CEO的胡言胡語產品開發產品認證策略管理創新家登心得

淺談創新

一個組織若是想要擁有創新的能力,則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量,但是,不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理,是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力,思想不會陳腐守舊,本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維,不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險,如果組織內的人士都是有自我管理認知的人,是個成熟的大人,不去設限讓他們盡情發揮,此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量,最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子,接下來的工作才是提供一個好的外部環境,例如要好好澆水,定時施肥,要去除雜草,要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員,弄個漂亮的工作環境,提供免費的咖啡,然後在那邊等待收割創新的果實,這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明,商業組織的創新,其最終衡量其績效好壞的惟一標準,就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值,必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰?它的特定狀況下的特定需求是什麼?我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求,同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時,我們的創新才叫做成功,才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」;不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新,其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新,例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想,我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革,不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革,而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值,使之能永續經營,最重要的工作即是要提升企業的管理能力,而企業管理能力的提升,實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊,高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長,最後帶給企業的並不是價值的提升,一定是資源的減損,因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標,這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益,這是非常嚴重的問題,如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置,而不是先從外部觀點來檢視,這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題,因為沒有辦法回應外部顧客的需求,沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求,長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力?首先,企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次,這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力,源頭就是如何改變經理人的腦袋,讓他們每個人都是創新能量源源不斷,說到底,有紀律的要求有時候是個好的起始點,重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求,讓客戶滿意。這是最終的結果。

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汰弱留強的鐵腕柔情心得報告

看了這篇的文章實在心有戚戚焉,也勾起了我很久以前的記憶,以前剛剛創業的初期,我一直以善待員工為我的核心信念,我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的,面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為,想想他若是被我資遣,他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感,還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理,也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間,我們積累了私人的友誼與感情,我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人,年資很久是個公司初創時的老幹部,但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效,結果我陸陸續續將他換了四個單位,但是每一份工作他都會搞砸了,我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練,每個人都應該可以適才適所,只是他還沒有發現什麼工作是適合他的,所以我試圖不斷地在幫他輪調工作,但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動,這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現,這讓我心急如焚,後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來,虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險?一群人回來以後,我問了負責的這個經理人,當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險?結果這位經理人竟然跟我報告說:他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後,臉色鐵青問他為什麼還沒有投保?他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節,怎麼會是這樣的工作心態,我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為?

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊,到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒,驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡,很多都剛剛成家立業孩子都還小,正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口,讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟,原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他,卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福,我突然想通了這件事,小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他,當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開,他當時非常震驚,也哭求我不要開除他,但是我還是最終請他離開,也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人,做出艱難的決定,可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富,能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的,一旦我沒有處理績效不好的員工,他們就會覺得我在說假話,他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞,但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了,績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理,這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後,我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線,我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議,因為我堅持做績效強制的分配,這引起非常大的反彈,當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接,也忘了做到確保公平跟尊重,也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他,提供友誼的指導給予好的離職支持,例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等,我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

 

企家班39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語管理領導行銷讀書心得心得

領導與人才管理領袖營上課心得

非常感謝李老師這幾天精彩的上課內容讓我受益良多,學生在29歲與公司的好同事一起創業,在創業之前,我的工作經歷中根本沒有管過人,自己就是很單純的工程師,待過的兩間公司都是典型的中小企業人數都不到20人。在領導與人才管理這幾個面向,自己真的是白紙一張。所以老師上課的第一天的領導者與追隨者課程是用老師在北極拍的企鵝照片來闡釋真的是非常精闢。我當老闆手下有將近四百個員工,從前都以為我當然就是領導者,其實不是,不是你是老闆你就是組織內的領導者,而是你有沒有追隨者,有沒有人願意真心跟你一起去你想要去的方向。什麼是你吸引他們會追隨你的真正原因?因為你有才德?還是因為你有權力?就像彼得.杜拉克所說過的領導的目的是要將組織的理想轉化為行動,領導是責任而非地位、特權、頭銜或金錢。過去我的一些主管跟我共事不久以後就會選擇離職他就,現在我終於明白因為我的德性還不夠吸引他們願意跟隨我而已,要解決這樣的問題,我必須強化本身領導力的外功與內功讓我的屬下他們成為參與者(Participants)與積極者(Activists)。因為組織中越多的參與者與積極者才是一個組織可以邁向卓越的唯一途徑。

第一天下午的課程在說系統思維與四大心法,老師一再強調無意識的無能是領導者常見的誤區,應該要極力避免。老師用3D鯊魚圖片來讓我們看看可以看到什麼,一開始我還以為只是一個平凡的水波紋圖形,老師問了眾人有看到什麼大家回答了許多各式圖形,可是我們有同學真的看到了鯊魚,當我們還沒有在老師的引導下看到了鯊魚的時候,我們就是典型的無意識的無能,我們不知道我們真的沒有能力看到3D鯊魚,我們還一直以為別人根本在胡扯,有時候洞見事物的本質真的是需要有老師的引導再加上自己有慧根。我們自己有沒有智慧去了解別人真的有看到了鯊魚?還是跟我們不一樣的觀點就認為怎麼可能會是這樣?我們有沒有覺察力?我們願不願意自我反省?所以老師提點我們領導力=學x教x化,這一切要先讓自己從無意識的無能因為學習成為有意識的無能,教導別人而成為有意識的能力,最後轉化成下意識的能力。這就是所謂的無招勝有招,我們一輩子的專業不就是在追求這樣的境界吧。鯊魚本來就是真實的存在但是需要自己一點點的慧根才有機會洞見真相,我們也需要時時刻刻的警惕自己不要成為無意識的無能主宰的自己的眼界,成為一個聽不進別人意見的霸道主管,因為這樣子自己永遠在自己認知的小圈圈走不出來,怎麼有可能創造出卓越組織呢。

因為第一天的晚上老師希望我們要總結三點心得於第二天早上大家一起分享,我們這一組寫出了三個在老師第一天上課的內容,第二天大家一起票選最佳的一句,很多的同學都免不了會挑自己的組別的句子,因為總是需要證明自己是合群的人,同時也不希望自己的小組輸人輸太多,我也是同樣選了我們這一組的佳句。老師宣佈的是希望同學在全部的6組裡面挑出一句最好的佳句,但是我們都讓自己自私的心蒙蔽了理性判斷的決策,沒有站在一個公正的角度來做出最佳判斷,同時也讓自己失去了去好好欣賞與學習別人不同的觀點的機會。這是我自己深刻檢討自己的。因為連我都這樣,我又能如何要求我的屬下一切以公司的最佳利益來考量,每一個決策當下都會帶有一點私心,都希望自己的團隊好,其實即使其他的組別寫得很好,我們也會視而不見,因為當時的自己是無意識的無能,少了學習心多了比較心所以會有這樣的行為出現。

後來聽到了204組的分享其實我是覺得寫得真好,但是一開始看到他們寫出來的三個佳句,如果沒有經過他們的解釋我還真的不能意會到有這麼好的意涵,而且前後連貫一致,這真的是一種學習與聆聽的深刻收穫。他分別是1不忘初心,方得始終2管人用術,帶人用心3應無所住,而生其心。這個前後貫通的佳句正好點出老師上課的重點,很多時候如果沒了初心,其實我們就會在每條選擇的十字路口不知所措。但是有了初心,我們就會知道該做什麼不該做什麼,初心可以帶我們到達我們想要到達的地方。而管人用的是術是技巧是方法有時候甚至是權謀是經過計算的,這時候你管的了他的人卻管不住他的心,而老師一直強調要帶人,這個帶字代表的是你要成為他的表率要有德行人家才會信服你成為你的跟隨者或者是擁護者。其實最後的這一句應無所住,而生其心才是轉化成下意識的能力的最終追求,因為很多時候不應該在某些方面太過執著,太過表面,不要有太多的既定成見要知道什麼是自己七十而從心所欲不逾矩。才是真心。

總之,這兩天的上課,學生我是收穫滿滿,在人才資產管理的知識上讓我更深入的理解過去的不足,我想對於我未來在企業人才的選、訓、育、留上會更有能力知道該怎麼做。

39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導讀書心得教育訓練

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案,這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名,在一開始讀這篇案的時候,並不會對這一個人產生什麼特別的印象,只認知到她是一個樂於助人的角色,她願意提供凱蒂工作上的協助,她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工,總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出,如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境,那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助,欠她一份人情,久而久之她就會成為部門意見領袖,成為非正式組織的領導者,這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事,要向上溝通,對下要做好人員的培訓,注意任務分派的合理性,還有考核上的標準要一致,有沒有授權的程度不同,有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助,最後有莎莉這個角色出現,不是去阻撓莎莉,要回到根本,公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理,新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管,相對的彼得有沒有給予足夠的訓練,讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長,她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程,同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心,以公司為重。就像老師所說的,要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下,都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功,因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到,如果找的到,表示組織的商業模式並不是與眾不同,而是跟很多競爭者一樣,所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明,一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則,在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才,就是一定要自己的培養與訓練,例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功,這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理,忘記了這個重要的工作,那會對組織帶來長遠的傷害,不可不慎。

2019年9月23日上課   銘乾

CEO的胡言胡語管理組織績效領導家登

2019年7月給同仁的一封信

各位親愛的家登人早安:

大家今天下班時,各位的銀行帳號應該會收到一份公司發放半個月的年中獎金,因為公司五月營收創歷史新高。我很開心,想必大家也會很開心的。昨天晚上我先跟土城總部的同仁們在大胖土雞城吃慶功宴,我問了一下現場,沒有來過的同仁請舉手,結果有將近1/3以上的同仁舉手。這代表著我們有許多的同仁在過去幾年離開,去更好的公司,更好的環境上班,而也有許多新的同仁、優秀的同仁選擇加入我們家登精密這個大家庭跟我們一起成就世界級的公司。

老實說,我不喜歡用「大家庭」這一個詞彙,因為,我會敏感,我會傷心,當我在強烈要求各位要有績效的時候,在給大家巨大壓力的時候,當下我的信念都是各位要為自己的工作績效交出公司需要你交出的成果,在那個時候我沒有把你們當孩子看待,我不是你的父親,我是逼你交出成果巨大壓力的來源,我不想聽你任何毫無意義的理由與廢話,我是如此決絕。可是當我轉身,在每個快樂的公司活動場合,看到你們在我的面前求婚,看到你們挺個大肚子開心的吃吃喝喝,我對你們的感覺就像看到孩子成長的喜悅。我希望你們能理解,為什麼家登精密會花那麼多錢買員工宿舍,希望給大家一個舒適的家,為什麼公司會有許多的教育訓練如bill 有約,為什麼公司會有許多的戶外活動如爬玉山、泳渡日月潭等等活動,這是因為我希望你是一個有能力的孩子,因為來「家登」上班,是因為你的家需要你拿「豬肉」回家讓一家老小能吃得飽,吃得高高興興,就像「傑克」因為勇氣、承擔與能力,讓他徹底翻轉他全家的命運,你來家登工作你可以得到財富,你可以得到你工作的成就與舞台,所以我會如此要求。

我記得公司草創不久,第一次慶祝餐會跟發年中獎金的原因,情況跟今日也很類似,因為營收創歷史新高。當年公司從模具CNC加工廠第一次轉型做半導體黃光領域的鋁框加工,前一兩年我們花了許多的時間研發,一直沒成功。我記得當時在資金幾乎快燒光見底的情況下,我們幸運的研發出來,一研發出來客戶下急單,我們營收創歷史新高,所以我們就去慶祝我們就發獎金。跟各位提起這一段故事,還是要延續前面我談的理念。一家公司如果沒有辦法為客戶創造價值,為自己的利害關係人謀取最大的福利,那他根本沒有存在的價值。公司沒有辦法養閒人、養沒有績效的人,不行也不該,因為公司背後有幾百個家庭要養,獨厚了一兩個,那怎麼對得起那些競競業業的同仁呢?可是公司一旦獲取成功了,就應該在每一個成長的里程碑下,大家好好享受成長的喜悅,分享經營的成果才對。就像昨天的歡聚。這就是公司信念,我們齊心努力獲取好的成績,然後我們高歌來慶祝。

每次的Bill有約課程我都跟許多同仁提起,要就業要選擇一家毛利率高的公司來上班,不要像一個任性的孩子,只是因為不喜歡老闆就要選擇離開去挑一家沒有發展前景的公司耽誤一生的青春,如果這樣子做,只是放棄你成長的機會。我要再次強調家登是一家非常有前景、很棒、很值得你待下來努力奮鬥的公司,家登今天之所以會成功,會營收破新高,真的就是公司策略正確了,我們選對了商業模式,我們選對了市場、產品,我們選對了客戶,還有一件更重要的事,是邱先生對於員工交出績效的堅持與態度。但是表現出來的跟各位最貼近的樣子是,你們身旁的同仁很多選擇離開後加入家登離職員工俱樂部裡去互相取暖。我常常在想為什麼我的簡單地經營信念無法傳遞給大家了解?我的千言萬語抵不過你們身邊負面想法的人的一句話?希望大家別誤解我不在乎同仁離開這件事,如果不在乎何來傷感?何來花那麼多的時間跟大家上課,辦活動、吃飯?但是對於沒績效,負面的人,沒有心做好工作的人,其實他們離開對公司才是好的。

好策略沒有好人才來執行,成果只不過是60分而已,壞策略有好人才來執行,成果一定是零分因為越做越糟。壞策略配上壞人才來執行公司一定立刻完蛋,只有好策略配上好人才來執行,成果才能100分。家登現階段的樣貌就是60分,60分就已經是這樣子的成果了,我當然衷心期望有一天我們會成為100分團隊,各位如果只是一直看自己身邊小小的工作範圍,沒辦法抬起頭看看家登現在身處的產業環境,那當然大家會覺得公司不好,會不敢多要公司要發給你的庫藏股股票。我常常在想不知到我何時才能讓大家真正理解?家登真的是各位職涯裡最棒的一間公司,很期待那天早點到來。

昨天(7/4)公司收到一份智財法院寄來的掛號信,我們可愛的競爭者英特格又繼續告我們EUV專利侵權,此次他拿來告我們的是公司內部製作的一份文件,是我們寄給客戶的機密文件,他拿來當證據,我們正在調查他們是如何跟客戶取得這樣子的機密文件,公司過去有導入TIPS(台灣智慧財產管理制度),機密文件都有被適當的管理與管制,可是還是發生了有員工竊取機密回家的事,因為我們從以前就開始慢慢建立整套的機制與系統。相信一定可以查出來該份資料是如何流出去的,也希望各位同仁能確實落實與遵守公司對於機密資料的管制要求,一起為我們的智慧財產做好把關的動作。

猶記得當年我曾經說過「家喻戶曉傳千里、登高展翼達三江」,我期望公司名字能「家喻戶曉」,我希望我們家的技術能「登峰造極」。今天我們已經離這一步很近了,各位應該要引以為傲,我們現在是台灣之光,台灣最先進的半導體技術EUV 光罩傳載解決方案最重要的技術提供者、產品製造者,也就是說沒有家登精密,這個世界進步會少一點會慢一點,我們是成功推動半導體技術持續進步的關鍵公司,世界不能沒有我們,雖然我們是小蝦米,但是連大鯨魚也要對我側目相看,所以今天競爭者他不擇手段的想辦法要打擊我們,是因為他深怕有一天我們茁壯到跟他平起平坐的時候的那一天來臨。加油吧!各位家登人,對於公司,對於我們自己,我們要自己引以為傲,因為我們是世界第一了。

 

董事長 邱銘乾敬上  2019/7/5 早上筆

組織績效績效考核領導行銷顧客滿意變革品質管理商業模式家登教育訓練

企業成功關鍵-建立交付顧客價值活動的流程

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶(customer intimacy),不斷地推出創新的產品(innovation products)之外,還要擁有卓越的營運作業能力(Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。是公司營運活動的核心規劃要素,是滿足顧客價值活動的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務?讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵,而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。什麼是「流程」?它是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序,它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式,它能最大化服務的範圍,它能以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。它有它運作的效益,但是也有它的限制。它若是要取代人們的創造力,這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化,成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。但記住千萬別掉入為流程而流程,為控制而控制,而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越,最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化,而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜,而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果,若是企業內有優秀的人才,精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程,這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然,一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率,但是偏偏現實世界上往往這類型的員工很稀少,或者會在組織待不長久就出去高就或創業。所以,我們可以看到明明大部份中小企業的流程都沒有很紮實與健全,卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值,為什麼呢?因為中小企業的許多有形資源雖然不好,但是內部的社會資本確很紮實,例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡,沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力,而往往只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題,最佳經驗也一直保存在公司,這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是小公司如果企圖要長大,這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住它的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變,你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行,也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地,並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話,這樣的策略一定是不切實際的,而且也會成為口號而已。

因此,我要鄭重強調,不管是流程也好策略也好,都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是,流程一但確立,會自然而然衍生出一個嚴重的困擾,從此之後,公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了,他們並不知道流程是為了服務顧客,交付顧客價值。顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣;他們關心的是員工能否交出他們期望的成果,什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化,對於顧客而言他要的是可以為其增加價值或解決困擾,但是在員工的角度呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線,以至於企業流程成為公司一道無形的牆,有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口,有些卻是公司核心競爭力的來源,這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變,必須先去理解他們舊有的觀點為何?從而形塑出來的看法為何?員工的的觀點或看法的形成,是經由他過去以來接觸到的資訊,儲存在他們腦海中的記憶裡,融合了基於自己本身利益考量以後,型塑出他們對此一事件的認知與感受,進而驅使他們根據他們所得到的認知做出,他們認為合理相對應的行為表現。所以你說要創造顧客價值,這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計之所以困難的緣故。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀,所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為,並展現出你期望的行為,例如,希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說,這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制,作為獎勵與處罰員工的檢查點,一旦達成設定的定義,就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰,這才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教",因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已,還有要以身作則的身教,像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像,讓人們先約略了解一個大概的輪廓,由於人們的記憶力有限,只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多,所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做,才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。這也是公司文化建立必經之路。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長,所以組織流程變革與公司文化的建立為什麼這麼不容易其原因道理就在於此。但是一旦領導者有決心建立以交付顧客價值為核心的流程與公司文化,相信時間的積累會讓公司漸漸變好、變強、變大。

Activity-Based Costing產品開發產品認證策略管理組織銷售策略領導變革品質管理成本會計教育訓練

銘乾寫的個案22-LED晶舟盒生產效率提升

角色介紹

    • 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
    • 小王是久久長長公司資深業務人員
    • 小謝是久久長長公司的工程單位主管。
    • 小鳳是久久長長公司的智財人員。
    • 小中是久久長長公司的工廠處主管。
    • 小強是久久長長公司的製造單位主管。
    • 阿俊是久久長長公司的成型專業人員。

 

 

個案本文

背景介紹

久久長長公司是一家總部位於土城之半導體產業服務供應商,除了土城總公司外還有在樹林及台南的南科分別有兩座工廠,員工總數260人。公司18年前草創初期主要從事塑膠模具的製造與CNC加工為主,是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下,邱總承接到某大半導體代工廠的新產品的開發專案,協助他們提升良率降低成本並擺脫國際大廠的箝制,邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,便毅然而然決定將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域。

他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並藉由國際參展、加入半導體協會參與國際規範的制定以此與國際大廠技術合作,拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商,藉由完全不同於國際大廠的策略定位,以服務供應商的角色、全球業務佈局來建構公司獨特的競爭力。

所以久久長長在全球半導體產業裡面慢慢有了很好的口碑,也就是說,如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題,就會來找該公司,該公司會想盡辦法幫他們解決這些問題的,解決問題的同時會將專利一併建立起來,成為未來阻絕競爭的有效手段。

2012年年底的某一天,邱總從辦公桌站起來手中端著祕書泡給他的拿鐵咖啡,走到窗邊望著窗外河對岸遠方的工廠,思考著為何會收到法院寄來的競爭對手邊懶公司的太陽能產品專利侵權的訴訟書?這家邊懶公司他在之前只是稍有耳聞,但是從來未出現在他的競爭對手名單中,但是此次他為何會如此大動作來提告?連事先的警告信都沒有發,就直接對我們提起侵權訴訟,想必是對他的生意產生很大的威脅,才有可能如此做法,但是現在公司內對於太陽能載具這個產品線一直興趣缺缺,他卻當成寶,想必一定有許多秘密藏在其中。

過去以來業務高層對太陽能載具產品一直認定是一個毛利非常低,不值得投入資源的產品線,依廠內SAP標準成本分析及市場售價來看,幾乎是沒利潤的,如果公司內的成本資訊是正確的話,為何一個沒利潤的產品線,會引發競爭對手要花大錢進行一連串的專利侵權告訴?這樣會不會太小題大作。

邱總的商業直覺告訴他事情沒那麼簡單,於是他首先召集智財人員針對競爭對手此次提起訴訟的專利進行鑑定及相關的訴訟準備作業,先確定公司內的太陽能載具是否真的侵權以及後續如何避免真的侵權後的賠償風險。同時我們也去找找我方專利是否對方也侵權來做為專利訴訟的攻防手段之一。同時他要業務單位同仁收集邊懶公司相關所有的產品類別及營收分布狀況的資訊來釐清為何他們如此反應激烈。

數日後在此一專案的會議上,公司專利的負責人小鳳報告說,他發現邊懶公司此次告我們的專利是瓢竊我們交給客戶的新設計,我們也有申請新型專利了,只是慢了他們三個月,所以現在我們的專利是無效的。邱總聽完嚇了一大跳,他問說這是什麼狀況,怎麼專利被人家搶了,現在還因為這個緣故被告?這不是很冤嗎?

小鳳報告說:「根據她調查的結果,我們根據客戶的要求進行產品設計上的改良,例如:內部使用鋁擠型圓桿來強化強度,並且降低成本,客戶要求是可拆裝式的設計,所以我們在側板上使用插銷的設計結構來讓客戶未來若是單一的桿子損壞就可以將之更換,這個是不同於他們的原始設計是採用熱熔的方式結合側板跟桿子。這些資料我們在研發設計簿上都有留下成果,我想未來在訴訟上會是我們有利的證據。我猜測因為我們是等到客戶確定接受這個設計之後才去申請專利的,而邊懶公司是在客戶端看到我們這個新設計就立刻去申請新型專利所以才會有我們慢三個月申請的烏龍狀況發生。」

「另外我發現,他們幾乎是一拿到專利證書之後立刻去找人做專利的有效鑑定,等到他一拿到這個技術鑑定報告書之後,就立刻去智慧財產局按鈴申告我們專利侵權,看起來是一個周密的訴訟計畫,完全是針對我們有備而來的。」

小邱問說:「如果是這樣,難道我們不可以去撤銷他申請的專利嗎?」小鳳回答說:「沒有辦法,因為專利是申請主義,如果我們比別人早發明但是晚去申請專利,該專利還是隸屬於先申請的人擁有。唯一我們只有具有排除權的是我們可以提出證明,在他提出申請前,我們已經在銷售的銷售證據,例如報價單、訂單、出貨單、樣品單等等,但也是僅止於該客戶而已,在他們提出申請後我們找的新客戶基本上都不行。」小邱說:「那趕快去找這些證據,幸好我們現在就只有這一個客戶,如果你說的是真的,我至少還不需要擔心求償的問題。但是還是要去研究看看有沒有機會將他的專利撤銷掉,這樣才不會再被騷擾也才能一勞永逸。」

接著業務小王拿著業務單位收集的邊懶公司的一些營收與產品資訊報告給邱總知到,報告內容如 【附件一】 所示。邱總看到這份資料後才恍然大悟,因為邊懶公司它的營收與獲利的兩大主力產品正是太陽能載具及2、4吋LED藍寶石晶舟盒,而且整個市場規模與毛利率,跟當初業務單位當時總是認為的無利可圖跟市場規模不大的看法剛剛好相反,也就是說是這兩個產品線的營收跟獲利貢獻,讓邊懶公司的許董事長開始有了雄心壯志,想要跟久久長長公司走一樣的路,帶領公司朝向上市上櫃的道路前進,因為現在他的營收跟獲利狀況完全有足夠的條件。

而現在久久長長公司也開始投入太陽能載具產品及2、4吋LED藍寶石晶舟盒開發,並且開始跟邊懶公司在各個客戶端競爭起來,例如這次的連井太陽能公司的ACI Cassette訂單,這是邊懶公司的主力產品與客戶,如果讓久久長長公司成功跨進去這個領域,一定會影響與威脅到邊懶公司未來整體營收與獲利。

想當然爾,邊懶公司為捍衛自己的主營業務與獲利,當然會發動這次有備而來的訴訟。原因無他,就是一個競爭威脅的攻防之戰而已。邱總明白了這場專利戰的來由為何了。他一邊請智財專利人員彙整相關當初產品開發的歷程資料來做為專利無效舉發的證據與相關的智財攻防戰準備資料,另一方面他也請業務人員擴大進行LED藍寶石晶舟盒產品,全球市場的市場狀況分析與評估作業,邱總要再次確認這個市場為何被我們輕忽了那麼久?幾乎是無視它存在的事實很久了,才導致現在忽然多出了一家競爭者出現在眼前,並對我們提出訴訟。

因為早在3~4年前,幾乎是跟邊懶公司大約相同的時間,久久長長公司就已經投入2吋晶舟盒產品的開發及銷售了,但是業務端給的訊息始終是這個產品的市場價格太差、東西品質要求太高,而我們的成本沒有競爭力。因為沒有辦法拉高最終售價,所以整體業務一直都沒有什麼起色,他也曾經不斷的在業務會議上要求業務要加強這方面的銷售,但是也是沒有用。

邱總還記得,為了這幾個產品線的拓展,他曾經在大陸事業處的編制裡面聘請一位業務讓他專心負責太陽能跟LED產品相關市場開發工作,而他卻一直抱怨公司的產品定價太高,所以他無法順利將產品銷售出去,最後邱總同意他的建議,將此產品移去大陸當地生產以降低成本,公司將台灣開發好之模具移至上海分公司找當地射出廠商來代工生產,專門作為大陸當地的產品使用,但是這件事情因為執行力不佳,最後還是無疾而終。想不到現在這個沒有利潤的產業竟然會在3~4年後養出一個競爭者出來咬他,真是讓他始料未及。

2吋、4吋晶舟盒的開發

2009年初,業務單位小李接到某LED藍寶石晶片生產商的來電,詢問公司有沒有2吋晶舟盒這種類型產品,當時市場主要的供應商是美商英格爾公司,一個售價將近120元,業務評估完公司內部成本將近70元/每個,覺得價格不錯還可以做。於是業務單位提案建議開發此一產品線,因此,此一案子就被排進久久長長公司新產品開發審查會議,最後會中決議通過進行此產品專案開發,當時依照業務單位提出的資料顯示,市場總需求量只有5,000~10,000PCS/月,故決定上、下蓋採用共模方式開模(1+1),中框採用1模1穴的方式開模來節省模具開發的費用。

後經公司內業務、研發等相關專案人員半年多的努力,送樣給客戶測試及成品試模與修改,工程條件的確認等等,最終取得LED藍寶石晶片生產商認證通過,取得首張的小批量訂單。但是由於設計階段並沒有嚴謹的去檢查驗證一些相關的關鍵尺寸與大量生產時仍有一些待改善的問題沒有真正被克服,所以經過半年多的少量出貨後有許多問題一直發生,導致客訴不斷。

例如:盒子PP材質的選用上,客戶要求透明度要好一點,上下蓋之間的密合度不夠、中框的變形量太大及成品會有黑點雜質等等。當時久久長長公司的營收正創歷史新高,廠內的管理、工程人員都把注意力放在一些高毛利的主力產品的生產與改善上,根本沒有什麼心思放到這一個低階產品。由於當時高毛利的訂單很多,工廠光忙這些訂單就已經應接不暇了,而這個LED藍寶石晶舟盒產品的總營收跟毛利實在不夠具有吸引力。

想當然爾在後續需要的製程持續改善上,所投入的資源與人力一定是會被排擠掉,當然就會有無法即時解決量產出貨後的品質客訴問題。品質不好又不能及時解決,最後客戶當然不會再下單,所以後來客戶開始找到邊懶公司來開發這幾個產品線,一家公司積極、一家公司消極,最終的結果就是久久長長公司被動放棄這個產品線,而競爭者慢慢養大了,就回過頭來要蠶食久久長長公司現在在乎的高毛利產品,最後會有這樣的結果實在是讓大家都始料未及。由於邊懶公司對於久久長長公司提起專利訴訟案這件事情的發生,才讓邱總警覺到,原來太陽能、藍寶石晶舟盒市場它是一個有利可圖的產品,不然它怎麼會有能力養大競爭者?為了阻絕競爭者,他必須投入足夠的資源來跟邊懶公司競爭技術、品質與價格。

為此邱總成立一個專案小組,自己親任專案負責人,他發現除了太陽能Cassette、LCD 金屬Cassette產品之外,藍寶石晶舟盒也有很大的營收,於是他再次啟動2吋、4吋的藍寶石晶舟盒生產計畫。

他首先成立藍寶石晶舟盒專案小組,每周固定時間開會檢討Review整個生產瓶頸與生產流程,徹底解決之前出貨所面臨的問題點。再來,他請業務重新再收集全球市場實際需求量,並請工程單位精算出廠內生產成本來擬定銷售的訂價策略,因為他知道,接下來他必須以低價搶單才有機會再從邊懶公司手裡搶回訂單,他的目標喊出要全球市場佔有率達80%以上。業務單位經過兩週的資料收集後,在每周的會議上報告,他們評估出2吋晶舟盒需求量約60,000PCS/月,預計年營收貢獻可達2000萬元的市場規模。

2吋藍寶石晶舟盒重啟戰火

2013年1月邱總開始重新啟動2吋晶舟盒專案,進攻2吋、4吋藍寶石基板晶舟盒市場,並擬定要用低價銷售策略來破壞競爭者的營收與獲利。過去以來因久久長長公司多年來都專注在利基型產品(如光罩盒、光罩傳載盒),所以公司長期以來投入了許多研發經費,取得許多專利,也從這些產品線獲取相當不錯的利潤。公司上市櫃當時就是以毛利率高達46%的成績獲得主管機關的肯定成功上櫃。

現在,這個低毛利的產品線邱總決定接單,這就考驗著工廠是否可執行低成本競爭策略,如果最後公司有能力接單並從中獲利,就可顯示公司不再是只會生產客製化高毛率的產品而已。如果成功又可填滿公司南科廠的產能,提高整體生產稼動率,也可以減少公司虧損的金額,正所謂少虧就是賺到的道理。

於是會議中開始相關的工作的彙整與協調,模具開始安排整修及試模驗證作業;由於邱總明白指示既然邊懶公司可以從中獲取利潤,久久長長公司當然也不能例外,除了要能獲取利潤外還要搶下競爭對手的主要客戶與市場,不管是台灣還是大陸市場,都要全力去爭取此一產品訂單。基於此一政策,台北廠內工程單位主管小謝重新計算並做產品成本分析,希望從此這些資料中找到可以降低成本的改善之道,從事後結果來看,這個方式真的能有效降低成本。

首先,針對之前原有的兩家送樣失敗客戶,請業務小王重新進行業務拜訪。當然,小王免不了被客戶一頓奚落,小王表達了公司重新銷售此產品的意願及爭取重新送樣的機會,同時表達公司願意以更便宜的價格接單的意思。由於「價格便宜」這四個字才讓客戶願意重啟此一產品評估,但之前發生的問題點他們要求要完全解決他們才願意下單。

但是,由於工程單位並未真正靜下心來去認真思考問題發生的真正原因,使得黑點雜質、氣泡、密合度等問題並未被徹底解決之,以致公司產品無法與現有供應商品質競爭,在客戶端的送樣,經過三個月的驗證,還是以失敗告終;面對如此的結果,邱總更加強施壓於專案的相關負責工程人員,使得他們不得不重新思考如何改善方能滿足客戶端品質需求。

台北工廠後續提出使用專用射出料管來生產,以減少黑點雜質之產生;他們重新量測客戶端樣品,再次確認所有尺寸是否符合,有不符之處立即安排修模以確保整體尺寸具一致性及氣密性更佳的結果;針對材料部份也重新評估成型性較佳之PP材質,增加排氣道的設置來縮減成品氣泡的產生及使產品透明度更好。因透明度、氣泡及氣密性等老問題被一一克服。業務小王被逼著再去跟客戶爭取再一次送樣的機會,最後總算取得認證通過,重新獲得訂單,但是價格已經掉到每一個35元了。這一段路,咻!一下子,8 個月的時間就過去了,若是一家新創公司可能早就倒閉了。

2013年9月份開始公司從月出貨量3000PCS慢慢拉升,到了12月時,出貨量已達20000PCS。由於低價策略奏效,有些客戶甚至親自找來要買盒子,使得後續的訂單量持續看漲,業務端估出來的數字甚至樂觀到了每個月需求可能有10萬個之多。故工廠端也從此時開始規劃月產能10萬PCS之生產方案,因現有一模一穴的模具,它最大產能約每個月3萬PCS,這無法滿足業務端未來的需求量,故台北廠的小謝提出了一模四穴上蓋模具,一模四穴下蓋模具及一模二穴中框之模具開模計畫,及增購三台射出成型機的資本支出來滿足未來新增的訂單需求量。

由於台南工廠一直沒有一個固定訂單的產品在維持其生產線,在某一次的專案會議上,邱總指示,為填飽台南廠產能,自2014年1月以後,將2吋、4吋晶舟盒產品線轉移至台南廠生產之,新增的射出成型機也要安排放在南科。同時,在2013年底公司的年度目標會議中,業務許協理Highlight該產品下一年度預估的總需求量,保守估計每個月為6萬個整年度約72萬個,但是在推估其可能獲利時,卻意外發現整年度下來預計會虧損2,520萬元,查其原因是因為售價為35元,但是公司ERP的BOM表上每個成本為70元,呈現每賣一個虧一個的現象。毛利率約為負200%。這個可愛的成本分攤計算邏輯,讓2 吋晶舟盒擴大市佔率計劃,看起來會有生產越多賠越多的問題發生,這問題到底是出在那裡呢?

此時,許協理在會議上提出建議,放棄這個虧損巨大的產品線,但是沒有獲得同意。邱總問起了每一個的直接原料費+直接人工到底是多少錢?工廠的工程部主管小謝回報說,該產品材料成本不到10元/PCS,剩下的都是工廠攤提的間接作業成本,這讓邱總百思不解,為何其分攤的成本怎麼會那麼高?即使如此,他還是要求業務不得放棄這個產品線,他相信重點是如何改善品質、成本來創造獲利,而非看到問題就放棄,這才是真正具有創業家精神的表現。

突破現況、降低成本

經過一年多的時間,業務同仁持續努力開發新的客戶,以達成當時邱總設定的藍寶石晶舟盒市占率要達到80%以上目標。但是隨著出貨數量的增加,在每個月的經營管理會議上,財務單位還是持續性Highlight該產品所造成的虧損赤字問題。以致邱總決定再自親自督導晶舟盒專案會議來解決有關2吋晶舟盒月產能如何達到15萬PCS,而且為公司帶來黑字獲利才行,參與該專案人員包含製造單位/研發單位/工程單位人員,以求一次性全方位解決生產性問題。

一次在會議上,工程部做問題報告,報告說:2吋中框射出成型時間為65秒,而上下蓋的成型時間卻只要48秒,兩者的成型週期相差如此之大,這並不符合邱總的射出成型經驗,小謝解釋說,中框射出後須立刻放進整型治具上進行冷卻,目的是防止其產品後收縮產生的變形。過去以來中框外型變形造成客訴問題常常發生,故工廠端非常重視如何控制其變形的監控與管制狀況,所以製作了兩組的整型治具在使用,根據過去的生產經驗,中框放入治具時的冷卻時間約40分鐘,就可以確保其變形量符合規範,但是現在治具不夠,也怕成型週期太短還是會變形,只好將成型週期調慢一點,調慢到每一次生產週期是65秒。但是上下蓋的變形問題較少,所以生產週期可以較快。

邱總問起來,如果不考慮治具不夠的問題,射出中框可以縮短到每次射出成型週期可以少多少秒?需不需要延長放在治具的時間才不會變形?現在只是單純治具不夠的問題嗎?什麼是最佳搭配組成可以生產效率最高?只見小謝支支嗚嗚的回答不出來,他只有在想可以出貨就可以,從來沒有習慣去思考什麼才是最有效率的生產組合,邱總看到這些狀況後沒差點暈倒,他心想,為何這些主管都沒有習慣去思考如何提高效率?也不肯坐下來,靜下心好好想想如何才能追根究底,找出問題的根本原因徹底解決問題,而非,只將精力放在解決眼前的燃眉之急(急著出貨),難怪永遠都會被事情追著跑,形成一個惡性循環,最後自己累垮了不說,事情依舊處理不好。

為達成2吋晶舟盒生產線可以轉成獲利產品目標,此專案會議每周都在持續性的進行,大家為減輕在這個專案會議上邱總所施加的壓力,廠長小中也找了業界的專家李顧問協助至南科廠走一趟,由製造部小強負責說明現在生產參數與流程所遇到之問題,並請他提出一些改善建議。

李顧問發現中框之所以會變形的原因是公模仁有許的凸肋導致散熱過慢所造成的,而過去生產時都是使用普通水來冷卻而已,李顧問提出建議將模具冷卻介質從普通水改成冷凍水、公模仁的材質改成鈹銅(因鈹銅散熱係數較高,可將塑膠材料在成形過程中所產生之熱量,迅速帶走),廠長小中收到這兩項建議就請小謝儘速將原本一模一穴之舊模具的模仁拿來修改並測試其效果,但是在專案會議上邱總知道這個改善方向,就將此一個變形問題解決方案交由研發單位的小李專心負責,他要求盡快進行測試,並在專案會議上說明其實驗的進度。

當然,同時在專案會議上邱總也因為得知這兩個建議之後,也二話不說立刻開始跟大家坐下來一起檢視這個藏在細節裡的魔鬼;首先,先確認模具水路設計圖跟實際安裝是否一致?大家檢視了原始設計之公、母模的模具圖來比對現在正在生產之中框模具,已經接好的冷卻水路接法是否有跟模具圖設計的接法一致?邱總很驚訝的發現,竟然不一樣。他要求他們立刻拍照上傳到LINE群組的照片中發現現場生產的模具水路接法只有上下兩條水路有接,而且接上的冷卻水路為油溫機水提供之冷卻水路,因為上面只有兩組水路,可能是現場沒有思考要去接冷凍水的連接水管,所以才會不夠用,而中間有另一組設計圖上標註要接的水路卻沒有接冷卻水路,一經詢問現場的成型師傅,他的回答是為避免模具過熱而沒有接水路,但是猜想應該是沒有足夠的冷卻水路而沒接才是真正的原因。

另外,再從模具圖設計的冷卻水路設計的走法,也發現原始的設計會有問題,原本設計的水路會造成模具公模仁局部過熱問題以及會有公模仁左右側散熱不平均等現象,這會導致後續射出成型參數條件調整不易,以及四個模穴散熱時間不一致會延長整個成型時間還有中框變形的問題。從模具圖上發現這個問題後,小李去量測公模模具表面溫度,實際量測出來左右側溫度真的有差異,而且發現公模溫度消散速度不佳,會隨著生產模次的累積而慢慢變高,以致整個中框後收縮的品質問題,持續困惱著生產單位,經過這些聚焦於問題發生原因的討論,大家慢慢地找到問題的癥結點了。

同時,RD單位小李也利用原本要報廢的一模一穴之中框模具,在公、母模仁上加裝溫度感測裝置,來驗證前面水路設計的推論,小李他利用此一模具監控在生產過程中溫度變化與後收縮變形關係,希望找到中框變形的解法;首先、他將公模設定使用冷凍水約10℃、母模採用一般冷卻水,水溫約25~28℃,經由實際生產之後約生產三模次,公模溫度就飄升到30℃左右、而母模此時約31℃左右,接著,再持續生產至15模次後,公模溫度升至35℃、母模溫度32.5℃左右,此時公模溫度已經比母模高了。他後續進行了這些條件下生產的中框成品它的變形量量測,發現有隨著生產模次越多,其變形量會越大的現象,初期由收縮0.25mm,慢慢變成收縮到0.6 ~ 0.7mm以上的尺寸,所以才需要放入治具上使它不至於收縮量那麼大。

由此測試結果可以得知,現有模具水路設計及冷卻的設備無法將塑膠材料成型時所產生之熱量立刻帶走,熱量會殘留在公模仁上,導致生產的時間越長,模具溫度將逐步上升,上升到射出帶入的熱量與水路帶走熱量互相平衡為止,所以之前的做法就是延長每一個生產週期的冷卻時間以及利用治具來矯正變形量,但是這些都不是最佳解。

小李發現,只要公模仁與母模仁維持在相差15℃的狀況下,它的變形量會小於0.2mm,而這個變形量就小於客戶要求的公差,就有機會將放入治具做變形矯正的工段去除。於是大家開始著手於冷卻的改善手法思考,例如,可以提升冷凍水裝置如增加加壓馬達,加大冷卻水流量、改善模具水路設計;因為模具公模與母模溫差越小,成型後之後收縮越大,故在生產時須將公母模之溫差拉大,來減少材料後收縮,可藉由母模裝普通水,公模利用冷凍機的冷凍水降溫到10℃等使用不同冷卻系統、模具冷卻迴路設計及模仁材質選用來達到此一目標功能。

由此實驗測試所得到的結論,迅速導入在第三套多模穴模具的開發上,模具水路被重新設計,以達到可以分別調整各模穴之模溫為目的;公模仁材質選用散熱係數較佳之材料-鈹銅-來製作;模具內部加裝模具溫度感測裝置,以利隨時監控模具的溫度變化,以求達到最佳化的生產條件。不僅成型週期大幅度縮短,中框變形問題也被克服,在生產時就不需要那麼多的治具與人工來進行成品整型的工作,大量節省了工廠空間及人力,並能有效及時監控產品的品質,非常巨幅的改善了原本的成本問題。

2吋晶舟盒產品,是屬於低毛率的產品,LED產業因為過度競爭的緣故,大家都無利可圖,誰可以生產出最低的成本誰才有可能存活,只有提升生產效能才能從中獲取利潤,想要達成降低成本目標,工廠對於生產週期就應該斤斤計較才對,但是,這種觀念對於久久長長工廠現場單位人員而言卻好像沒有,在專案會議中常常會聽到生產週期少個1~2秒,有差很多嗎的回答?實在讓邱總很傷腦筋。殊不知,在微利時代就該錙銖必較,就算是每個生產週期就只少一秒,它可以為公司帶來的獲利,就長期而言也是相當可觀的。

邱總為了讓與會同仁了解到降低每生產週期所帶來成本改善效益提升,他逐一將現有生產週期條件參數及預計減少生產週期秒數一一分解在白板上計算給大家看,他假設以現有生產模式的一模四穴模具、生產週期如果可以減少10秒,最後以24HR連續生產假設,計算出數量的差異數,再去乘以售價,每日會產出差異約會相差高達5.8萬元銷售額的價差,經由此計算的展示,整個專案成員都睜大眼睛看著白板上分析出來的數據,最後也都表示認同此計算邏輯,且會後續去找尋最佳的生產條件來降低生產週期。

邱總也當場請南廠小強立即跑到機台邊去看目前生產之產品上蓋及下蓋,其生產週期及冷卻時間為何?小強立即查看機台參數後回覆:上蓋週期47秒/冷卻27秒、下蓋週期43秒/冷卻23秒,邱總看到此資料又傻眼了,他問起為何上下蓋外型尺寸差異不大,冷卻時間卻相差了4秒,其原因為何?小強想了一下後回答:是為了解決氣泡問題,因上蓋的成品有氣泡較多的不良品問題,所以增加冷卻時間來解決。

邱總聽到此答案後,猛搖頭,對著小強說氣泡問題要解決跟冷卻時間加長有何關鏈性?你們都是在拍腦袋做事嗎?不會靜下心來認真想一下問題才會有答案啊,不要遇到問題就隨便提方案,還是要坐在哪裡等著老闆來指示如何處理才能解決問題嗎?大家都應該是專業人士,這些射出成型的基本常識都應該要會啊,不會也要去找會的同事請教,這些基本功都不會,也沒有主動學習的意願,難怪公司的生產效率零零落落,問題一直持續出現,也沒有能力解決,邱總好生一頓訓話,其實也不知道到底大家聽進去沒。

邱總交代小強要去試出最佳冷卻時間,因整個上、下蓋的成型過程它的冷卻時間佔了整個生產週期50%時間,如果可以找出最佳化的條件,就能大幅度縮短成型時間,相信我們才能達到產能最大化、成本最小化的目標,邱總跟大家表達其目標是要囊括全球所有2吋晶舟盒,市佔率第一的目標。如果公司能將此一產品線導入大量生產模式,良率及效率也可以維持在最佳化狀態下,這個產品線將會比光罩盒更有利潤,也可以為台南廠區找到一個固定出貨的產品線了。

何種清洗方式較優?

2吋晶舟盒產品在射出生產所面臨的品質問題,經過大家幾個月的專案會議的追蹤與討論,問題已經解決了大半,品質大大提升、生產成本也有相當大幅度的降低,2吋晶舟盒產品不清洗的品項為公司出貨的大宗,約佔出貨量的七成到八成,它的售價較低、毛利率也低,剩下的二成到三成的出貨量是需要清洗工段的品項,它的售價較高,毛利率也較好,如果連清洗的工段也一併思考如何提升清洗效率,那這將可為公司帶來可觀的利潤,正符合80/20法則,百分之二十的產品貢獻百分之八十的利潤。

一次專案會議上,邱總詢問此產品線清洗方式是用人工清洗還是手工清洗,得到的答案竟然是用手工清洗的成本比用機器清洗的成本來的低而且產出已能滿足現有的出貨需求。邱總反問,由6吋光罩盒生產模式及成本計算所獲的資訊都是機器清洗成本、生產品質、產出量及人工時數等都較手工清洗來的划算,但是為何現在的答案是相反?於是他又開始在白板上開始計算整個產出的數字,最後計算出來的結果又是機器清洗會比較節省成本也有效率。

過去的手工清洗做法是,需要清洗的晶舟盒經由人工清洗後,放置於無塵室裏面晾乾,隔日再進行包裝出貨;經過分析每個盒子使用的清洗時間是三分鐘,如改成原本稼動率不高的DMS清洗機清洗,只需要再製作專用之清洗架即可,而且南科廠內自己本來就有鈑金線,自己製造只要原料成本而已,並不需要花費太多的成本製作。現在清洗機稼動率很低,拿來清洗2吋晶舟盒是最好的產能利用,並不需增購其他設備,而且可以大幅度降低清洗的工作人員。此次之所以會認為手工清洗會成本較低的原因就是認為手工清洗設備成本較低,而且不需要特別拿去烘乾機乾燥。但是他們忘記考量機器清洗可以降低人工成本這個因素,還有不須再增購設備。

使用機器清洗的大原則確認後,邱總為了讓主管們實際了解成本上差異,依現場所提報資料計算出人工清洗成本及每日最大產出量,並計算自動清洗機之每個治具架可放之清洗數量,每次清洗時間及人員上下料時間等因素,兩者相互比較後高達70%成本降低的成效,這結果讓原本的小謝、阿強始料未及。

公司管理人員都被舊有的工作習慣給制約住,往往都會因循舊做法而沒有習慣去用數字去計算真正的效益是什麼?有時候理論與計畫是需要這樣的做法才合理,但是現場工作人員的做法去仔細檢查又不是那一回事,整個工作習慣都沒有建立起如何做會更有效率的思維。像清洗這件事,又是一個不用腦袋思考,而只是憑直覺式的反應在做決策的例子,邱總實在是傷腦筋,他思考著該如教導這些主管,學會利用數據資料來解決生產與管理的問題,而非使用經驗及直覺來下決策!看來會是一條長路要走。

 

 

附件一

年分 營收 稅後淨利
2011 4.9億元 0.78億元
2012 3.28億元 0.58億元
2013 4.5億元(預估) 0.51億元

 

 

 

【個案問題與討論】

 

  1. 個案公司市場評估方式是否恰當,以致錯失開發先機,應如何建立市場評估機制,以提供精確市場資訊,以利後續產品評估及開發執行?
  2. 個案中久久長長公司過去以來一直認為太陽能跟LED產業是一個無利可圖的行業,想不到此一無利潤的產業最後竟然養出一個競爭者出來咬他?是什麼緣故造成此一結果?
  3. 從個案來看,為何只有邱總才能驅動專案進度的推動,其他主管又扮演著被動角色,應如改善整個管理架構及機制,讓其他主管也能扮演好邱總角色持續推動改善專案。
  4. 第一次喪失2吋晶舟盒市場主要原因為何?如何避免再次發生在其他產品線?
  5. 從公司系統獲得之成本資訊,無法滿足市場成本需求時,業務單位應扮演何種角色來督促其他單位SUPPORT該產品接單及生產事宜,並達到獲利目標。
  6. 由個案中資料顯示,同樣一套產品,總共開發三套模具(一模一穴、一模四穴、一模八穴),如何避免資訊落差所造成投資成本的浪費?
  7. 現場單位為何無法生產符合客戶需求品質?應如何改善此問題才能共同創造營收增加?
  8. 現場人員對於成本計算及產能分析方式,應如何培養其此方面技能,才不至於造成決策錯誤?
  9. 低毛率產品生產模式與高毛率生產模式差異為何?如何讓此兩種生產模式並存於工廠?
  10. 為何產能稼動率提升後,對於單位成本獲利是有很大的貢獻?小邱要如何讓小陳認同自己經營餐廳的理念、目標、價值主張及行銷策略?
策略管理組織領導變革家登心得教育訓練

彼得原理—每一個人都會晉升到他無法勝任的工作職位為止

什麼是彼得原理?

勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一書提出來的理論,職場上的人們會受限於自己的能力特質,升遷到一個無法勝任的位置就停住了,導致組織中到處充滿了不適任的員工這會讓一個穩定的組織裡,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的經理人。

為什麼會有這種現象呢?

許多經理人常會犯下的許多錯誤之一,是輕易的相信底下的工程師所產出的工作品質,沒有經過檢驗就輕易呈交給上級,所以我們常常會看到些非常可笑的事,就是一個新進的菜鳥工程師由於沒經驗,也沒有被嚴格的訓練與要求,要他具有為其交出的工作成果負責的精神。

因此之故,他就輕易的交出其工作事項,接下來負責審核他工作成果的每一層經理人都像是橡皮圖章似的全部都草率的通過審查,問題會沒被發現一直到最後在客戶端使用後才暴露出。

可能是主管的能力差或者工作量大的緣故,主管他並沒有認真地去檢查這個工程師的工作品質,想當然爾,這樣一個毫無品質的工作報告就這樣一個個的呈交給其主管核准後,被據予執行。最後一定會問題層出不窮有許多狀況發生。當然就不會產生原本期望的結果。當結果是這樣子的一個狀況時,事後就要花費更大的精神與力氣去修正其結果,當然造成經理人的工作量呈等比級數的成長,這就形成一個無效工作的惡性循環。

一個規劃良好的專案的主要目的,就是為了避免未來這種修補先前計畫不良所製造出來的問題。一個行動專案如果事前規劃不夠縝密,為了省下一個小時的事前規劃,未來修正後續問題的時間成本就可能要超過8小時。多花一個小時再多仔細的考量一下,不是多浪費一個小時,而是節省了7個小時。

所以,如果經理人要真正成為一個具有成效的經理人,首先第一個的重點就是好好的檢查每一個你呈交給老闆的工作成果報告。好好的觀察每一位你的手下工作的品質,在他還沒有獲得你的工作認證通過之前,你都有責任與義務好好地退件,並要求他去思考如何交出夠有品質的報告。等他一次、兩次三次都可以交出讓你驚豔的工作品質的時候你才可以考慮放手讓他單飛。

當然也有一種經理人本身個性使然,對於自己交出具有品質的工作成果會自我要求,不需要人額外監督與要求,當然,他也會因為工作表現良好而獲得晉升。可是,此時會給組織帶來另外一個新問題,當他一個人工作時是沒有問題的,讓他帶領團隊卻會是災難一場,會成了彼得原理的鮮活證明。為什麼呢?

因為他不會要求,也不敢要求其屬下交出有良好品質的工作成果,因為過去可能彼此是同儕關係,現在卻因為工作表現優異卻被晉升,所以他的想法就是更加倍的努力工作,而不是透過提升自己管理知識與能力的方式讓過去自己單打獨鬥的工作方式轉變為讓屬下創造工作結果,創造出團隊的工作成效。要如何創造出團隊工作成效?首先就是從要求屬下其交出良好工作成果的習慣開始,這需要工作技巧的傳承與教導,交出很棒的工作品質,這些原本都該是他的強項,但是有人有能力自己做出好的工作成果,卻不會教導與要求屬下,其實這並不難,只需要轉換工作觀念即可。

如果他轉換不了工作觀念,只會呆呆的一直加班,然後更努力工作的話,這一定是死路一條。因為不會訓練與要求屬下,所以當屬下不能交出具有良好的工作品質成果,只好靠自己的長時間工作一個一個的補強屬下的差勁工作成果。這時候反倒像是屬下在監督其工作。於是乎整個團隊的工作成效是沒有辦法發揮出來。當他被老闆質疑團隊的成效時,本身會產生無限的挫折感,澆滅其原本的工作熱情。「晉升管理職位」最後反而是組織扼殺了一個優秀的工作夥伴的工具。

所以彼得原理不可不知道啊!

策略管理組織家登心得

組織設計讀書心得報告

「組織設計」- 讀書心得報告

「策略」要落地實施有一個很重要的部分是:「如何精確的規範到個別員工的日常工作可以按照既定的時間、既定的資源下完成」這是組織設計最核心的準則。

「組織設計」應該要反映企業策略:分析外部情勢,決定要用什麼業務定位來獲取客戶青睞,接下來要審視自己的資源,確保自己手上所擁有的資源都是可以確切命中目標,而這就需要執行力了,要讓組織有執行力就是要塑造以結果為導向的組織,要讓組織成員有結果導向的產出,就要切記創造出一個讓組織指揮結構與責任相互匹配的權責相符的指揮系統。

我們進入了21 世紀,由於人類累積了幾百代的智慧,藉由文字的傳遞,知識與經驗可以被好好的保存、傳承與散播到每一個人手裡。由過去的農業時代進步到工業時代,而現在是資訊時代。新科技的進步增進了生產的效率與產能,藉由光纖的聯結世界變成了地球村,全球最優秀的企業家一起角逐這個已經全球化的市場,各國的企業家們不再能躲在特定的保護機制下獲取額外的利潤。這使得工作更加複雜,而公司再也不會只有本國人可以聘用,我們有機會聘請到全球最優秀的人才來未達成組織目標而努力。

「組織設計」是透過正式的權利宣告(職位說明書),將職權與權力連結在一起並使之合理化的一種機制,在一個金字塔科層組織中,組織裡的經理人他們被授予管理下屬的權力有 :

(1)接收與傳達訊息。

(2)為屬下設定合理的目標並監督確保他們準時完成。

(3)影響組織裡利害關係人的決定例如跨部門的溝通協調與整合。

 

中國古話有云「名實要相符,不要名不符實」其核心精神已經點出了你擁有什麼樣的權利就要承擔相對應的責任而不是有權無責。

有權利的經理人相對應要承擔的義務是 :

(1)把訊息正確無誤的傳達給上司。

(2)確保為下級設定的目標全都符合組織的目標要求。

(3)協助組織其他人支持組織企圖與組織目標。

經理人是被聘僱來完成組織的總目標的,凡是那些會截留對自己不利的資訊而傳達錯誤訊息給其上司的,無法要求屬下交出成果的,以及無法影響或協助其他內部相關人員支持組織的經理人,都不是適任的經理人都應該及時處理,不可放任其因一己之私而造成組織傷害。

公司裡的每一位”組織成員”當他在工作的每一分鐘裡,都需要做一系列艱難的決定;到底我應該致力於增進

(1)自己個人的利益?

(2)所屬部門單位的利益?

(3)公司總體的利益?

而公司能不能卓越,其秘密就是藏在這些組織成員每天無數的決定所帶來的結果,尤其是那些有權利做資源配置的決策者其背後決策的動機,會深深影響這些決策的品質。這些決策會影響到公司資源該如何分配?資訊該如何分享?進而會影響到公司達成其目標的能力。

而「組織設計」就是在設計出誰可以做什麼樣子的決定的一種權力分配與指揮的機制。它的好、壞會深深影響到公司達成既定目標的能力。而這其中一個非常關鍵的變數就是,如何在自我利益跟團體利益之間取得平衡。

在規劃組織設計前,首要的工作是界定一個組織的主要的「客戶」是誰?這會決定了組織結構該採取什麼樣子的基本架構,職位、職責該如何分配,隨之的獎酬系統該如何設計?所以說你要開始做組織設計之前,應該要非常清楚的知道你的目標客戶是誰?你要如何為他創造出客戶價值?你為他創造價值的工作流程該如何設計?你如何設計出可以驅動組織內部工作者工作動機的獎酬系統?讓每個人可以為這個價值創造系統持續增加效能而不是減少效能?這就是組織設計的核心。

什麼樣的組織型態可以稱之為成功的組織?成功的組織所必須具備的特徵是什麼?這很難一概而論。組織結構的設計與許多的角色是相互關聯的,這些因素包括有領導者的能力,企業策略,工作團隊執行工作產出的品質,產品的優良程度以及行政績效。此外重要的組織設計因素如,組織結構、業務系統、工作人員、獎懲和工作任務之間契合或校準的程度是如何?也是非常重要的課題。

「組織結構設計」啟動前一定要非常清楚的知道一個問題,客戶是誰?

「定義客戶」,一定要記得問自己,你要服務的目標客戶瞄準的是誰?他在乎的是什麼?你所擁有的有限資源可以做出什麼他滿意的服務或產品?而他願意支付的價格是否讓你有利可圖?

「客戶」的定義如下:

  1. 任何一個在與組織進行交易的活動中扮演消費者角色的個人或是組織單位。這個定義涵蓋買主、使用者以及付費者。
  2. 每一個與你發生重要互動的實體。
  3. 任何一個組織提供的產品或服務的接受者,包括組織內與組織外。
  4. 若定義每一個人都是客戶而組織試圖滿足每一個客戶的每一個需求是不切實際的幻想。因為組織的資源與管理注意力是一項珍貴的資產。
  5. 客戶要有能為組織帶來組織期望達成利潤目標的「支付能力」才可稱之為公司的客戶,而不是每一個期望與你發生關係卻不願意支付給組織期待達成利潤結果的個人或組織。不好的客戶就丟給競爭者吧!
  6. 「客戶」被視為願意支付購買公司提供的產品或服務。創造利潤是一家公司所有活動來源的依據,客戶是公司利潤來源的唯一窗口。
  7. 客戶需求的觀點要與公司願景引導的方向一致。而公司裡裡外外的每一個人的所思、所見與所為都需要專注在滿足我們最珍貴的客戶需求,進而為公司帶來利潤。

公司的使命與願景指引出公司的方向與中長期的公司目標,策略是讓公司的使命與願景得以實現的載體,但是能讓組織內的每一份子,每一個力量都能聚焦在驅動策略目標的實現,唯有好的組織設計方能達成。他是策略能否落地執行的關鍵。

組織

策略管理心得分享

所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施本策略所產生出來的成本。為客戶帶來的價值要能轉化成公司的利潤,這樣子的商業組織才會可長可久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施。

酸檸檬理論:好檸檬味道是酸,酸檸檬味道也是酸的所以消費者只能依賴商家的道德來決定他所購買的檸檬的品質。其含意是高度的資訊落差會導致資訊不對稱,其會對消費者內心帶來恐懼感或擔憂,而品牌的價值即是建立在給消費者帶來信賴感。

資產的可轉換性。組織的資產是否是專屬資產?例如專屬設備或者是專屬技能。該設備只能夠施作一項或非常少數的工作或產品。一但該產品的市場需求減少該資產設備不易轉移作它用,則該資產的可轉換性低。通常規模經濟較大的產品也會需要用專屬設備來發揮最大的生產效率,讓成本極小化取得市場占有率,但其帶來的風險即是資產不易轉換。公司的產業退出障礙較大。所以創造資產可轉換彈性以降低投資資產專屬性能夠有效降低投資風險,而彈性製造系統是一種適切的資產設計的好選擇,因為它可以生產的品項較多,但是初始設置成本較高。

專屬技能是指需要具一定程度聰明才智的人力資本,經過一段時間的訓練與學習曲線(Learing curves)才會具有經濟效益性的技能,通常該專屬技能會在特定人員身上,一但其離職後該技術即會外流到外面組織去。其核心議題是如何將其技能、智慧有效的留在組織內所以如何建立一套培訓與管理的機制來有效的管理組織內部的智慧資本是一個重要議題。

價值網:競合關係

如何從價值創造到價值專享?眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,不要忘記掉企業存在最根本的原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。而競合關係的真正意義是所有的競爭者大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。而不是只是彼此流血競爭,而所謂的同質性競爭是大家都只是提供相同價值的競爭,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生完全競爭的狀況,而這個產業所服務的特定客戶群也會失去持續增加其價值的原動力。因為無力可圖意謂產業沒有吸引力。

蘇寧背後的力量

一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。能把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合並充份發揮出來,蘇寧體現的就是這種優秀的組織智慧。

Dyamic capabilities   The power of unfair advantage how to create it, build it, and use it to maximum effect.

動態能力

絕對競爭優勢

定義:一家企業所提供的產品或服務,它表現出來與其競爭者有著獨特的、前後一致的差異性。這個差異性的存在使得公司有能力向其客戶長期提供優於其他公司的產品與服務。

「如何讓你的客戶快樂的掏錢給你?如何讓客戶為你的產品或服務趨之若鶩?你的產品或服務如何給你的客戶帶來快樂?或者是解決他們的痛苦?」。

鴉片戰爭的導火線其實是因為貿易的逆差與不平衡。因為中國不需要西方的產品如蒸氣機等等,但是西方需要大量的中國瓷器、絲綢、茶葉等等東西,中國只接受白銀作為交易貨幣。在經年累月的交易過程中西方的白銀幾乎鑿盡,而中國又不需要西方的產品,最後發現鴉片這個毒品才能使貿易有效的進行。當你需要對方的東西如瓷器等等,而對方卻不需要你的機器等產品,這時候交易就無法進行。找到了對方要的鴉片而不是只是一直推銷機器給他,尤其是當你的競爭者只會推銷機器,你經由客戶價值的確認知道苦澀的中國,人們需要一些東西來逃避現實,而鴉片會帶給人們短暫的快樂。所以從此大量中國白銀流出到西方,直到清朝政府認為事態嚴重而才引起鴉片戰爭。

對於經營企業與成長發展,成本管理就是競爭力,對於開拓市場與產生績效,成本管理是致勝關鍵,對於成熟市場產品與OEM,成本管理是生存條件。

成本管理不是只是消極的、線性的要求全部砍預算多少%,而是要積極的去思考兩大方向:

1.針對外部環境的因應

公司的客戶價值主張是什麼,公司為滿足這個價值主張的策略是什麼?因應這個策略所採取的行動方針是什麼?如何運用公司現在手中的稀缺資源如現金、人力時間、設備等等資源使之有效的配置到能夠使得我們的客戶價值主張真正的發揮出效果,最後取得客戶長期的信賴與支持。公司稀缺資源使用的決策是「短期效應+長期價值」這兩者之間的動態均衡的抉擇。

2.針對內部資源使用的作業流程的檢討

如何使得內部人員有主動積極發現無效的流程,與多餘作業行為的驅動力?組織會作長期的持續改善。而且高階主管會有正確的面對預算的觀念,願意排除各部門間的本位主義,有意願將資源以全公司總體利益為出發點將公司珍貴的稀缺資源用到正確的地方。

你們公司提供給你的內部員工的「員工價值主張是什麼?」

人不是機器,人有七情六慾,管人管心,管心管的就是員工價值主張。世間人形形色色,每個人的想法與內心需求是不一致的,所以為什麼說公司要找到「志同道合」的員工?因為你不可能在短期內影響一個人的思維與行為。每個人都是自己過去經歷所型塑出來的樣子,當他在你這個環境下初來乍到時他們會先隱藏他們真實的思緒與行為,然後作觀察與測試,接下來當他們開始熟悉這裡的環境之後其本性就會跑出來,為什麼說新人會給公司三個月的蜜月期?這就是原因。所以找到一個本質與行為面與公司的價值觀有著一致性的人加入公司,這是公司有效管理的第一個起點。

低階員工與高階知識工作者之間管理也有著許多本質上的差異。對於低階的、制式的、重複性高的工作,只要流程、規定明確,就可以有效管理,例如軍隊。這時組織的強制力會很強。 高階知識工作者若是強調制式化管理,因為其具有轉換工作能力他們會去選擇強制力較少的企業。所以說員工價值主張談的就是你的企業能為他們心理帶來什麼樣的滿足感。了解消費者心理是行銷關鍵成功因素,了解員工心理是員工能力發揮極大化的關鍵成功因素。

價值曲線分析:

1 產品性價比

客戶花費的有形金錢買你的產品或服務,他們有沒有多餘的額外的附加價值?而這個產品以外的附加價值有許多種種形式表現,例如使得他有面子、讓他感到安心、消除或減少其痛苦、增加快樂使得其在心中流下美好的記憶。

  1. 網路外部性

該產品\服務會不會有替代品?

a.該替代品附加價值\創新的程度?

b.該替代品相對功能\價格比?

c.買方之替換意願與其轉換成本?

如何確保整個交易的安全與風險?

壹. Walk away 離開拒絕交易。

貳.long-term contract  簽署長期合約。

叄.Spot price。提高價格。

肆.Internalige 內部化,投資並持有客戶公司股權確保交易存在。

伍.Trust 雙方互相有質押,使大家有沈沒成本。

陸.降低投資資產的專屬性,創造轉換彈性,彈性製造系統。

供應鍊管理

Nike 核心能力是有最優秀的行銷與供應鍊管理能力。

1.在培養第一輪的供應商時,基本上不會太在意價格,但是他會要求在韓國、大陸、台灣建立起眾多供應商。

2.第二輪起則開始讓供應商們之間較勁彼此之間的內部營運管理能力。從中挑選出能力最好的廠商。

所謂的商業模式,是由四個原素構成的,這四個原素彼此互相關聯,並可創造及發揮價值。

1 顧客價值主張:你的產品或服務比起別人家提供的產品或服務,能協助顧客以更有效、更方便,或是更省錢的方式,完成對於顧客來說是一件至關重大的效用或感受。

2 利潤公式:由營收模型與成本結構組成,它陳述的是企業從顧客端收到的現金扣除掉創造出產品或服務所需投入成本。兩者之間要會有正的現金流入,以維持公司的持續存在。

3 組織擁有的資源:例如員工、顧客、技術、產品、設施、現金等一切可供公司用來實現顧客價值主張的資源。

4 公司流程:製造流程、研發流程、預算流程、銷售流程等等。

商業模式的創新成功與否取決於你整合了所有的原素之後,你從顧客端取得的資源(現金、技術、商譽等等)扣除你必須為此商業模式付出的資源(現金、時間、設備等作業成本)之後有正的現金流留在你的組織之中。而這兩者之間的差值越大越好。一個好的商業模式可以讓該組織的所有利害關係人都能夠價值極大化。而不是只有單獨股東價值極大化。這其中最重要的核心是顧客價值主張。所有企業的經營命題第一要素都是創造客戶,即是找到一群需要你的產品或服務的顧客。而組織的所有價值主張都需要圍繞著這個屬於本組織要服務的客戶群的需要而設立。外部致力於滿足顧客價值主張的所有命題。內部致力於以最佳最有效率的工作流程來製造產品。

一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是對於長期而言就不一定是好事。一個人有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

“價值"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?會讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水。