CEO的胡言胡語孫子兵法家登心得教育訓練

孫子兵法-行軍第九篇

卒未親附而罰之,則不服,不服,則難用也;

卒已親附而罰不行,則不可用也。

故令之以文,齊之以武,是謂必取。

令素行以教其民,則民服;

令素不行以教其民,則民不服。

令素行者,與眾相得也。

 

白話文翻譯

如果在基層士卒們尚未親近依附也就是還未對長官交心,將帥便對他們用懲罰來管理他們,那麼他們表面假裝服從、但內心卻不會心服口服,士卒們若不心服口服,就難以驅策他們全力以赴,他們會很難使用啊!

如果基層士卒們已經跟長官親近依附建立了情感連結,因為這個緣故當他們做錯事該受懲罰,長官基於情感私心無法公正一致施行給每一個相同犯錯的士卒,那麼這個隊伍他們就不可以用來打仗了啊!

所以長官要用文德、仁愛讓士卒知道你在乎他們來使士卒團結依附,用軍法法紀來使士卒遵守紀律聽令行事,這樣的士卒叫做一定可以取勝的士卒。

將帥能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就會心服;將帥不能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就不會心服。

只有將領在平時就能三令五申嚴格執行、禁止的行為,讓軍隊裡每個人知道命令出去了一定會嚴格執行,大家才不敢打馬虎眼,這樣才能兵將相得,上下協調一致成為一支有戰鬥力的軍隊!

 

我的感想心得

「卒未附親而罰之,則不服,不服則難用也;

卒已附親而罰不行,則不可用也。」

孫子兵法的這一段寫領導統御寫得真的透徹,這是一個領導者帶屬下該有的認知。西點軍校對領導人的訓誡有一條「心理要裝著手下人的利益,並且要有能力讓對方知道這一點。」人跟人之間都是一種複雜交錯的情感混和在一塊,憑什麼手下願意真心為你賣命,因為你們彼此建立了愛與責任,期待與依賴。但是一旦這個關係連結太深去影響到組織的公正與公平時,你得到一個人卻失去一整個團隊,對於你追求勝利,又形成一大阻礙。該怎麼做孫子在此段講得很清楚。

文中的「罰之」跟「罰不行」,都是在談領導者自己對待屬下的標準會不會因人而異?不是自己的圈內人,就依法「罰之」,而如果是自己的「人馬」就「罰不行」不行罰他是因為自己的私心,自己人犯錯不罰不是屬下不能罰,罰了他會有損彼此交情嘛,自己人犯錯沒事!不是自己人事情就會很大條?這樣的領導者帶出來的團隊當然士氣會很差,因為你的差別待遇,人人都想爭著成為你的弟兄們,可是一旦他們成不了你的圈內人當然對你而言,就會「難用」,什麼叫做難用?就是很被動,你沒說的東西他們絕對不會主動去做,所以少了主動性當然難用。請記住,「難用」還是比「不可用也」好多了。

「難用」是因為圈外人知道不做不行因為跟你沒交情,打仗一旦退縮不前會被你一刀宰了,但是他不會全力以赴殺敵的,因為跟你又沒有相互親密依附關係,你心裡又沒有裝下他的利益,何必傻傻替你賣命。

但是,別高興太早,已經親近依附的自己人為何「不可用」?因為覺得既然是你的自己人,為何不好的事要他先出頭?如果是這樣那就不是自己人了。殺敵必須冒風險,可能會被敵人宰了,但是違背你的命令不去殺敵,卻不會被你宰了,因為你會罩著他,你會叫那些沒有跟你親近依附的人去衝鋒陷陣,他不去也沒關係,這樣的心態你能期望他能身先士卒一馬當先?這樣子被寵的士卒當然不可能用來打仗。因為沒有紀律嚴明就不會有戰鬥力的部隊。

那該怎麼做才好?

一個會令屬下信服的領導者,一定是一個恩威並施的主管,與屬下打成一片當然沒問題,但該嚴格執行紀律的時候決不打馬虎眼。要先讓人們敬愛你,人們才會在你申明再三的地方敬畏你的處罰,別想新官上任三把火就會成為威震八方的大領導。

所以「文」與「武」就是現代管理學上的胡蘿蔔與棍子的概念,一律胡蘿蔔或一律棍子都是不行的。令之以文是談用仁義讓士卒親附,齊之以武是談獎罰時,大家一致齊頭平等。而且最重要的是從平時的每一件事情就做起,不是在平時沒關係,等到戰時再來做。所有的領導統御都是要從日常的每一分每一刻做起的,讓大家養成平時就服從執行的習慣,才會大家都會有一致性的觀念與行為就不會懷疑領導者所下的命令。平時法令的執行能成功的關鍵是一要事先申明什麼事可以做什麼事不能做讓組織內人人明白、清楚,二有法必依沒有人可以例外,正所謂王子犯法與素民同罪。而領導者要有一個認知,對法令的嚴肅性、權威性、穩定性,比法令的現實性更重要,就算是錯誤的法令執行會發生一些當初沒有預知的副作用,也要在痛過後下次再修改,切不可以貿然停止,否則人民會不服,因為沒有讓他們養成令出必行習慣。一定會心存僥倖心態,這樣就無法建立一支與眾相得益彰的部隊。

CEO的胡言胡語組織績效教育訓練

孫子兵法第十三用間篇

『孫子曰: 凡興師十萬,出征千里,百姓之費,公家之奉,日費千金,內外騷動,怠於道路,不得操事者,七十萬家。相守數年,以爭一日之勝,而愛爵祿百金,不知敵之情者,不仁之至也,非民之將也,非主之佐也,非勝之主也。』

 

孫子說:每次興兵出戰十萬人,長途跋涉千里之遠打仗,老百姓需要負擔的耗費,國家需要的軍事開支,每天都要花費千金。前、後方因為打仗而動亂不安,兵卒疲備地在路上奔波,因為打仗國內不能從事正常生產的會有七十萬家之多,這是因為八家井田一家當兵就需七家負責後勤運輸供俸。戰爭的耗費這麼巨大,會這樣相持數年之久,就是為了爭得勝利的那一天,在每天耗費這麼巨大下,如果主帥居然捨不得在間諜工作上花錢,因為吝惜爵祿和金錢,以致因為不能掌握敵情而致失敗,那這位將領就是最不仁慈的人,最不負責的人。這種人不配作軍隊的統帥,不是輔佐好國君的左右臂膀,也不是一個能取得勝利的好主帥。

 

心得:

此篇用間篇還是在貫徹整部《孫子兵法》的價值觀,就是〝用仁義,使權變〞,兵法不是耍權變、使詭道,不是追求用詐術、小聰明成功的,以走大路行仁義為成功的核心,在必要時才配合演出一些權變之術,最終目的也是希望是仁義之師可以救生民於水火之中。所以孫子才會罵那些不會、不想使用間諜來減少傷亡的不仁之主帥「不仁之至也」。因為他對於每天耗費千金不會捨不得,卻對於如何讓一些人願意洩漏敵情給你的人捨不得花錢讓他們願意當間諜,想想看要人家付出生命代價來當間諜當然要有足夠強烈的誘因,給予爵位或者是一大筆錢都是基本的,但有一些小鼻子小眼睛的主帥卻在想憑什麼他只是講了一些小道消息,我就必需給予一大筆錢?我在這裡幹的要死卻沒有他領的錢多?這是因為他分辨不出錢財跟事情之間並非恆等式。這是一個不懂人性與理性計算的將領,希望他帶領部隊打贏勝仗,這根本是是機會渺茫。

所以說孫子認為一個會打贏勝仗的明君、賢將一定會好好操作情報戰,事先明確知道敵方的真實狀況才能實踐未戰先勝的道理。「是故百戰百勝,非善之善者也;不戰而屈人之兵,善之善者也。」這是整本孫子兵法的核心。如果花錢取得敵情減少自己犯錯的機會並且加速取得成功。那花錢用在間諜上就是最少的代價。

凡是能花錢解決的事,都是代價最低的解決方案。要記得一件事,你給別人錢,不是給對方定價,而是給自己定價。需要給間諜他很多錢,不是因為他的身價高,而是你的身價高,不是因為「他」值錢,而是你的「事」值錢。你的重要之事如果經由他口中得到的寶貴訊息就可以減少傷亡,或是取得重大成功。在這種狀況下你要有智慧捨得花小錢贏大錢。

也許有人會質疑,那萬一間諜他的消息是假消息?沒用的消息那該怎麼辦?這個也很簡單,因為你間諜錢花錢花不夠才會被騙,才會沒有用。請記得花錢只是創造或排除一些可能性,減少你試誤的成本,從來不是百分之百有效,需要這樣花錢真的是因為你的事太重要太值錢了。

 

『故明君賢將所以動而勝人,成功出於眾者,先知也。先知者,不可取於鬼神,不可象於事,不可驗於度,必取於人,知敵之情者也。』

 

所以舉凡歷來明君、賢將之所以動輒戰勝敵人,成功事蹟超過許多眾人者,就在於事先了解敵人的情況。想要事先了解敵人的情況,不可以占卜去問於鬼神與迷信,不可以太依賴自己過去相似的經驗來推測,不能用驗證日月星晨運行位置的辦法去求知敵情,也就是三國演義中諸葛亮常常夜觀星象就可預測將發生什麼事一樣,這是不行的。唯一可行之道就是有人實地在現場看過問過,真正在現場知道敵情才會是真正知道真正能讓人取得勝利的有用情報,真正的情報工作不可以用猜測、鬼神、經驗、星象等等取得。一定要是活生生在現場知道敵人真實狀況的人說出來的情報。

 

心得:

「知敵之情者也」,這段話寫的真的太棒了,就是現代科學實證的觀點,看完這一段不禁讓人懷疑這真的是兩千多年前我們祖先所留下來的智慧語言?西方世界之所以會在近代百年來社會突飛猛進,就是這種理性務實的態度,實事求是的精神引領下,以科學與實作的方式在科學上取得重大的突破,所以我們今天得以享受這樣進步與便利的生活,過去我們華人動不動迷信風水,相信大師說的話,或者一昧只相信自己過去成功的經驗,什麼祖宗家法不可違背都是不科學的觀念。要贏得先機不是靠鬼神而是靠自己找得到 「知敵之情者也」然後有了正確的情報我們就能成功取得致勝先機。不是靠自己過去的經驗去猜測,不是靠算命來做決定,而是客觀來自現場第一手的情報資料。

西方的許多科學研究的方法都是在實踐這段「先知者,不可取於鬼神,不可象於事,不可驗於度,必取於人,知敵之情者也。」所以我們看到統計學會讓數字真實的說真話,經由市調收集到的數據由統計學發現到真實的銷售行為資料,根據市調我們可以做成我們行銷專案提高銷售成功的機率,這就是「必取於人,知敵之情者也」。看來我們這些炎黃子孫都該打屁股了。

CEO的胡言胡語策略管理組織績效成本習性成本會計

淺談組織成本習性

  1. 什麼是成本?

首先,會計學上有兩大學術主軸分別是 (1)財務會計(2)管理會計,而「成本會計」是管理會計裡的範疇,傳統會計單元定義的「成本」表達的是資源的流出。可能是現金、應付義務、提供的服務、或是貿易者預期未來將帶來獲利的:貨品、資產、及購入的服務,他是一句中性的詞彙,不是所有的成本都是不好的。

所以我們要削減成本,例如此次的武漢肺炎來臨你有一堆庫存口罩成本,此時它就從未發生前的不好的庫存成本轉變為好的庫存成本。也不是成本就一定是好的成本,原本的判斷是未來黃金會漲價,所以你先掃進一堆庫存,很不幸的從此之後的金價連續下跌,這時的黃金庫存成本就組織而言就是不好的庫存成本,所以說成本好不好這是一句中性的詞彙。成本會計是較內部管理導向的,注重的是成本管理系統用來了解成本的性質與習性,可以讓資源擁有者將有限資源做最適化分配來管理、創造、富有價值的資產。也就是說成本會計的目的在協助明智且謹慎的監理公司整體資源。

 

2. 什麼是成本結構?

「成本結構」指的是現有組織流程架構所衍生出一系列的規範所帶來的必須耗用的組織資源,它通常會伴隨著不同組織用不同的方式為其客戶創造價值,這個創價流程必須有的資源耗用結構,例如:以產品領先策略的主軸的公司相較於以行銷導向為策略主軸的組織,其所需員工技能與內部營運流程架構就會明顯不同,當然成本結構就會不同。

「成本結構」:成本的結構性是誰決定出來的?內部營運流程架構是誰決定的?

從財務的觀點而言,要想節省成本,除非是流程或作業改變進而改變整體成本結構,否則任何其他的成本刪減行為都是徒勞無功的。而流程的改變要基於策略性的理由,一個具有超越傳統財務管理系統的優秀公司,流程再造必然會從策略出發,從組織結構設計、獎懲系統的建置、到公司的顧客價值主張,重新關注資源投注的重點是否與策略相聯結?是否有地方資源過多,有地方卻不足?然後關注組織的執行力,持續性且長期的投入才能收到成本結構的改變。

 

3. 什麼是組織成本習性

「成本習性」指的是現有組織成本結構下人員固有工作模式下所衍生出一系列發生費用與成本的固定習慣,也就是說一群人用什麼方式工作就會有固定的費用產生,這是強調組織行為會帶來固定會發生的成本。例如:組織的工作排程不良,原本可以使用海運的方式大幅度降低貨運成本,可是常常生產不及,最後只好選擇使用空運方式交付國外客戶訂單,這個組織的運費始終居高不下的真正原因來自生產排程等等因素造成,這就是所謂的組織成本習性。

很多經理人一直努力想要降低組織的成本讓獲利極大化,但往往不得其門而入,無法理解組織成員花費的習性,工作的思維的限制才是無法有效削減成本的真正原因。最後只會做所謂的減薪、裁員、跟供應商議價、延長應付帳款日期等等見樹不見林的事情,因為他不了解有效的控制成本,讓有限資源放在增長極大化的地方,是因為他沒有認清「組織成本習性」才是發生的根本。

要有效運用資源就必須徹底了解公司內的「成本結構」以及這個結構相關的「組織成本習性」,改善成本的第一步要從了解成本習性開始,當然、組織存在的使命與願景與商業模式一定會很大幅度的決定了公司的「成本結構」,後續人員的組織核心價值觀與行為準則也會決定了「組織成本習性」。有時候公司的使命與願景與商業模式要讓它能發揮帶領組織追求成長、達成使命的過程中,經理人使用了錯誤的財務衡量指標,型塑了錯誤的行為準則,當然隨之而來的匹配的一致性(Fit)失能,組織就會失去成長動能,甚至有時候更像是煞車會讓組織一動也不動。所以一些大型的組織擁有有經驗且富有經驗的經理人之所以墜落神壇還是來自於深刻理解組織致勝的關鍵是讓「成本結構」與「組織成本習性」要與公司的使命與願景與商業模式有很好的匹配性,這個一致的匹配性需要經理人競競業業長期不斷的投入改善不一致性使其慢慢趨於一致性。豐田汽車的持續改善TPS就是此類的典範。

改善成本來自於改變舊有的工作習慣,但是最大的阻力來自人們的行為僵固性,人性對於不熟悉的事情基本上都是抗拒的,人們對於自己習以為常的事物會比就具有安全感。當然有時候改善初期帶來的是更差的狀態,這會讓人們認為改變是不好的。但是在這劇烈變革的時代,只有改變自己的舊有行為與思想才會讓我們擁有強大的競爭力。

CEO的胡言胡語策略管理組織績效考核領導讀書心得心得

給Bill有約幹訓班的學員一封信

各位家登精密的核心骨幹大家好:

有人曾經問過我,家登精密自成立以來之所以能年年持續成長的祕密到底是什麼?我的回答非常的簡短-「重視教育訓練」。家登精密是因為對外貼近客戶對內注重人才培育,選對大客戶跟著一起成長而能在創業22年後股價與市值登上歷史的高點。台灣許多上市櫃的企業股價也從未曾超過200元以上的紀錄,家登精密核心技術優秀且卓越,所以資本市場才會給我們這麼高的評價。我想也許有人會說是因為我們有一個EUV產品技術領先全球,我們成功幫助客戶領先全球量產7奈米、5奈米、3奈米的緣故,所以我們股價才會創下歷史新高,但是這樣的說法是倒因為果,應該要問說為什麼我們這個組織有能力研發出世界級的技術的原因是什麼?我還是再說一遍:重視創新、重視創新文化的建立,而起始點就是持之以恆的「Bill 有約」與「Bill 有約幹訓班」。

我們兩位創辦人也以身作則,創業的過程中雖然辛苦,雖然很忙。但是我從不放棄學習跟成長的機會。一路走來始終如一。所以,一個專科畢業生黑手創業,從台北縣產經大學、台北大學EMBA畢業、北京大學光華管理學院EMBA,到現在取得政治大學資管博士博士學位後再去讀企家班。這一路走來我深感慶幸,因為人生一開場沒有好學歷,讓我擁有虛心受教的意願與態度,這個持續學習求新求變的精神,才是帶領家登精密成長的真正原因。

多年以來,我在員工教育訓練的問題上深受其擾,我們有許多次因為教育訓練,讓員工跟勞工局檢舉,也有主管因為要求上課所以主動辭職。過去我不想用強迫學習的方式辦教育訓練,因為一牽涉到強迫的過程,我想學習的成效一定會大打折扣的。何必逼一隻豬爬樹,找一個猴子來不就好了嗎?有時候想想,找到一個沒有主動積極學習意願的幹部,就放棄他算了,不要強迫吧。反正強迫來上課也沒用只是心生怨恨而已,徒增彼此的不愉快。但偏偏全世界沒有會做EUV POD的人才,我希望直接找到一隻猴子來,可惜這個領域的猴子還沒有,唯一的方式是自己培養,這是沒有辦法中的辦法。

22個年頭過去了,2020年是家登精密全新挑戰的開始,我們設定了更具挑戰性的營收成長目標,因為我們現在具有的EUV POD的關鍵產品,我們準備迎接未來數年公司會大幅度的成長,相信公司未來的規模與人力會是現在的數倍之多。而我們今年也已經啟動航太事業與美妝品事業。也極有可能會去收購一家外資的公司。我盤點了公司內部管理幹部我有足夠的管理資源來應付這些極具挑戰的未來?請問各位不管是副總、處長、經理、課長、專案經理、專案副理你們的管理能力準備好了沒?如果有,那需要怎麼強化?如果沒有,我該怎麼做才能避免公司的偉大策略無法落地執行?

Bill有約幹訓班到今天為止已經執行了7~8年了,最近還是聽到有新加入的主管,因為工作上還沒銜接上有著趕快上手的壓力,結果又要面臨每周一早上的上課,壓力巨大於是他跟廠長申請可以三個月內都不需要來上課嗎?當然得到的答案是「不准」。這位新主管就在他負責報告完後的第二周後就辭職了,想當然爾一定是會說上完這種課工作就能不做或者會做更好嗎?對於這樣子的反彈,我並不會驚訝!很多雖然知道本身的頭銜是副理、經理的經理人,不理解「管理」是規劃、組織、領導與控制,這些沒有管理知識與經驗的基層主管,總是會認為執行現有的工作已經壓得他喘不過氣來,他怎麼會還有多餘的時間去聽別的部門如何做教育訓練,那是他們家的事,為何我要坐在那邊浪費兩個小時聽別人囉嗦?

這是對自己的工作職掌非常錯誤的認知,只覺得把現有的事情「做完」就認為是工作的全部就可以交差,而不是去想如何學習做得更好、更快、更有效率?因為認知錯誤當然拒絕接受新觀念與想法,這種經理人如何期盼他可以有能力與意願增加公司營收、降低成本、改善流程?他證明了本身是樹下拒絕爬樹的「豬」,剛好用上課這道關卡來篩選不適任管理幹部,其實未嘗不是一個好的機制,所以拒絕上課的人員離開我也不覺得可惜。

另外請各位處、部長要去做好政策溝通工作,公司內有機會來上Bill有約幹訓班的成員,就是未來能否晉升最重要的依據。也是晉升管理層最重要的門票。請大家要努力爭取得來不易的機會,上課的態度要認真,最重要的是課後要自己去反省、省思可不可以用來自己的工作中,讓自己擁有應付未來新工作挑戰的能力。

我知道未來這兩三年是公司往另外一個階段成長的重要里程碑,這一階段我們若是打下了紮實的基礎,未來三五年我們會大大的不同於現在的規模及樣貌。而這一切要從各位有一顆熱誠的學習與改變的心開始,我深切的期望各位是我們未來成長的核心骨幹,而不是我從外面找來取代各位的新同仁。請記住一件事,公司不會等待你能力增加以後再來成長的,這對其他人是不公平的。

成長的火車已經開動,請大家要加油!每個家登人都該有持續的學習與改變的習慣,是我們公司未來長期保持成長的最好保證。

 

祝大家學習成功!

     

                           董事長兼執行長 邱銘乾 2020 年2月

 

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導讀書心得教育訓練

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案,這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名,在一開始讀這篇案的時候,並不會對這一個人產生什麼特別的印象,只認知到她是一個樂於助人的角色,她願意提供凱蒂工作上的協助,她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工,總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出,如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境,那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助,欠她一份人情,久而久之她就會成為部門意見領袖,成為非正式組織的領導者,這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事,要向上溝通,對下要做好人員的培訓,注意任務分派的合理性,還有考核上的標準要一致,有沒有授權的程度不同,有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助,最後有莎莉這個角色出現,不是去阻撓莎莉,要回到根本,公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理,新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管,相對的彼得有沒有給予足夠的訓練,讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長,她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程,同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心,以公司為重。就像老師所說的,要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下,都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功,因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到,如果找的到,表示組織的商業模式並不是與眾不同,而是跟很多競爭者一樣,所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明,一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則,在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才,就是一定要自己的培養與訓練,例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功,這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理,忘記了這個重要的工作,那會對組織帶來長遠的傷害,不可不慎。

2019年9月23日上課   銘乾

CEO的胡言胡語組織讀書心得心得會長致詞

慶祝民義國小五十週年校慶

那些年~我在民義的日子

欣聞我的小學母校民義國小已經要歡慶50週年校慶了,首先,要祝賀它生日快樂。我是民國71年七月自民義國民小學畢業,想想到現在也已經是37年前的往事了。而今年7月我也剛剛從政治大學商學院取得資訊管理學博士學位。仔細想想真是一個漫長的學習旅程。但是能奠立自己學習的興趣真的是要從民義國小的老師教導開始。

記得小時候,由於班上同學並不多20多人感情很好,鄉下的孩子總是迫不及待的想玩,一大票孩子總能滿山遍野的到處撒野,同學中沒什麼人喜歡讀書,我也是其中一個,但是仗著自己的小聰明,沒花時間在讀書,但考試結果總是前三名。當時我們的班導師是一個非常嚴格的老師,考試考不好總是拿從座椅拆下來的木板,一個一個的打手心,少一分打一下,但是記得從80分以下才打手心,有一次我考95分,我心裡想這個被打手心的事輪不到我,結果,我被老師叫去教室前面打了手心一下,還跟其他考不好的同學一起罰半蹲10 分鐘。

我覺得我被打得莫名其妙,心裡非常不服氣,於是下課之後,我鼓起勇氣去問老師,為什麼我考95分還被處罰?老師回答了我一句話我到今天還記得,老師說因為你不會的那一題證明你沒有讀書,所以你才不會,我才不管你考幾分,我就是要處罰你不讀書。原來不是分數決定老師是否打你,而是你有沒有用心才是重點。

而我的英文名字叫bill原因是另一個老師知道我們再一年就要上國中了,當時的小學根本沒有所謂的英文課,我們根本連ABC都還不知道幾個單字。所以老師他利用寒暑假幫我們免費補習英文,因此他幫我們所有同學都取了個英文名字,我被他取名叫做Bill,直到現在。我還記得他也教我們寫書法,水彩素描等等,多年以後我才明瞭一個真正的老師會願意在貧窮的鄉下地方給這群孩子最好的禮物就是無償教他們認識未來世界,不是因為金錢而是因為愛。

小學時,家住學校對面,由於同學之中我住的最近,因此我有許多年都要負責早上一大早去學校開教室的們,因為晚上會被鎖起來,所以早上就是我負責開門,因為父親總是在清晨六點鐘就挖我們起床,所以一起床就去學校教室開門變成我上學時一項例行工作,我是開完門以後再回家餵雞、去菜園澆水,吃完早餐在快要7:30分時才進去教室。所以不知道算是第一個到教室還是最後進教室的同學?記得小學六年級時,我們被分派到學校教室旁邊的水池挖掘工作,因為家裡住的近,所以我又是要負責從家裡拿鋤頭與圓鍬來學校幫忙挖掘小池塘,其實一群同學總是在體育課時就開始挖。有時候是下課留下來挖個30分鐘,最後總算在畢業前將水池做好。今天這個水池還在,這算是我們留下來的寶貴財產吧。

日子飛快的過去,我們當年的小學生,如今也有人當了阿公、阿嬤了。而母校也已經要歡度五十週年校慶,在此祝它五十週年慶快樂。

住校門口的孩子 邱銘乾敬上2019/10/10

CEO的胡言胡語管理組織家登

家登精密2019年度營業報告書

各位股東先生、女士大家好

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。回顧民國一○七年,全球政治、經濟局勢引起的產業動盪,加上終端產品需求量持續下降,皆直接導致半導體產業發展趨緩,動能減弱。然時勢造英雄,困境中總能爆發新契機,AI、5G、電動車、生物辨識、物聯網、等新應用漸嶄露頭角,記憶體的價格與產出亦上揚,根據SEMI(國際半導體產業協會)發表年終整體設備預測報告(Year-End Total Equipment Forecast),一○七年全球半導體製造新設備銷售金額預計成長9.7%,為621億美元,高於一○六年所創下的566億美元,創歷史新高。

台灣半導體出口動能持續增加,以晶圓代工為主力,亞洲地區為主要市場,站穩台灣之於全球的半導體產業地位。雖半導體業界大者恆大,進入門檻與投資成本高,醞釀時間長,但家登兢兢業業,不敢浪費二十年來累積的心血與成就,以整合取代擴編,力求生產精進;以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立垂直系統整合,使專業分工模式更加穩固,提供客戶完整解決方案,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登近年來,在多元市場下採取聚焦策略,鎖定重點商機和關鍵產品,才能聚集資金、人才、技術於一處,同時合併生產基地與資源,望以最小成本,創造最高利潤。

綜觀家登去年整體表現,因為採取聚焦策略將一些非關核心的產品慢慢淡出,並將公司有限資源予以調整,初期的財務表現並不理想,但是我們沒有因此放棄持續投入研發能量於我們專注的核心市場與產品,成為全球半導體載具供應商產業鏈關鍵供應商是我們不變的目標,很幸運的EUV產品及時於年底發酵,有效幫助了家登於107年底第四季轉虧為盈。另因樹谷廠區廠房運用規劃效益顯現,該資金挹注有助於財務整體表現並穩固支撐家登中長期營運及策略發展。家登研發出的具市場地位的EUV POD產品,不僅僅是全球領先的技術同時也是具高投資報酬率的產品,相信必定能以良好的財務績效回饋長期支持之股東。家登深知創業維艱,守成不易,提高營運效能是家登長期追求之目標,進行產業上中下游整合,跨國產業合作,家登才能在穩紮穩打的基礎上,與國際半導體大廠並肩前行。

此外,家登一直全力扮演整合服務供應商的角色,培植本地材料商,搭配家登自動化各項設備產品,提供客戶全方位的技術支援,朝著成為「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」目標前進。而家登面臨美國競爭者公司因為對其產生巨大競爭威脅採取了一連串的法律訴訟的手段,意圖阻饒我們持續成功。我們態度也是非常明確,我們尊重智慧財產權不會去惡意侵犯他人專利,但是若是意圖用專利逼迫我們公司妥協於一些不合情合理的條件,我們不會輕易妥協的。我們會動用一切資源來持續上訴來爭取我們應有的權益。

一○七年,中國房價高漲,直接擠壓中等收入家庭乘用車需求,隨之影響家登子公司-吳江新創,然吳江新創已備妥相關對策,以因應大環境的影響,其所販售的大眾牌的新車銷售量在中國各大廠牌中,仍然名列銷售第一,並靠著售後進廠台次上漲了18.38%。為應對市場淡漠,吳江新創採以企業購車為主軸,包括計程車及駕訓班使用等,承諾客戶最高規格的服務與技術。秉持同樣核心價值,吳江新創堅持這「用心」的品牌文化,從台灣、中國延續到全球。民國一○七年全年合併營收為新台幣16.35億元,較前一年新台幣17.59億元下降7%;毛利率為23%,前一年為12%;稅後淨利為新台幣2,034萬元,較前一年稅後淨利新台幣2,116萬元下降4%,每股盈餘為新台幣0.27元。本公司一○七年本業維持穩健成長,家登積極研發新產品並維持既有光罩載具和晶圓載具產品線,專注於本業發展,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造健康的成長潛力。值得一提的是,家登各項投資布局陸續完成,三大關鍵財務指標亦獲大幅改善,有利於建構健全的集團發展。

家登光罩傳載系列明星產品:新一代EUV極紫外光光罩傳送盒G/GP Type於一○七年第四季通過全球最大半導體設備商ASML認證,G/GP Type版本可用於 NXE:3400B及未來更先進機台的光罩盒產品,家登加速進入EUV微影技術先進製程,大量製造全面啟航。家登的主力光罩載具類產品目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步,為此,家登眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,終收穫巨大成果技術領先全球成為台灣在先進半導體產業技術自主深耕的最佳典範,我們為此深感驕傲。

家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒取得認證將為家登帶來新一波營運高峰,世界各大晶圓製造廠新一代ASML曝光機於今年已陸續安裝完成,直接帶動家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求急速攀升。家登正式抓住未來至少十年七奈米以下先進製程門票之後,目標放在備戰與整合生產基地,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。

在EUV極紫外光光罩傳送盒的引領之下,家登的載具本業迎來新一波歷史高潮,伴隨各大廠宣示七奈米將採用EUV技術,家登推估G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求量在一○八年將急速攀升,訂單能見度極高,搭配其他光罩載具成熟產品,提供完整解決方案。堅信未來十數年,家登的核心產品仍然在全球半導體舞台上發光發熱。

晶圓載具類產品方面,伴隨大中華地區「中國製造2025」的戰略計畫,全球8吋晶圓一直呈現供不應求之態勢,導致其價格不斷攀升,漲幅近2成,8吋晶圓廠也如雨後春筍般快速興建,並會在五年內成長至近兩百座,其中又以中國成長率最高,產能利用率也極為可觀。強勁的需求帶領之下,勢必加速各新廠投產速度,以供應電源、感測器等用量。此外,中國市場晶圓設備投資至一○九年可領先全球各地區,達200億美元以上,隨之吸引許多供應商進駐,家登與產業環環相扣,且深耕中國市場十年,晶圓片量的大幅提升直接引領載具之需求,使家登在12吋載具之外,在中國市場又增添主力商品,8吋cassette及晶圓載具的表現愈加可期。家登一○七年目標設在加速8吋載具及相關產品通過新舊廠認證並取得訂單,與客戶建立信任的夥伴關係,近幾年晶圓載具產品在國內外封測大廠已取得諸多實績,該系列產品陸續通過台灣、中國、日本等半導體前段廠測試驗證並取得關鍵大客戶訂單出貨,將有效加速其他大廠的訂單效益;加上家登每年投入將近一億新台幣於自主研發及建立專業模具射出團隊,可以快速反應客戶需求,並顯示家登持續成為世界級半導體大廠關鍵供應商的決心與實力。

隨著全球設備市場逐漸擴張,家登100%持有子公司-家登自動化股份有限公司也正蓬勃起飛,搭配半導體新世代著重的大數據及智慧製造,家登持續將自動化、智慧化的概念導入自身載具類與設備產品,結合成智慧型工廠解決方案,貢獻一己之力於智能化發展。此外,檢視一年來生產基地整併至南科及樹谷園區之效能,確實能達到產線齊備、集中管理之功效,資源不需重複配置,卻能綜觀全局達到最佳排程,人力、設備獲得最妥善安排,進而大幅提升公司整體產能,結合工業園區供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。家登一直深耕現有產品,執行聚焦策略,同時不忘分散風險,採取多元的經營方案,並相信專業分工能精進營運效力,自動化子公司對於機台設備的專業精進以及家崎科技子公司對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上家登母公司載具本業的更上層樓,全面強化家登於半導體業界無可取代之地位,帶領整體集團在一○七年穩定扎根,並於後半年展現強勁成長力道。

二、一○八年度營業計畫概要

家登長期市場布局與研發投入在一○七年底大放異彩,一○八年更是蓄勢待發,看準微影技術先進製程HVM階段即將來臨,新技術皆仰賴七奈米以下高階製程,家登配合各大半導體廠高階製程腳步發展,追隨客戶先進製程,開發新材料、新設計,調配產能即時供貨,在研發技術持續發展,產能全數供應的前提下,家登站穩未來十年半導體載具領導廠商地位。

家登與ASML合作開發的新版本G/GP Type EUV Pods極紫外光光罩傳送盒認證通過,一○八年半導體先進製程載具將量產出貨,又乘著國際局勢,家登深耕十數載的中國市場,關鍵光罩及晶圓傳載產品陸續通過中國本地半導體廠認證及採用,並與家登培養互惠的密切關係,促使家登台灣製造優勢必能在大環境的變動下,續創佳績。家登與半導體大客戶共同研發提升製程良率,提供最即時在地服務,持續經營客戶夥伴關係,確保品質台灣製造,在半導體高階製程的供應鏈上持續扮演重要的角色。此外,整併生產基地於台南半導體聚落,降低營運成本,落實專業分工、精實生產,皆讓家登從一○七第四季開始積極展現各區域佈局成果。

面對嶄新的一○八年,吳江新創將推出新能源汽車,新能源汽車包括四大類型混合動力電動汽車(HEV)、純電動汽車(BEV,包括太陽能汽車)、燃料電池電動汽車(FCEV)、其他新能源(如超級電容器、飛輪等高效儲能器)汽車等,其發展深受國家政府的大力支持,提供購置稅全免的補助,且企業取得來源於政府的經濟資源,故不需要向政府交付商品或服務等對價;加上吳江地區並無限牌,可大大提升民眾購車量,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造有力的成長及發展。

展望一○八年,半導體產品聚焦策略持續發酵,提供關鍵客戶更專精且優異的產品,同時,家登台南生產基地已備妥充足產能,同時引進高階全方位清洗機及檢測機台,落實精實生產,面對日益競爭且條件更加嚴格的終端客戶產品需求,精益求精並持續改善,家登始終相信品質才是真正能為客戶創造價值的根源,而人才的遴選與留任是成功的不二法門。未來一年,不論是光罩及晶圓載具,設備或耗材,家登在半導體聚焦策略運用下,持續穩健成長,併同集團業外投資效益挹注,家登整體表現步步提升,再創新高。

 

家登精密工業股份有限公司

                                   董 事 長:邱銘乾

                                   總 經 理:林添瑞

                                   會計主管:賴柏安

2019年5月29日

 

策略管理績效績效考核EUV領導行銷讀書心得商業模式

孫子兵法第十篇—-地形篇描述六敗的心得

故兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者,非天之災,將之過也。夫勢均,以一擊十,曰走。卒強吏弱,曰馳。吏強卒弱,曰陷。大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩。將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂。將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北。凡此六者,敗之道也;將之至任,不可不察也。

心得:六敗,走、馳、陷、崩、亂、北,都是敗在自己,都是主帥需要扛起的責任。

對於孫子兵法第十篇的地形篇其中說到的六種敗的描述,對軍隊裡面的六種必敗情況,深有感觸,這六種敗相,走、馳、陷、崩、亂、北的情況,都不是天災也不是人禍,都是將領的責任或者說是過錯。

1.夫勢均,以一擊十,曰走。

第一個 「走」,其實是說不自量力,曹操注「不量力」。交戰雙方旗鼓相當,將領沒有察覺投入足夠的資源,只用了十分之一的兵力去和對方作戰,想當然是必走無疑,回到這個問題的源頭還是在於將領沒有獲得足夠得情報來協助其作決策,在輕忽的狀態下你會敗走也是想當然耳的事。這個跟公司的重大專案,有時候沒有即時投入足夠多的人力、物力等資源,如果對方資源投入的比你多當然要敗走了。有些公司遇到一些國外大企業來台對其提起專利訴訟,對方往往找的是國內大牌的律師事務所,而有時候也許是沒經驗,也許是低估對方的實力沒有找到相對等的律師來跟其面對面交鋒,這樣子訴訟失敗面臨敗走的機率就大增。

2.卒強吏弱,曰馳

第二個字叫「弛」,意思是指士兵強悍,而將領卻懦弱無能,也指揮不動士兵,軍隊紀律鬆弛就叫弛。

唐穆宗時期,鎮州地區叛亂,朝廷派田布這個人為魏博節度使去鎮州平亂。田布從小在魏博地區長大,魏博當地的人都輕視他,不聽他的指揮。連軍隊中也沒有人要聽他的話,整個軍紀廢弛。過了幾個月,他要領軍去平叛,軍士們都不願意出戰。田布指揮不了軍隊,無奈之下他給皇上上了一封遺表,陳述自己的狀態說屬下都不聽他的話,並說自己無能為力,只能以死明志,最後他不敢殺不聽話的屬下樹立自己的威德,卻選擇了自殺這條路。

所以說選擇一個領導軍隊的將領,他不僅要有才能,還要有威望,要有駕馭人的能力,為什會說「威」望?而不說人望,名望?這是因為在軍隊這種強調完成使命必達精神的組織,一定要立威,立威是對於不聽話的人立刻給予嚴厲的處罰,甚至讓他們丟掉腦袋也在所不惜。一個只有才能,卻不知道如何建立起自己管人的威望,這種人是不能讓他當將軍的,因為一定會軍紀廢弛,如果連屬下都管不動,如何要求屬下他們使命必達、衝鋒陷陣?

在這個案例中,我們看到田布這個人很奇怪,寧願選擇自己自殺!卻不敢殺了那一些膽敢公然挑戰他領導權威的人、廢弛軍紀的人?這樣子的奇怪濫好人還真的很多,其實真實的原因是因為他不願意得罪他們集體的屬下,他怕一旦他太嚴格的要求,屬下會集體離職讓他的公司無法繼續運作下去。所以他選擇的路是用妥協換取一些生存的時間。

在我看來很多管理階層的人也都會犯了相同的錯,不敢要求屬下,不敢處罰屬下,不敢開除屬下。卻寧願選擇自己交不出老闆期待的成果,最後被老闆給宰了。別以為這個宰字的意思是「殺死」,其實當你在老闆面前每一次都信用破產,也代表了你的職業生涯就死掉了,這個最終結果還是自己選擇出來的結果,因為一個不會要求屬下的人卻被賦予管理職責,這當然是領導者自己選他當管理職必須承擔的後果。

 

3 吏強卒弱,曰陷。

所謂的陷就是陷進去的意思,曹操注的版本說「吏強欲進,卒弱則陷。敗也」將領能力很強、很勇敢但是屬下很弱缺乏訓練與能力,跟不上當然會讓將領「陷入」於麻煩之中。將領的責任是帶領屬下往正確的方向前進,並訓練屬下有能力執行並完成任務。

這個跟管理學上說的「彼得原理」,「別讓猴子爬上你的背」一樣,當上了管理者、領導者這個位置,往往不知道成為管理者以後有一個很重要的工作一定要做而且要做的很出色才可以,那就是「好好訓練你的屬下」,讓屬下有足夠的訓練與擁有足夠的技巧,而不是自己單打獨鬥,自己一人衝鋒陷陣。如果沒有做好這一件事,想當然爾自己一定會陷入困境必敗無疑。很多失敗的管理者都是因為不會訓練屬下而失敗。一個好的工程師不一定是一個好的主管的原因是他不知道如何複製他的工作效率跟技巧給他的屬下,想當然爾一定到最後變成自己陷入繁忙的工作中一步步走向敗亡。

4 大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩

「崩」,即崩潰也「大吏」就是小將就是中階主管的意思。有時候高階主管對於屬下的責罵,讓中階主管們不服,不僅僅是他不會認真賣命的完成任務,有時候更誇張的是他會故意搗蛋要讓組織承擔失敗,一旦有外部的敵人挑釁更有可能為了一口氣故意落井下石,為了是要報復他的老闆。作為一個領導者沒有辦法判斷屬下有沒有懷恨在心,有沒有真正了解這個問題,就會讓組織崩壞。

5 將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂

將領懦弱或者沒有威信,不敢嚴格管理部下。將領自己要做什麼事沒有方法,當然給予屬下的命令就不會明確,或者也無法即時導正屬下的錯誤。中層跟底層的兵及士官也沒有什麼任職長一點的人,往往都是新人來出任,也沒有被好好的訓練。士兵沒有被好好訓練與要求,出來打仗時就會橫衝直撞的亂走沒法節制他們的行動,這些就叫做亂。

其實這個所謂的「亂」,在所有的組織都是同一個通病。歸咎原因還是在於領導者沒有勝任工作。前兩個字「將弱」就已經是點出了一切問題重點,因為「將弱」,才會「不嚴」。因為「將弱」才會「教導不明」無法明確有效的指揮。因為「將弱」才會讓組織「吏卒無常」常常換新人。因為「將弱」才會讓屬下面對敵人時「陳兵縱橫」亂無章法。如果一個夠格的將軍,他一定會嚴格要求屬下遵守紀律,一定會下達明確的指令,一定可以擁有具向心力的屬下成為堅實的基層骨幹,一定屬下在面對敵人時不會亂成一團。亂軍之所以亂的唯一原因就是「將弱」,領導者出了問題而已。

6 將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北

「北」就是敗北,將領沒有能力判斷敵情,出兵打仗又不知道敵情,只用少數兵力去打多數的敵方,用沒有訓練精實、沒有經驗的士兵去打對方是身經百戰的部隊,也不知道要去找出本身部隊裡的精銳去打對方。這些就叫做「北」。

這一段話最重要的是「兵無選鋒」裡面的「選鋒」,用兵打仗一定要去把最精銳的士卒挑選出來,組成一個最堅實的部隊然後賦予他們最重要的任務去完成才能給敵人致命的打擊。所以說帶隊伍一定要「選鋒」讓優秀人才在一起互相競爭與成長,不要讓士卒參差不齊,這樣會拉低全部的戰鬥力。其實在現在組織裡的專案管理很多時候失敗的主要原因就是「兵無選鋒」,沒有挑選正確又有能力的人加入這個專案小組,不僅會拉低團隊的戰鬥力也是專案管理失敗的重要因素。因為當團隊裡有閒人,或者沒有辦法幫助團隊達成任務都會讓原本有意願與能力的小組成員喪失達成目標的動機。

其實不管是「不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒」。都是將領無能的表現,所以孫子最後再次強調這六種敗之道都是將領要負起最大的責任。歷史上許多事件都在在說明了將領攸關國家安全存亡至關重要。

 

組織銷售策略行銷顧客滿意

顧客是上帝嗎?

你想要從那些客戶身上獲取利潤?

「行銷」:最重要的思考點是你聚焦的客戶群是誰?他們的那些「為難處」或者是「甜蜜點」是你有能力為他們提供服務,而其他人提供不了的?這其中最重要的部份是他們是否願意為此服務支付金錢?而且是越多越好。如果你提供的產品或服務不僅客戶樂意支付高昂的價錢,而且競爭者要模仿、取代更是不易,那就恭喜你了,你公司有了一個非常好的競爭優勢。

很多人要創業,要提供給他的客戶完美的體驗、便捷的服務,但是卻沒有思考到底客戶是否願意為此支付合理價錢?尤其在互聯網泡沫化的時間許多網路新創公司就是沒有思考這個問題,一昧地去衝高所謂流量、點閱率等等,但是最後這些所謂的客戶並沒有帶來任何支付的金錢來讓公司存活,於是乎當資金燒光了之後就一個一個的倒閉。

「行銷」:就是要思考你要專注在哪種客戶?切記,你的資源與能力是有限的,不可能一家公司會有無限的資源與時間,你不能想要通吃全部的客戶,若是能這樣那世界豈不會太無趣了,因為一定早被某些少數公司給佔據了,就像韓國的三星集團占整個韓國GDP很大的比例,即便如此三星還是無法通吃所有產業。

所以行銷的第一件事就是要先「去除」再來「集中」,先把那些會干擾你、消耗你寶貴資源的「奧客」給去除,集中資源、精力聚焦在那些會帶給你豐厚利潤的客戶群,他們才是「王」才是「上帝」,當然,所謂的豐厚利潤是客戶願意支付的價格再扣除你的成本之間有著極大的數字,這個數字就是高毛利。

當老闆最重要的是就是資源的正確配置。不要想討好每一個人,因為你不是上帝可以拯救眾生,確定產業,確定客戶群,確定要做什麼產品或提供什麼服務都是身為老闆最重要的工作,這個所謂老闆資源配置的選擇權,正是一家公司是否可以日漸茁壯或是走向衰敗最重要的關鍵。

很多新創事業的創業家們往往想不通這一點,認為只要給他足夠的資金他就可以轟轟烈烈地搞出一番偉大的事業,殊不知,所謂的創業家最重要的一件事是辨認清楚你要專注在哪種客戶?資源其實是容易找到的,沒錢可以去找錢,沒人才可以去挖角,但是清清楚楚地明白客戶是誰?我能提供什麼其他人提供不了的產品或服務才是創業是否成功的關鍵因素。搞不清楚這一點,出來創業只會讓自己身敗名裂或是負債累累。

所以你的思維有跟上來嗎?你有與時俱進的學習態度嗎?中小企業要轉型成功的第一件事就是企業主要改變自己的腦袋,再根據你選擇的客戶調整出合適的組織,招募合適的員工、配合適當的流程來確切的支持整個產品或客戶給你已經鎖定的顧客群。這樣子才會是一個懂行銷的創業家。也才有可能帶領公司漸漸茁壯。

「顧客是上帝嗎?」這句話太攏統,應該說「顧客資產」高的顧客才是上帝,什麼是「顧客資產」?就是企業的顧客帶來財務價值的終身總和。有些顧客也許初期會帶來的利潤較少,但是隨著時間的遞增,他的財務價值會慢慢增大,其實他也可以稱之為好顧客,是上帝。有些客戶也許第一次帶來的財務數字很漂亮,但是之後他會不斷的消耗公司的寶貴資源,其實他就不一定是好客戶。所以這些都是在考驗老闆的智慧了。

 

18吋晶圓450mm產品開發產品認證組織銷售策略行銷黃光微影設備半導體製程奈米製程家登

銘乾寫的個案-21-450mm FOUP開發案—創新產品開發後的訂價

450mm FOUP開發案—創新產品開發後的訂價

  • 小邱是久久長長股份有限公司的董事長。
  • 林博士是久久長長公司的技術長,年資3年。
  • 小芬是久久長長公司的業務部專員,年資3年,主要工作負責國外業務工作。
  • Peter 是全球最大的半導體設備製造商,美商映庸材料公司的18吋設備研發副總。
  • John 是全球最大的半導體設備製造商,美商映庸材料公司的採購副總。
  • Larry 是全球最大的CPU製造商 ixxx 開發主管。
  • Mark 是Ixxx的AMHS技術主管及十八吋標準規格的制定(S E M I Standard)載具協會主席
  •                                             個案本文

2008年Ixxx capital入股久久長長公司以後,在ixxx 公司的協助下,公司正式參加了全球半導體協會,該協會裡面有一個重要子機構,是關於下一個新世代半導體設備標準規格的制定(S E M I Standard)。該組織的使命是為全球的先進半導體製程訂定一個可以讓各家製造商統一遵守的規範,因為過去的4、6吋晶圓時代,由於有許多的設備製造商一旦他們的專利設計被大量採用,往往其他廠商就無法參與製造這樣的規格與機器設備,漸漸地形成壟斷,所以,後來就有了這樣一個國際性的協會來整合各家廠商,統一訂定一個可以給大家遵守的共同技術規範,這樣子才能避免壟斷也有機會促進技術的進步。凡是加入這個協會就必須簽屬一個合約,讓各家獨有的專利技術共同分享與技術能授權出來,讓任何想要參與的廠商都可以有公平競爭的機會。

現在最新的半導體製造規範是十八吋(450mm)規格訂定,由於是國際規格,當中當然希望越多國家參與訂定越好,尤其台灣已經在半導體製造領域享譽國際,同時間,在每個製程區塊例如:AMHS、Carrier等等製程領域有許多的標準需要大家來討論與訂定,所以Ixxx邀請了久久長長公司加入這個協會,目標是參加十八吋Carrier的標準規格制定。

當時Ixxx公司想要推動十八吋晶圓廠的新世代大尺寸晶圓製造技術,可是很多現有在12吋(300mm)領域的材料廠商與設備廠商都對此興趣缺缺,因為大家都認為未來的可能買家太少了,最後的市場需求量預估也不夠攤提所需要投入的研發成本。但是intel 基於繼續推動摩爾定律持續往前推進,他們邀請了許多他們的供應商,其中包括久久長長公司參加這一個S E M I協會的規格訂定,來展現他們投入此一領域作為技術領導者的企圖心,因為在過去每一個階段從4”轉換到6”,6”轉換到8”,以及8”轉換成12”晶圓廠每一次的世代交換ixxxx 都是領頭羊。

當時Ixxxx的AMHS技術主管及十八吋標準規格的制定(S E M I Standard)載具協會主席Mark 先生詢問小邱說公司願不願意加入這一個半導體協會,參加他的小組會議,討論訂定下一世代十八吋載具的標準規格,小邱毫不猶豫地立刻說好,因為在當時全台灣還沒有一家半導體的製造商有能力跟資格,代表台灣半導體產業去參加這一個下一世代規格的制定,這不僅僅是對公司技術能力的肯定,更是他創業以來一直所追求技術領先夢想的實現。當然小邱會毫不猶豫地答應這件事。

於是小邱就指派當時的技術長林博士代表公司參加這個協會,每當規格討論到一個階段,就有一個例行的會議需要面對面的投票,這時候林博士就需要飛去美國矽谷去開會,其他的時間,他們也是需要在公司裡參加視訊會議來討論規格的訂定,所以林博士自從參與這個會議之後就需要常常出差,非常的忙碌。自從久久長長公司的林博士參加這個協會以後,公司獲得許多最先進的半導體的知識也增廣了許多的見聞,當然公司也貢獻了有關於塑膠射出相關的經驗來協助規範的訂立。

後來,由美國紐約州政府號召成立,在他的州政府所在地Albany的紐約州立大學奧本尼分校(University at Albany ,State University of New York)設立了一個最先進的18吋實驗工廠G450C。這間G450C實驗工廠主要由紐約州政府、Intel、三星及台積電出資成立的。研發及管理人員主要由三家公司的人派駐,大約每兩年為一個週期,各家公司輪調最優秀的工程師進來做18吋(450mm)生產線的建置及試量產。

因為這個試量產工廠的建置計畫,G450C有要求現有的主要廠商開發十八吋晶圓載具讓其使用,但是這個開發要求被許多廠商拒絕了,因為使用的量太少,研發費用太貴所導致。當然,不例外的他們也來詢問久久長長公司是否有興趣及意願開發?

小邱認為這是一個把自己公司推向國際舞台的大好機會,所以他沒有拒絕G450C的邀請,可是當他回來跟公司內部的人員開會,許多高階主管都反對,因為他們認為現階段公司規模太小,並沒有足夠的資金投入開發這個產品。小邱跟他們說明,我們想要立足全世界,我們想要成為家喻戶曉的公司,我們想要成為登峰造極的公司,就必須參加這個十八吋晶圓載具的開發,這樣才能取得一個很好的立足點,未來向下延伸去搶占300 FOUP的生意,因為有了450mm的生產實績,我想客戶才會比較有意願跟信心來使用我們家的200mm、300mm載具。

有些高階主管認為十八吋開發的成本太高了,潛在可能的客戶可能只有三家,未來未必會成為半導體廠製造的主流,如果我們投入這麼大的研發資源去做這項產品,萬一,18吋沒有成功取代12吋,是不是會拖累公司財務讓公司陷入倒閉危機?

小邱的回覆是,如果我們願意挑戰這一個高難度的技術,那代表我們就會成為一家世界級的公司,我們的客戶都是世界一流的,所以我們也必須成為世界一流的公司,至於財務方面的問題,由於我們公司負債比跟其他公司比還算少,不會因為這個2~3千萬元的模具費就會陷入倒閉危機,頂多公司盈餘總數少一點而已。更何況如果未來我們想要在台灣的資本市場讓別人注意到我們是一家與眾不同的公司,有這樣子的殺手級產品線絕對會對公司整體的形象有很大的加分。另外如果我們要拓展晶圓傳載類的產品,例如:8 吋晶舟、12吋FOUP、FOSB等等,有了十八吋晶圓載具MAC、FOUP的產品線絕對會對於我們推展這個事業有很大的幫助。

在眾多的會議討論中、有贊成也有反對的聲音下,最後小邱還是拍板定案,公司全力開發十八吋晶圓載具的發展策略,於是他就派業務主管跟林博士去美國G450C去討論規格與送樣時程,回來後經由研發主管的建議,決定先用手工模型版本先讓客戶看看,整體的設計概念,一旦客戶同意,且大家都有共識以後再來開發模具射出的正式版本。

第一次的樣品是手工模型版,也就是說,用許多的手工加工件去黏貼組裝而成的一個模型版本的450mm FOUP。想不到美國的競爭者E公司的研發人員更聰明,竟然是用鋁合金金屬加上整個塑膠外框組裝而成的FOUP,整體不僅美觀而且非常堅固,放置晶圓片的地方尺寸也異常精準,可以直接上機台去測試與試生產。

因為當時G450C的客戶並沒有告訴久久長長公司,他們是要去機台測試。而公司業務也沒有問清楚這一點,所以當公司用手工打造的模型版送去給客戶時,客戶竟然拿它來裝上25片18吋的晶圓,這晶片一放上去,整個手工製作而成的FOUP幾乎快整個散掉,非常脆弱不堪的,因為這個現象,客戶認為久久長長公司的載具設計是不能使用的,他們展示競爭對手的設計與實驗數據寄給久久長長公司的林博士說:這才是他們要的版本,林博士有跟他們解釋,這是一個純手工打造的版本,目標很簡單,只是要讓大家看到這樣的設計外型是否可以接受。不是要拿來上機實驗用的,如果要上機實驗用的,我們的建議,還是要去用模具生產出來這樣子的產品,它測試出來的數據才有意義,就算競爭對手的模型版本,整體強度、品質比較強,它測出來的數據在未來正式版本上也是沒有麼意義的。

之後小邱為了這一件事,特地飛去紐約一趟,小邱跟他們解釋說:這是未來正式版本的模型展示不是測試品,如果你們願意給我一些訂單,我願意花一點錢去開發模具版本的產品,給大家測試,當時的Ixxx有開發主管非常的驚訝與驚喜,他說是真的嗎?你們願意開發真正的模具版本來讓我們實驗?

小邱說:「如果你們願意先承諾我們這個FOUP一但開發好了給我們一個固定金額購買價格,還有保證會有一定的購買數量,我們公司就願意先投資去開發模具版本,讓G450C能真正的開始能有可用的FOUP來試量產。」Ixxxx開發主管Larry聽完之後非常高興的說好,他會先去做內部的溝通。

一個月多之後Ixxxx的開發主管Larry打電話給小邱說他們願意接受久久長長公司基於攤提合理的研發費用的價格,購買18吋FOUP、MAC載具,數量他們願意保證在一千顆左右,不知道公司能否接受?小邱聽完非常高興的說好的,他會準備去開發模具版本的產品出來。

於是一個18吋FOUP、MAC模具開發專案就如火如荼的展開了。兩個多月後模具陸陸續續完成,研發單位做了測試實驗確認沒有什麼大問題之後,送給客戶端做認證。專案就這樣開始了有了第一個射出版本的FOUP,而後客戶反饋問題,公司持續改善,一直如此的循環與持續改善,從投入到拿到訂單也是一個漫長的過程。

 

價格到底該怎麼報?

這一天業務部的小芬跑來辦公室找小邱,跟他報告一件事情,她說美商映庸材料公司來了一封電子郵件,表明想要跟我們公司買二十顆450的FOUP要去他們的18吋機台上做測試,因為這個18 吋FOUP產品,公司從來沒有正式報價過,所以想請示老闆,不曉得老闆希望報價報多少錢一個?

小邱反問她說:「那我請問一下,我們現在的標準成本是多少錢一個?」小芬說:「我已經去查出來了,在我們公司SAP ERP的標準成本BOM上面,顯示一顆的標準成本是$17,500台幣。」

小邱再問說:「他們真的只需要二十顆嗎,以後的使用量會大嗎?小芬回答說「是,只要20顆,好像是ixxxx公司要買他們的設備,要求先認證我們家的FOUP是否可以使用。」小邱他沉思了幾分鐘之後,他想一想以後,他就跟小芬說那你就直接將$17,500尾巴的NT兩個字劃掉,改成US美元,報給他們這個價格就可以了。

小芬,頓時嘴巴張的大大的說,報告老闆報價是成本的三十倍耶,我有沒有聽錯?這樣會不會太土匪了啊?這樣子的報價,客戶收到會不會讓客戶很生氣?小邱說沒關係,客戶生氣就讓他生氣,到時候他們如果生氣,妳再讓我知道就好,就用這個價格報價出去吧。

小芬實在搞不清楚老闆葫蘆裡面賣的是什麼藥,迫於無奈她只好按照老闆的意思,還是將這個價格如實的用$17,500美金的價格報價給映庸材料公司。

報完價以後的一天,小芬跑來跟小邱報告說:「報告老闆,美商映庸材料公司負責十八吋設備研發專案的副總跟他們的採購主管想要來我們公司拜訪您,不知道可不可以?」小邱說:「歡迎啊!他們要來拜訪我們當然很歡迎啊」。於是小芬就聯絡了美商映庸公司的相關人員。敲定了見面的時間,這個研發副總及採購主管,在一個禮拜後,他們兩個就連袂來到久久長長公司的土城總部拜訪小邱。

會議當天,第一次看到映庸材料的研發副總跟採購副總來公司拜訪,小邱很熱忱的在大門口迎接他們倆,只見他們兩個擺著一副臭臉來回饋小邱的歡迎。對於小邱的熱情招呼一副不太想理睬的樣子。小邱一開始也覺得納悶,為什麼他們兩個人來公司拜訪,態度卻是這麼的不友善,這不太像是一個國際大公司高階主管應有的風度。小芬引導他們進入公司玉山廳會議室以後,大家交換了名片後便各自坐了下來,小邱經過簡短的自我介紹跟他們雙方簡短的交換名片自我介紹以後,美商映庸材料公司的研發副總Peter就開始今天他們來的主要目的說明–「議價」。

他的第一句話開口就是要小邱公司免費送他們這20顆450的FOUP。研發副總Peter問起小邱:「想要請問邱先生,你知不知道一顆十二吋的FOUP市場價格是多少錢?」小邱回答說:「我知道啊!一顆大概是$800美金左右」,研發副總聽完以後,非常的驚訝!他說:「啊!原來你是知道市場行情的,那你知不知道你現在一顆450的FOUP報價給我是多少錢一顆?」。小邱就回答說:「我知道啊!我們報給你們的價格是一顆$17,500美金,這是經過我批准的報價單啊。」

Peter他說:「那你就是故意的喔!為何你們的450 FOUP的價格跟現在十二吋的300 FOUP市場價格,故意定價成如此差異將近二十二倍巨大價差?難道你不怕賣不出去?在FOUP這個領域,你們是一家新進者,以前又沒見過你們在這個市場賣過半顆出去,你憑什麼資格要賣這麼貴?更何況你知不知道我們美商應庸材料公司,現在領先世界研發最新的18吋機台設備,你應該要知道我們公司是你能不能成功銷售出去的關鍵一份子,你不僅搞不清楚狀況,還報一個這麼沒有行情的價格,實在有夠誇張。」

小邱就很委婉地跟他說:「我知道貴公司現在正在研發18吋的半導體設備,我們也是很期待成為貴公司的合格供應商。但是,理想歸理想,在現實面我們也是需要活下去的。因為,貴公司只是跟我買二十顆而已呀!這麼少的數量,我為了這件事情就需要特別去製造,所以我的成本當然比較高啊!如果你願意一次跟我買一萬顆,我當然可以把價格大幅度的下降給你呀!就不會是一顆$17,500美金的價格啊。」

研發副總Peter聽完小邱回答以後,不禁火冒三丈,他又接著繼續說:「那你知不知道我們公司叫映庸材料公司嗎!是世界最大的半導體設備製造商,全世界很多人都想賣東西給我們公司,有生意機會給你,是許多人都求之都求不得的,有許多供應商,為了要跟我們做生意,甚至很多東西都是免費送給我們做測試,你要知道,一旦我們通過你們的測試,你公司的產品就會取得認證,這就等於你可以賣到全世界去,光就這一點,你就應該要把450 FOUP免費的送給我們,你現在不僅沒有免費送給我,還報給我那麼貴的價格。我看邱老闆你是不太會做生意吧!那這樣子好了;我是建議你把握這一個跟我們映庸材料公司建立關係的好機會,免費送我這二十顆450 FOUP不要跟我算錢,我以後考慮讓你們公司成為我們供應商的一員。」

小邱心理在想:「投資我們的創投的母公司Ixxxx,叫你來跟我買你就得跟我買,我不賣你,你還有什麼地方可以買的到這個全新射出成型的FOUP?你還想不想跟Ixxxx做生意?自己認不清主客觀環境,還在那邊跟我自抬身價,以為你是美國大公司我就一定要鳥你嗎?這輩子難得有這麼一個機會,台灣的小供應商有機會為全球半導體產業的全新產品做訂價,我怎麼會輕易放棄,看我怎麼逗逗你。」

於是小邱他,開始了表演,他裝著笑臉就跟副總Peter講:「副總啊!我們是一家小公司,到現在我們公司資本額只不過才4億多元新台幣,我已經花了很多的錢,持續做研發,如果你不幫忙我一點,用買的,而非要我用送的,我可能等不到你們認證完畢開始大量生產的那一天公司就倒閉了。我實在沒辦法負擔先送你20顆的壓力。所以呢!要免費送給你讓你們幫我認證這種事,我實在沒有辦法答應。」

副總回答說:「你不送給我,我就不幫你認證,看你以後賣得出去嗎?賣不出去你的研發費用還是會打水飄,你的投資最終會變成零,你今天送給我們20顆我們互相幫忙,你幫我節省我的研發費用,我們幫你認證通過以後,你以後還是會從這邊賺到很多的錢,你就把這個二十顆的生產成本,當成你的研發經費就好了吧!反正你送去別人認證也是要花錢的。」

小邱聽完之後連忙說了好幾聲的「是、是、是」,我完全認同副總你所說的,只要映庸材料公司認證了我們家的產品,我們就會有機會賣到全世界去,我就可以賺很多錢,但是,我可能怕我等不到那個時候到來,因為我們公司的股本真的太小了,我沒有辦法獨立負擔這麼大的研發經費的,我希望副總你可憐可憐我,就算當成你施捨一些小錢給我們公司可以持續做研發的工作,也好嗎!」

副總說:「不行,因為去年編預算時,我沒有編到這筆預算,就算編了,我實在也沒有猜到,你會定價這麼高,我臨時拿不出這麼大的一筆錢跟你買二十顆,如果你要跟我成為好朋友,我希望你能真的送我二十顆,我以後一定幫你好好認證,免費幫你。」

小邱說:「副總啊!我真的也無能為力,我們真的是一個小公司沒有辦法跟貴公司相比,你要知道,這個450 FOUP的塑膠材料費也是很貴的,我今天如果貿然開機去生產,只生產了二十顆就停工下來,在調出良品出來以前,我會產生很多的不良品,所以我每一個的平均成本真的會很高很高,不然,副總你要不要一次買兩百顆?我再算便宜一點的價格給你。」

Peter副總見到小邱這般絕不讓步的說法,頓時生氣起來了,他說:「你到底想不想巴結我們映庸材料公司這麼大的一家公司?我們兩位今天來這裡找你,是給你面子,我千里迢迢從美國跑到這裡來,無非就是要讓你搞清楚我們是一家很大的公司,你能高攀得起我們算是你的福氣,別不知好歹。」

小邱看到Peter他開始生氣起來,心裡覺得有點好笑,我不鳥你,就是我最大,別再自以為自己公司很大,我們就要像哈巴狗一樣,一直跟你搖尾巴。但是他忍住不笑,還是繼續跟他喇滴賽,他還是搖搖頭說:「真的沒辦法,如果你一定要我免費送你,那我就不要你這張訂單了,你們這種世界級的大公司,不是我們這種小公司高攀的起,那你們去跟別人買吧。這筆生意我不做。」

映庸材料公司Peter副總,大概是他有史以來第一次看到有客戶敢這樣拒絕他。可能在他過去的經歷裡面,所有公司都是一直的奉承巴結他們的,想不到今天小邱這一家在台灣的小公司,不但不免費送他,也不降價一毛錢,完全不買他的帳,實在讓他越想越生氣,火氣也越來越大了,當然話也越講越大聲了。

經過了好幾回合來來回回Peter副總一直不死心要小邱免費送他或降價,小邱就一直跟他說公司很窮沒辦法送他,那後來Peter副總又說不然算便宜一點也可以,小邱也說我也沒辦法算便宜,反正他就是不願意降價。最後呢,小邱擺著一副賴皮的嘴臉樣子,他說,那既然大家沒有交集,這個會議就此打住了,請Peter副總去跟別家公司買吧!我們不願意賣只要你想要砍價我就不賣你。

這樣子Peter副總跟採購副總兩個就要開始覺得會議沒有結論,只好轉身要離開了。

小邱看到他們兩個翻臉的樣子,心裡在想,總算在台灣的半導體產業界,第一次有人有機會可以跟這些大廠平起平坐,取得主導性的計劃,佔到了定價的發言權。過去都是這些白人的公司在定價,對於我們很多時候他們的態度都是像現在小邱這樣子,姿態非常高,一點也不願意降價。想當年台灣半導體產業剛要起步的時候,我們要買個設備,希望他們降價一點點給我們,跟他們求爺爺拜奶奶的,他們也是這樣子的態度,堅持不降價也不理我們,今天小邱有機會整一整他們,吐一口惡氣,他心裡想這實在是太爽了。

這些大公司的高階主管們,習慣了平常一些小公司的阿諛奉承,今天突然看到一家這麼小的公司的企業主,對他竟然姿態這麼高,完全不讓步,實在是讓他開了眼界,所以呢,兩人只好摸摸鼻子準備回家。

小邱看到他們要結束會議,轉身離開的時候呢!他就突然起身跟他們兩位說了一段話「兩位千里迢迢來台灣,我本來有準備了一些小禮物要送給兩位,不過看到兩位現在這個樣子,我想我送個小禮物,想必你們現在也不會接受吧!我們台灣人是很有禮貌的來者是客,看到我不降價惹各位生氣,我決定臨時換一個比較大的禮物送給你們,不曉得你們是否OK?」

Peter副總氣紅了臉,根本不想理會小邱,小邱就繼續說道他說:「這樣子好了,Peter副總,我可以答應送你十九顆免費的450 FOUP,但是,條件是你不可以跟我砍價,我就是堅持你們要下訂單跟我們買一顆FOUP,訂單金額一定要是17,500美金一顆,少一塊美金我都不要。也就是說我收到你們家的訂單一張,訂單上面的標價是一顆450 FOUP = 17,500美金,賣方的名字是久久長長公司。我出貨時就免費送你十九顆,如果你還是想要殺價,那我就不送你19顆。用原價買一顆,我就送給你十九顆FOUP當成這次你從美國來的禮物,不知道你好不好?」

Peter聽完小邱的發言,當場傻眼,他萬萬沒有想到小邱會突然來了一記回馬槍,提出一個願意送他十九顆免費的450 FOUP的條件,他頓時傻住不知該如何回應。

Peter他傻楞楞的問他:「那小邱,你為什麼不送我二十顆,剛剛還跟我堅持那麼久,現在卻突然願意送我是十九顆這不是很奇怪嗎?送二十顆跟送十九顆成本差別不大,還不是一樣嗎?」小邱說:「不對、不對送十九顆跟送二十顆,有著天差地遠的差異呀!」

Peter他說:「一樣啊!你要送十九顆跟送二十顆;只差一萬多塊的美金而已呀,你為什麼不送我二十顆呢?」小邱微笑地跟他說:「因為你叫美商映庸材料股份有限公司啊!聽完這句話,這一個做工程的研發副總,還是想不清楚,小邱到底葫蘆裡在賣什麼藥?可是陪同在旁邊的採購副總John頓時在旁邊笑起來了,他心裡在想這個小邱真是個不簡單的老闆,一個下午竟然這樣子的在玩他們。

小邱看看這一個工程師性格的副總,聽不懂他的意思,於是就跟他解釋,因為這一個450 FOUP到現在為止,我們都還沒有賣給任何人,誰知道它的價格應該要定價多少才好?萬一以後比如說TEL公司、LAM公司也來詢價,要跟我們買450mm FOUP我應該要報價多少才對?如果今天貴公司可以幫我這個忙,願意以一顆$17,500美金的價格來跟我買,未來我就可以用你們公司的訂單來跟其他公司說,這是一顆價值$17,000美金的FOUP產品,請不要來跟我講,要用300mm FOUP的市場價格去加成跟我出價購買。

因為你們是世界最大的半導體設備商映傭材料公司,所以你們的訂單可以幫助我在這個市場做定價,因為我需要你幫我為此產品定價,所以我很堅持不讓你們殺價,但是卻願意送你們19顆的原因是我希望可以跟貴公司建立更密切的合作關係,因為未來我的這個產品能否成功還是需要貴公司測試後的回饋與建議,我當然知道副總你所說的你們公司對我們的助益,所以願意送給你免費的理由就是在此。我要的是這一張你們來的採購單跟合作關係,至於能不能從此次交易賺到錢對我來說並不重要,重要的是你們這次一定要用一萬七千五百塊美金跟我買一顆的交易,這對我才有意義,我希望你可以幫我這個忙。

Peter副總跟採購John副總聽完小邱的解釋後,總算明白,原來小邱醉翁之意不在酒,他們異口同聲地說:「沒有問題、沒有問題,我們一定願意給你這張採購單,今天非常感謝小邱你願意替我們省下這麼多研發的經費,讓我們能順利交差,下次你若是到了美國的時候,請你務必要來矽谷總部找我,我可以帶你去參觀參觀我們的研發實驗室,順便請你吃飯。」

小邱回說:「不對,今天是你們來到台灣這裡,你們是客人應該是我請你才對,那晚上沒什麼事吧?讓我帶你去吃最道地的台灣傳統美食吧。」兩個人欣然同意赴約,雙方也有了一個美好的晚宴時光做為一個好的結束。

這一場會議,一開始時雙方充滿了火爆的氣氛,慢慢經過轉換、折衷、協調跟談判,最後的結局卻能給大家都滿意的雙贏結果,這才是一個雙贏的銷售談判。

 

「價格」該如何在客戶心中形塑出來

「價格」是客戶心目中的「金錢數目所代表的價值」,客戶在認定我們所提供的產品或服務,到底值多少錢?這種價格的認知感從哪裡來?從他認定的價值而來。為什麼,他們會認為產品便宜或者昂貴?就是因為他們會去做市場上相同產品或服務的價格調查。再做互相比較,比較之後他就會產生價值的定見,並據之判斷便宜或者昂貴。所以價格跟價值是比較出來的,跟誰比?當然是跟競爭者比。那如果沒有一模一樣的產品呢?那當然是跟類似品來相比。當然,在比較價值時他們會參酌是否有名、是否有他們喜歡的特殊性能。在各種評比之後所形塑出來的價格。

就如同Peter副總所認定的價格一樣,他以300mm FOUP現在的市場價格800元一顆作為基準,考量久久長長公司過去並沒有什麼銷售實績,也許最高他可以接受是二倍高的價格,也就是說他來久久長長之前,心中就已經預先定價450mm FOUP = 1,600美元一顆,但是他沒料到小邱竟然報價多了快十倍,他一聽到當然會覺得小邱獅子大開口敲詐他們,但是他沒有考量到,未來會興建的18吋晶圓廠的數量會比12吋的少之又少,如果照這樣子的參考價格去定價,未來久久長長公司將無法攤平所投入的研發成本。

這個450mm FOUP由於是全世界第一個量產的產品,事實上還是一個初始開發的產品,它並沒有真正的定價,客戶想當然爾,就會用比較接近的300mm FOUP的價格來作為比較的基礎。但是300mm FOUP已經問世了十七、八年,而且也有好多家競爭者,經過了十幾年大家的殺價競爭,價格已經是所謂的標準品,而且它是建立在一個具有很大市場銷售量的基礎下的一個售價,這跟現在450mm FOUP的狀態是完全不一樣的,今天小邱如果沒有利用此次交易機會來抬高它的身價,這就會枉費其辛苦投入研發的成果。

今天一個全新開發出來的產品,如果沒有一個夠有份量的大客戶,幫它做背書保證說它值多少錢,為它標出高毛利的價格,它就不算成功,也就是說,若是沒有經由大客戶昭告世人,他認定這個價格合理,那麼這個新產品就會沒有辦法有其他的客戶會用高價購買,讓公司賺取足夠的利潤。

如果一家公司花了很多錢、很多時間跟資源去做的一個創新的產品,也許功能很棒、外觀很酷,品質也很好,最後一步因為定價做得不夠好,致使公司沒有辦法在初期熱賣的階段就可以獲得足夠的利潤來促成下一個產品的持續開發,那這個創新產品對於公司而言就是失敗的產品。

所以,一個新開發的產品,若是可以找到一個夠份量的客戶,為它背書說他值這個價格,這對一個產品的評價是很重要的一步,就好像很多名牌,會找到足夠份量的名人為其代言的理由就是在此。這個定價一但被我們成功塑造出來,就可以為公司多創造利潤出來。之後,公司內部經由流程改善慢慢降低成本,也許隨著市場規模的擴大,說不定就有新的競爭者出現,但是因為之前所賺取到的利潤基礎,我們有的是機會來跟競爭者競爭,也才會讓組織有足夠的時間繼續投入資源去做創新的研發,如此形成一個良性的循環。

這一次,小邱成功的利用映傭材料公司剛剛需要購買20 顆FUOP的機會,經由先硬後軟的會議程序,讓這麼大的一家公司,他們願意買單接受一顆450mm FOUP價格高達$17,500美金,這筆交易對未來整個市場的價格會起到的一個定錨的作用。其後,果然沒錯,每個後來的售價也高達8,800美金一顆,總共銷售出去1,000顆,讓久久長長公司在2012年營收跟獲利都創歷史新高。

 

【個案問題與討論】

  • 小邱因為模型版的樣品認證有問題之後,竟然提出了直接製作一個模具射出成形版的建議給客戶,你認為這樣的行銷策略是否適當?
  • 久久長長公司以淨值15元的價格讓intel Capital 入股,你認為這個策略是否為其他股東創造最大價值?
  • 小邱決定去做450mm的FOUP、MAC這個產品線,以公司規模會不會太冒險了?
  • 為什麼Intel非常樂見久久長長公司開發正式的模具版本的FOUP?為此甚至願意承諾會購買一定的數量的FOUP。
  • 映庸材料公司的研發Peter副總,他認為小邱應該要尊敬、巴結他們公司才對,你認為他為什會養成這種心態?
  • 最後小邱讓他們一塊錢都不要殺價買一顆FOUP,他再送他們19顆免費的,為什麼不要通通不降價就好了?反正他一定要買。
  • 為什麼映庸材料公司的這一張$17,500的訂單,會影響未來450mm FOUP的定價?
  • 為什麼送19顆跟送20顆的差異是非常的巨大?
  • 什麼才是最佳的銷售談判策略?
  • 請解釋「售價」是客戶心目中所認定的「價格」它的理由?