓它達到無塵室的運作效益,所以即使張副理一開始就潑冷水,但邱總還是下定決心非取得6025光罩盒的訂單不可,於是他三番兩次地去t公司拜訪張副理。

不久張副理調職了,換上的是李副理,邱總繼續和李經理維良好的關係,常常免費幫他製作或維修一些工程單位需要的小東西。和張副理一樣,邱總一提起光罩盒,李副理就老實地表達不可能為了區區幾百塊去將廠商更換成國內的,他說:「除非你們公司已經蓋好無塵室,我們才會考慮去評估,如果沒有無塵室那就什麼都別談了。」邱總聽完之後很高興的說「只要我們有無塵室你就願意評估光罩盒了喔 !」。李副理連忙搖搖頭說只是有可能而已。就只是這樣的一個小小的可能性,邱總回來後說服共同創辦人林副總就開始整個家登公司最雄心勃勃的無塵室建廠計畫。

因為兩位創辦人的背景是模具製造,完全沒有射出成型的經驗,於是乎邱總去找他國中跟高中的死黨兼好朋友黃先生,希望三人各出333萬籌集1000萬的資本另外成立一家射出成形兼無塵清洗的工廠。後來因為評估後風險太大的緣故,此計畫改成直接由家登公司成立工廠,而非以另外一家公司型式來處理。在七八個月後工廠無塵室建成,機器買好,一套專屬家登的6025光罩盒生產的模具也開發完成了。

邱總很高興的拿著新開發好的6025光罩盒去給李副理,並且熱情的邀請他來工廠看看,李副理聽到之後直呼邱總你瘋了嗎?我只是隨口說說而已,你卻當真去幹?未來你公司要是出事了我可不管喔,但是最後李副理還是一起邀了他老闆去看了新建的工廠並且給了許多寶貴的建議。他最終還是沒有真正啟動評估行動。而邱總這間無塵室就真的是三天打魚五天曬網了。

為客戶解決問題就是最佳的銷售

有一天,李副理突然打電話給邱總,問邱總能不能下來新竹四廠一趟,邱總到了工廠以後,李副理拿了一顆8吋的晶舟盒來跟他開會,他說明是廠內要運去南科六廠的光罩盒在運送時出了問題,希望邱總幫忙解決。原來t公司六廠才剛蓋完,還沒有正式量產,所以有些光罩片都靠新竹廠的EBO支援,他們過去以來都將光罩盒裝在一個傳統釣魚桶的冰箱內,再請計程車運送到台南南科六廠,一直以來也沒有出過問題,好死不死這次運送時計程車在高速公路上發生車禍車子整個翻車,釣魚桶裡面的光罩全部摔出來破損報廢了、造成工廠生產延誤損失好幾百萬。t公司對於這樣事件必須有再發防治的因應措施,經過檢討他們認為用晶圓運輸車是最安全的方式 因為晶圓運輸車都有氣墊裝備,而且運送過程十分小心、天天下台南又都有保險,這是運送光罩最適當的方式,而且只要佔一點車內空間,就可以被倉庫系統化的管理、保護和儲存,所以李副理希望邱總可以幫他們做一個專門運輸光罩的光罩傳送盒 (shipping box),希望其外觀、主結構等等都和八吋晶舟盒一樣,只是需要在裡面隔出四個空間,裝下四片光罩盒讓它放入原本放晶舟盒的紙箱內隨晶圓運輸車送下去台南。李副理將光罩傳送盒的需求明確地告知小邱,要小邱回去評估製作的可行性一下。

邱總回來後仔細計算成本後,第二天再去跟李副理開會,他說光模具費大概就要兩百萬元,而李副理告知說全t公司只有將近五十個需求量,邱總就說那每個要賣到5萬才行,李副理得知價格後馬上拒絕,他說原本一個釣魚箱當初的採購成本是3600,公司系統會卡預算所以最多他只能給這麼多錢而已,邱總回報說這個價錢連工錢都不夠支付,還是有可能t公司那邊幫忙付200萬的模具費,那就有機會用3600元出貨,李副理說因為當時沒有編到這個預算,所以沒有辦法,他想想成本要這麼貴也不好意思強迫我們製作,他只好放棄這個想法,將這個案子暫時擱置下來。

邱總回去以後東想西想,他明白李副理是評估能否做光罩盒的的關鍵人物,只要他願意評估認證到建成料號在t公司系統內,公司就有機會做到6025光罩盒的生意,所以邱總決定冒個險,他再跑去找李副理,告訴他說公司願意花兩百萬去開這個光罩傳送盒的模具,也願意一個只賣3600元給t公司,當然數量只交五十個也沒有問題,李副理聽完之後很驚訝地問:「你怎麼願意做賠錢的生意?」邱總表示這是有交換條件的,若家登公司花兩百萬把這個傳送盒案子搞定,希望李副理能開始正式評估家登公司的6025光罩盒,而且只要評估到建料號完就可以了,邱總說:「不求貴公司最後一定要買,但得要有一個合格的料號在貴公司電腦系統裡,如果我們願意虧錢生產光罩傳送盒給貴公司的話,也希望您能幫忙評估6025光罩盒直到料號建好就好,有料號就能證明我們是合格的光罩盒供應商,至於要不要買則是另一件事,我可以對外宣稱已經通過貴公司認證,說不定可以賣給台灣的其他家光罩廠商。」李副理聽完之後才搞明白邱總的目的與企圖,於是乎雙方達成這樣的共識,用光罩傳送盒的開發交易6025光罩盒的料號建置完成。

為了節省光罩傳送盒的成本,小邱用盡各種最便宜的方法,包括自己設計模具、自己CNC加工,最後花了一百多萬就把模具製造出來,還是一顆賣3600元、共賣五十顆給t公司。順利結束傳送盒的案子以後,邱總便開始催促李副理關於6025光罩盒評估的事情了,當然李副理也實現承諾開始了正式評估工作。

建料號是很慎重的事,它代表的是一種嚴謹的程序,誰是最後評估通過者,通常就要承擔最後的責任。李副理基於這個理由對於評估條件是非常慎重的、所以對於家登送樣的盒子百般挑剔,一開始是做了個八角形的光罩盒,李副理說不要,要換成圓角的;而圓角裡面本來是子彈頭,李副理也說不要,要改成斜角;但當改成斜角後李經理又說PARTICLE太多、怕會有碰撞的危險,所以又改成了天鵝頭的結構設計,邱總將這個圓角、天鵝頭結構的設計拿去申請美國、日本、新加坡、大陸、台灣的專利。李副理最後又說材料的outgassing太高 所以又找原料商配了新材料、又加了許許多多的實驗,前前後後也搞快一年開了三套模具,直到李副理挑不出毛病為止。李副理嚴苛認證的程序要求原是希望邱總能知難而退,但邱總將這些刁難化成祝福,成功研發出圓角天鵝頭的光罩盒。驗證成功後,李副理順利替家登建立了6025光罩盒的料號,建成料號的那天,李副理還特地跟邱總說:「邱總啊!我已經完成我對你的承諾,希望你以後不要再來煩我了喔!」邱總說:「好好好,幫我建立了料號就好。」在開了三組模具後,最後總算把6025光罩盒做出來,在t公司內建成料號。 當然也如事先所說的,有料號並不代表會有訂單,t公司繼續跟日本廠商拿光罩盒。

日本廠商的決策失誤

料號建成三個月後,一天下午三點多,李副理緊急打電話給邱總,說:「邱總,你可不可以明天下班之前給我一百個圓角6025光罩盒?我們這邊原來的供應商出事了。」t公司配合多年的光罩盒供應商是日本的 N公司,品質一向穩定,基於成本考量,他跟t公司簽訂的交貨條件是10天前要預先下訂單走海運過來台灣。因為t公司最近產能暴增,需要的光罩數量也突然增加,所以光罩盒需求量也跟著增多,由於從日本走海運到台灣要七天,工廠的物管人員打電話過去日本問問能否先空運一兩百個來應急,不過日本的N公司業務考量到一個光罩盒售價也才七八百塊,而光空運費就要增加五百塊,而與t公司協商他們又不願意出空運費,他們自己也不願吸收造成虧損,在無法達成協議的情況下只好宣告缺貨。

剛好製造單位的人看到公司系統內有家登公司的6025光罩盒料號,便問了工程部主管李副理,問可不可以先跟家登公司那邊購買來應急,李副理當然不敢說這個料號不能使用,因為萬一出事帳是算在他的頭上,但是遇到這種緊急狀況他只好硬著頭皮打電話給邱總,問說能不能先趕工個一百個來試用看看,但同時心裡也懷疑邱總工廠是否有辦法在24小時內做好一百個出貨給他。邱總收到這個消息,知道這是不可多得的機會立刻答應接下訂單,他跟李副理保證明天下午五點下班以前出貨給他。邱總掛下電話後立刻召集各級主管,宣佈公司全體總動員,務必完成出貨任務,大家開始急忙地找材料、調度人力晚上通宵加班趕工等等,果真在第二天下午五點之前做好一百個送去給李副理,解了t公司工廠的燃眉之急,這讓整個EBO部門對於台灣在地公司的反應速度與支援的效率有了新的觀點。因為這個事件,原本N公司是獨家供應光罩盒給t公司的,現在開始之後變成有兩家供應商,N公司為了節省眼前200個光罩盒的運輸成本,惹毛了客戶,造成爾後每年少賣了近萬個的數量,甚至最後是全面退出台灣市場這真是得不償失。

好東西自然就會有好的評價,6025光罩盒產品得到t公司的認可之後,出貨量從每個月四百個左右,到後來變成二千多個,最後又變成將近四千個,出貨數量漸漸增加到最後占了整個t公司需求量的四~五成。幾個月後t公司光罩使用單位,南科六廠製造工程部有工程師,因為光罩導致產品發生問題,他一路追問題,追到6025光罩盒的品質部分,經由他的評估比較,家登和日本N公司的兩個光罩盒的優劣處,發現日本廠光罩盒的outgassing很高會導致最後生產的晶片會有良率問題,而家登公司在一開始評估盒子的時候就已經被李副理以很高的標準來測試所以當然沒有問題,最後N公司的光罩盒被工廠下令禁用,從此以後,家登精密工業股份有限公司成為t公司唯一的一家光罩盒供應商好幾年,直到後來因為公司差一點被收購,EBO又找了一家韓國廠商的供應商為止。

由此可見,料號的建置很重要。要找客戶公司內部具有決策權的人幫你評估新產品,直到將料號建到系統上,這是成為成功的供應商最重要的核心要素。也是因為第一步取得t公司的訂單以後,家登陸陸續續成為國內許多光罩公司的合格供應商,直到現在每個月出貨量直逼15,000個,一年創造將近一億元的營收,這一切的起始點只是來自一顆願意幫客戶解決問題的初心罷了。

【個案問題與討論】

  1. 邱總為何一定要自己興建無塵室?這會不會太冒險了?
  2. 一個陌生人來電告訴邱總他尋尋覓覓已久的材料,你認為這是幸運嗎?
  3. 為何蘇先生會支持邱總這個半導體的門外漢?
  4. 如果當時邱總沒有轉形到半導體產業,你認為家登現在會成為什麼樣子?
  5. 對於產業的事先預測對公司的成長而言為什麼很重要?
  6. 為什麼客戶的困難就是生意的源頭?而未來家登的競爭者會來自何方?
  7. 你認為邱總花兩百萬換料號一事是否是幸運而已,他有可能面臨的風險是什麼?
  8. 為什麼李副理會這麼擔心與不信任邱總的公司?又為何最後他會支持?
  9. 邱總的光罩盒最後成為獨家供應商的原因為何?
  10. 為何N公司業務會犯下如此錯誤?
組織家登

銘乾寫的個案3–模具管理條碼系統的引進—談中小企業資訊化

模具管理條碼系統的引進

個案故事角色介紹

1邱總是久久長長股份有限公司的總經理

2小鍾是久久長長公司的製造處廠長,年資11年。

3 小英是久久長長公司的資材部主管,年資8年,主要工作負責生管與倉管工作,他要向廠長彙報工作。

4 阿祥是久久長長公司的專員,年資10年,主要負責倉庫管理工作,小英是他的上司。

一 . 故事的起點

小鍾廠長擔任久久長長公司製造處的廠長已經好多年了,當公司還很小的時候就是由他負責整個工廠的日常營運工作,小英、阿祥兩人都是他應徵進來公司的,算是小鍾一手提拔的手下。小英他在公司主要負責的是生管的工作,舉凡公司的生產排程、訂單處理,下料生產,倉庫管理及最後出貨等等工作都是他的工作範圍,他對公司非常忠誠,工作上也非常認真,但是由於他從公司規模還小的時候就進來公司工作,當時也還年輕,所以並沒有在大公司工作過的經驗,隨著公司營業額的逐步成長,工作量也同步增加時常忙到焦頭爛額的。

小英有一個手下叫做阿祥,專門負責公司倉庫的庫存管理作業。他來到公司已經10年了算是公司裡的老油條,打從公司人數還不到二十人時阿祥就已經來到公司裡了,算是公司所謂的老臣,公司裡的大大小小事情,許許多多的歷史他都非常的清楚,每一次要找什麼東西或者是什麼樣的生產條件找阿祥問就沒問題了,他簡直就像公司裡的國寶,見證了公司一路從小公司長大成大公司的點點滴滴,什麼新鮮有趣的事情,他都知道的一清二楚。而阿祥常常會提起當年他們如何一群人為了趕貨生產給客戶,大家一起捲起袖子幹活,公司裡不分男女老少大家一起分工合作同心協力,甚至連工廠的守衛也加入幫忙削毛邊,最後終於在客戶要求的期限內完成出貨的故事。像這樣的許多故事常常從這個國寶身上說出來,大家也津津樂道。

阿祥本身是一個非常盡責的人,由於他來公司已經很多年的緣故,本身對於一些公司政策的推行有一些固執的想法,他總認為現在隨著公司越來越大,組織已經失去過去那種彈性與效率,常常有許多莫名其妙的制度流程一直強加上去,徒增整個工作的複雜度與困難,再加上本身個性很直又是個大嗓門的人,有時候工作上心一急火氣就會上來,說話口氣變得很差,往往一些新進的人員會被嚇了一跳,以為他是想吵架,但是跟他相處久了一點以後,會發現他是一個認真負責的員工,一切都以公司利益為考量,他其實只是口直心快根本沒有什麼惡意。但是也是因為這樣的緣故常常一些新人還不了解他的脾氣會被他罵跑,造成資材單位離職率偏高,公司部門間溝通會有障礙。

在久久長長公司還沒有導入條碼管理系統之前,公司的庫存管理系統主要是以手工登錄為主,而在阿祥剛進來公司的年代則更是沒有所謂庫存管理系統,所謂的管理系統就是存在阿祥腦袋瓜裡的記憶,今天哪一組模具放在A供應商那邊生產,明天哪一組模具準備拉去B模具廠那邊修改公模仁,後天又有哪幾組模具準備要在廠內生產,而阿祥桌上那本簡易的筆記本簡單的紀錄一下的資訊,就是全公司唯一可查的紀錄。

隨著公司規模的逐步成長,新開的模具數量開始逐步成長,漸漸的從10套、20套、30套慢慢的成長到將近一百套,而靠阿祥的記憶這樣的管理方式就出現了問題,邱總認為這不是辦法,一天在一次例行的主管會議要求小鍾廠長改善,小鍾廠長經過思索與討論後決定開始採用看板式的管理方式;首先將每一套模具的模具編號做成一個吸鐵銘牌,接著在模具架上做上編號,若是模具在倉庫裡的哪一個儲格,就將銘牌放置在看板上倉庫儲格區對應的號碼上,若是外出借用到供應商,則就將之放至看板上供應商區,並註明是哪一家供應商。所以用這套模具管理看板系統也開始在久久長長公司裡運用了好一陣子。

由於公司的長期計畫是上市上櫃,在上市上櫃的計畫裡最重要的一部分就是公司如何有效的做好庫存管理的工作。因為就現有的紙本庫存管理系統可能未來公司面臨上市審議的這一關會出現問題,就這個緣故邱總經理要求廠長小鍾要去研究導入正式的倉庫管理系統,邱總經理認為應該要一步到位,直接導入RFID庫存管理系統,所以呢他就直接要求鍾廠長去評估這個系統。而鍾廠長在接受命令以後也去找了幾家的RFID廠商來公司簡報,最後由於要價不斐且還沒有辦法保證是否一定確實有效管理,因此鍾廠長給邱總的建議是條碼管理系統要一步一步慢慢來為佳,所以他希望先從資產最貴的那一部分─模具資產先導入模具條碼管理系統做為開始。經過了討論以後邱總答應了這個建議。所以鍾廠長就叫小英去研究看看如何利用條碼系統來管理整個公司近100套的模具,可能因為沒有相關的知識與經驗或者是沒有充分溝通清楚,當鍾廠長叫小英去評估此一條碼系統時,小英並沒有理解總經理的總目標是在未來工廠要導入條碼系統在整個倉庫管理上,而不是只是使用條碼系統來管理模具而已。所以小英在做評估當時只是簡單的考慮容不容易操作與費用多少而已,加上認為只是要用在模具管理上,並沒有考慮未來跟ERP系統資料上的整合性還有資料的即時溝通性,所以最後他們決定採用獨立的簡單的條碼系統與軟體,這種下了未來導入失敗的遠因。

由於是邱總交代了鍾廠長評估條碼系統,而鍾廠長轉而承包下去交代了小英來評估系統。小英在不了解公司整體總目標是什麼的情況下?做完評估完以後決定採購成本最低的解決方案,他們向XX公司採購了一套簡易型的條碼系統,這套系統簡單的說就一台個人電腦裡面安裝了一套簡單的輸出入與查詢軟體,一台條碼印表機加上一台手持式2D條碼掃瞄機,而這台手持式2D條碼掃瞄機裡面有一個資料暫存區,方便先暫時將條碼資料掃進去暫存區裡,等輸入動作結束以後須拿回與個人電腦連線的轉接座充電,並要手動執行資料更新動作。整個操作流程才算結束。這是一套簡易而獨立的電腦系統,電腦就設置在資材室,全公司會使用的人就只有小英與阿祥兩人而已。

而為避免導入過程中模具資料的遺失與錯誤發生,小英也決定傳統手工看板系統與電腦條碼系統並行。在一開始資料上線的過程中頻頻發生因為人手不足的情事發生上線日期延誤。原因是現有人力平常用現有看板系統應付現有工作,本來就已經很吃緊;現在為了導入新系統又加上兩套同時並行,使得問題雪上加霜,常常為了趕工就忘記了資料的輸入,或者看板上的資料也未及時更新,變成新系統光是等待剛開始的書面模具資料資料的輸入與認證時間就一延再延從原本預計的三天變成五天最後變成一個禮拜。而XX公司的導入顧問一開始在要與小英談定一些基礎的輸入格式設定時,小英總是因為許多雜事拖延到預定的規格會議,因為被顧問逼急了他索性叫阿祥去跟顧問們談規格。而阿祥在過去並沒有使用條碼軟體的工作經驗,當顧問跟他談的過程他也只會就舊有的手工管理流程的經驗來跟顧問談,有時候他會很堅持一些特殊的要求希望顧問去設變軟體來符合阿祥的特殊工作習慣。所以我們最後會發現一個非常好玩的事,原本邱總期望的是因為資訊系統的導入可以大幅度增進工作的效率。結果卻是逼的小英需要另外增加工作量。

也因為是同時兩套並行的運作,而持續生產所導致的模具資料變動是一直隨著生產的進行在滾動中,今天剛輸入這一筆模具是在倉庫裡,明天模具實體領出後,因為系統其他模具資料還在建置,所以就忘了在資料中重新更新,等其他的資料建置完成的時候卻沒發現這一筆資料雖然存在在電腦軟體中,但實體卻不知去向,然後又再到處去找模具。而舊式看板系統由於工作的負荷加重老是忘了即時輸入更新。所展現的資料也是有許多地方是錯誤的。造成許多的重複性的工作不斷發生,這樣的情況讓阿祥及小英工作壓力倍增,也讓阿祥的嗓子越來越大。

由於過去以來阿祥的工作習慣一直是有任何人需要用料,他都會優先處理以不讓生產線斷料為主要宗旨。至於後續後台的資料維護都是等下班了以後告一個段落後,再做一次性輸入到系統的工作,常常是阿祥白天忙的到處找模具叫原料處理緊急的事情,等到下班時間告一個段落時比較沒有人來吵時,將今天工作所被規定要輸入到電腦中的資料輸入進去,這樣子的工作習性打從阿祥剛進來公司一開始就是這樣子的工作方式,也從來沒有覺得會有問題,阿祥跟小英都是用拼命苦幹的精神在工作著,卻從來沒有靜下心來仔細思考這樣的工具可以幫助與改善他們的工作效率。模具管理條碼管理系統可以給予兩人即時且精確的資料減少無效的資料蒐集成本,但是它的前提是資料要被即時正確的更新。這需要的是全新的工作習慣來配合,如果阿祥不改變這個工作習慣它的效益就會大打折扣。也由於鍾廠長並沒有深入了解在導入與執行的過程中給與必要的指導與協助,任由屬下作一些細節性的決定,而缺乏從公司策略性的角度給與指導修正,這更加深整個系統的複雜性與不適確。久久長長公司過去以來資訊系統存在的主要目的,都只是單純的事後給財務部門作為帳務處理用,並非做到及時化、透明化、主動管理、降低資訊收集成本這些策略目的,所以這種資料的即時更新舊並不是顯得特別重要,大家也並沒有意識到這是一個很重要的觀念與行為。

隨著條碼系統的導入以後問題漸漸開始發生了,剛開始阿祥還有輸入與輸出詳實的照表操作,但是由於一開始原始資料的不齊備,加上日常營運工作的干擾,雖然沒有百分之一百輸入齊全,倒還有將近九成以上的正確率,而這個模具的庫存資料有時候製造單位需要,財務部門也會來盤點,但是大部分的主要使用者是小英因為他負責整個生產排程計畫,需要即時的模具資料好將它排入生產計畫之中。

所以資料的輸入是阿祥負責,但是該資料的使用者則有許多單位而小英是最最需要該資料的使用者。剛一開始模具條碼系統資料建置好的初期,小英還會上電腦系統做一下資料查詢的工作,但是很奇怪查了10次都會有3~4次的時候資料的顯示是錯誤的資訊。小英往往要另外到處去打電話去找模具。漸漸讓小英失去了對這套電腦系統資料的信任,但是每次他跟阿祥抱怨的時候都會得到一句答覆:沒有問題啊,你沒看我在忙嗎,我待會再告訴你模具在哪裡。

因為一次兩次的失敗經驗後,小英只好重拾他過去的筆記習慣自己記錄模具的進出來管制模具。所以往往他找不到模具,就會開始到處打電話,例如他打電話到生產線問他們模號「97xxxxxx」有沒有在那裏?製造課的主管請他等一下,可能過了幾十分鐘以後他們會回覆給小英說沒看到,  接下來小英會再打電話給模具課,問一下李課長,結果李課長不在,是郭工程師接到他的電話,小英就請郭工程師他看看模號「97xxxxxx」有沒有在那裏,結果郭工程師回了他一句話 :「我沒空幫你找 」這引起了小英的怒氣,當場就開罵起郭工程師,而郭工程師也毫不客氣的反擊回去。就這樣雙方你來我往互不相讓讓場面搞得非常尷尬。小英帶著餘怒又打到供應商那裏問他們模號「97xxxxxx」模具有沒有在那裏,經過了半小時後廠商總算來電告知模具現在在他那裏,然後他再打電話請貨車司機將模具載回來生產單位準備生產。就這樣小英花了將近快兩個鐘頭弄得自己很不高興,郭工程師很不高興。才總算完成他的工作。而模具管理系統此時依就還是一個應付老闆檢查的東西,而不是幫助他們加快工作品質與速度的工具。

邱總對於未來公司的上櫃目標在即,由於庫存管理的正確性是整個上市審查的重點,所以他對於公司導入整個條碼管理系統他非常的急,所以他一開始便告知鍾廠長他會去檢查整個導入與條碼使用狀況。由於小英根本不習慣使用新的軟體來讓自己工作更方便,因為當工作正在忙碌之時要更改自己的工作習慣學習使用新的軟體,在使用的初期根本無法加快速度,反而會拖慢速度。但是礙於邱總強制使用的壓力,所以每當鍾廠長詢問起使用狀況時,他總是習慣性的回報說沒問題已經全部上線了,一切正常使用中,而鍾廠長他由於對系統的不了解,也沒有深入去了解小英與阿祥使用與維護的狀況,所以就相信了小英的報告。

一次的主管會議中邱總詢問模具條碼系統導入的狀況如何?鍾廠長隨即報告說一切正常上線沒有任何問題。邱總聽了以後很高興告訴鍾廠長他會找一天去廠內抽查使用狀況,廠長連說沒有問題。過了兩天邱總去了工廠隨機抽盤了十組模具很驚訝的發現竟然有將近三組的模具資料是錯誤的。他把廠長跟小英找來臭罵了一頓,隨後並告訴廠長要他現時改善,他會再來抽盤一次若是再讓他發現錯誤,即使連發現一組資料也不行。他將會將廠長記大過一支處份。邱總原本想經過這麼嚴厲的斥責,該會順利且正確的維護與使用這套系統了吧?所以他也沒有想過再特意的去檢查這個模具管理系統是否已經確實落實執行了。在經過了將近兩周後,有一天他來到工廠視察時,在經過射出成型部門的一台射出機前,當他看著機台在生產的過程中,隱隱約約感覺好像這個模具好像在跟他呼喚,他突然想起他還要再抽查這個模具管理系統的警告。所以當下他也只抄了這組模具的編號。

當他走回生管室要求阿祥打開模具管理系統,告訴阿祥輸入他記錄下來這個模具編號,當阿祥在輸入之時還信誓旦旦跟邱總說沒問題的。可是當資料出現時當場讓邱總傻眼,電腦上的資料顯示的是該組模具還在倉庫,邱總問起阿祥為什麼現在在產線上的模具,你的資料為什麼是在倉庫?阿祥頓時無言。回到公司後邱總隨即發佈一個公告記廠長大過一支。

第二天小英跑來跟邱總報告說,阿祥確實有做好輸出輸入的工作,那天的資料也經輸入在那支手持式2D條碼掃瞄機裡面。只是還沒有餵資料進去主機裡,阿祥犯的錯是習慣在晚上或者隔個幾天才將資料餵進去電腦系統。所以不該這樣認為我們沒有做好工作?邱總告訴他我的資訊化策略是要達到資料即時有效性,是希望利用資訊系統將資料公開且透明化,讓公司裡所有需要資訊的人有一個共同的平台可以快速的、正確的、低成本的將必要的資訊傳遞給必要的人。我不希望每一次都只靠一個願意工作到三更半夜的人來運作公司。阿祥確實很認真負責,但是他的這種工作方法對於公司而言卻不是有利的,萬一改天阿祥生病了沒辦法上班。我們所有的模具資料都在他的腦海裡那公司的生產豈不是會停擺?輸入到電腦系統的目的是為了讓需要知道模具到底現在此時在哪裡的人,有一個正確的即時的地方可以迅速查到資料。而你現在資料還在手持式2D條碼掃瞄機裡面,只有阿祥知道那這套系統的原始目標就是沒有達到,所以我一定要處罰廠長。小英只好回去接受廠長的責罵。

過了沒多久,因為廠長的嚴格要求,而阿祥不願意改變他的工作習慣,最後黯然離職。

【個案問題與討論】

一、    請問邱總該如何導入模具條碼管理系統?

二、    為什麼阿祥不願意更改其舊有的工作習慣?

三、    你認為導入資訊系統對於公司有什麼好處?

四、    為什麼小英會欺騙廠長?又為什麼廠長會被屬下欺騙?