CEO的胡言胡語管理組織家登

家登精密2020致股東報告書

各位股東女士、先生:

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。綜觀民國一○七年,全球政治、經濟局勢引起的產業動盪,加上終端產品需求量持續下降,皆直接導致半導體產業發展趨緩,動能減弱。然時勢造英雄,困境中總能爆發新契機,AI、5G、電動車、生物辨識、物聯網、等新應用漸嶄露頭角,記憶體的價格與產出亦上揚,根據SEMI(國際半導體產業協會)發表年終整體設備預測報告(Year-End Total Equipment Forecast),一○七年全球半導體製造新設備銷售金額預計成長9.7%,為621億美元,高於一○六年所創下的566億美元,創歷史新高。台灣半導體出口動能也持續增加,以晶圓代工為主力,亞洲地區為主要市場,站穩台灣之於全球的半導體產業地位。

雖半導體業界大者恆大,進入門檻與投資成本高,醞釀時間長,但家登兢兢業業,不敢浪費二十年來累積的心血與成就,以整合取代擴編,力求生產精進;以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立垂直系統整合,使專業分工模式更加穩固,提供客戶完整解決方案,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登近年來,在多元市場下採取聚焦策略,鎖定重點商機和關鍵產品,才能聚集資金、人才、技術於一處,同時合併生產基地與資源,望以最小成本,創造最高利潤。我們也深知創業維艱,守成不易,過去帶給家登精密成功之明星產品,部分已進入生命週期後半段,雖然仍是產業龍頭,但是隨著時間的積累,漸漸的毛利率不斷往下滑,而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利,這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能,進行產業上中下游整合,期望家登精密在過去的基礎上,在新興的中國市場開拓市場優勢,持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

此外,家登一直全力扮演整合服務供應商的角色,培植本地材料商,搭配家登自動化各項設備產品,提供客戶全方位的技術支援,朝著成為「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」目標前進。家登不吝於持續投入研發資源,密切與客戶溝通先進製程相關需求,聚焦於關鍵產品,並與關鍵客戶偕同開發,提供最貼近市場的解決方案,同時藉著國內外技術合作,創造半導體產業一同進步的多贏局面,致力於展現回饋於經濟與社會的企業價值。

秉持同樣核心價值,吳江新創以「用知識培養員工,用管理提升企業,用服務感動客戶,用效益貢獻社會」為企業使命,延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格,吳江有一連串完整的意見管理與反應機制,再加上專業廠家的維修支援,我們能承諾客戶最高規格的服務與技術,而這樣「用心」的品牌文化,是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○七年全年合併營收為新台幣16.35億元,較前一年新台幣17.59億元下降7%;毛利率為23%,前一年為12%;稅後淨利為新台幣2,034萬元,較前一年稅後淨利新台幣2,116萬元下降4%,每股盈餘為新台幣0.27元。本公司一○七年因為要致力於提高整體之毛利率,因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線,讓營業額下降7%。為了提升生產效能,在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠,進行南北生產基地整合,致使攤提成本增加,本公司整體獲利較一○六年下降。家登精密今年及未來將持續執行聚焦策略於本業光罩載具和晶圓載具產品線,在一○七年已看見明顯成效,一○八年將從首季開始展現極具獲利力的營業表現,成長到年底。

 

  • 民國一○七年營運成果

綜觀家登整體表現,因位處全球半導體載具供應商產業鏈關鍵位置,產品及市場聚焦策略即將發酵,將有效拉升家登年度營運和獲利,另因樹谷廠區廠房運用規劃效益顯現,該資金挹注有助於財務整體表現並穩固支撐家登中長期營運及策略發展。家登創造出的市場差異化的產品,同時也要是具高投資報酬率的明星產品,以回饋長期支持之內外部客戶。家登深知創業維艱,守成不易,提高營運效能是家登長期追求之目標,進行產業上中下游整合,跨國產業合作,家登才能在穩紮穩打的基礎上,與國際半導體大廠並肩前行。

隨著全球設備市場逐漸擴張,家登持有子公司-家登自動化股份有限公司也正蓬勃起飛,搭配半導體新世代著重的大數據及智慧製造,家登持續將自動化、智慧化的概念導入自身載具類與設備產品,結合成智慧型工廠解決方案,貢獻一己之力於智能化發展。此外,檢視一年來生產基地整併至南科及樹谷園區之效能,確實能達到產線齊備、集中管理之功效,資源不需重複配置,卻能綜觀全局達到最佳排程,人力、設備獲得最妥善安排,進而大幅提升公司整體產能,結合工業園區供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。家登一直深耕現有產品,執行聚焦策略,同時不忘分散風險,採取多元的經營方案,並相信專業分工能精進營運效力,自動化子公司對於機台設備的專業精進以及家崎科技子公司對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上家登母公司載具本業的更上層樓,全面強化家登於半導體業界無可取代之地位,帶領整體集團在一○七年穩定扎根,並於後半年展現強勁成長力道。

半導體產業

家登光罩載具系列明星產品:新一代EUV極紫外光光罩傳送盒G/GP Type於一○七年獲致全球最大半導體設備商ASML認證,G/GP Type版本可用於 NXE:3400B及未來更先進機台的光罩盒產品,家登加速進入EUV微影技術先進製程,大量製造全面啟航。家登的主力光罩載具類產品目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步,為此,家登眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,終收穫巨大成果。家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒取得認證將為家登帶來新一波營運高峰,世界各大晶圓製造廠新一代ASML曝光機於今年已陸續安裝完成,直接帶動家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求急速攀升。家登正式抓住未來至少十年七奈米以下先進製程門票之後,目標放在備戰與整合生產基地,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。在EUV極紫外光光罩傳送盒的引領之下,家登的載具本業迎來新一波歷史高潮,伴隨各大廠宣示七奈米將採用EUV技術,家登推估G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求量在一○八年將急速攀升,訂單能見度極高,搭配其他光罩載具成熟產品,提供完整解決方案。堅信未來十數年,家登重要的核心產品仍然在全球半導體舞台上發光發熱。

晶圓載具類產品方面,伴隨大中華地區「中國製造2025」的戰略計畫,全球8吋晶圓一直呈現供不應求之態勢,導致其價格不斷攀升,漲幅近2成,8吋晶圓廠也如雨後春筍般快速興建,並會在五年內成長至近兩百座,其中又以中國成長率最高,產能利用率也極為可觀。強勁的需求帶領之下,勢必加速各新廠投產速度,以供應電源、感測器等用量。此外,中國市場晶圓設備投資至一○九年可領先全球各地區,達200億美元以上,隨之吸引許多供應商進駐,家登與產業環環相扣,且深耕中國市場十年,晶圓片量的大幅提升直接引領載具之需求,使家登在12吋載具之外,在中國市場又增添主力商品,8吋cassette及晶圓載具的表現愈加可期。家登一○七年目標設在加速8吋載具及相關產品通過新舊廠認證並取得訂單,與客戶建立信任的夥伴關係,近幾年晶圓載具產品在國內外封測大廠已取得諸多實績,該系列產品陸續通過台灣、中國、日本等半導體前段廠測試驗證並取得關鍵大客戶訂單出貨,將有效加速其他大廠的訂單效益;加上家登每年投入將近一億新台幣於自主研發及建立專業模具射出團隊,可以快速反應客戶需求,並顯示家登持續成為世界級半導體大廠關鍵供應商的決心與實力。

汽車4S產業

一○七年,中國房價高漲,直接擠壓中等收入家庭乘用車需求,隨之影響家登子公司-吳江新創,然吳江新創已備妥相關對策,以因應大環境的影響,其所販售的大眾牌的新車銷售量在中國各大廠牌中,仍然名列銷售第一,並靠著售後進廠台次上漲了18.38%。為應對市場淡漠,吳江新創採以企業購車為主軸,包括計程車及駕訓班使用等,承諾客戶最高規格的服務與技術。秉持同樣核心價值,吳江新創堅持這「用心」的品牌文化,從台灣、中國延續到全球。

  • 展望未來

家登長期市場布局與研發投入在一○七年底大放異彩,一○八年更是蓄勢待發,看準微影技術先進製程HVM階段即將來臨,新技術皆仰賴七奈米以下高階製程,家登配合各大半導體廠高階製程腳步發展,追隨客戶先進製程,開發新材料、新設計,調配產能即時供貨,在研發技術持續發展,產能全數供應的前提下,家登站穩未來十年半導體載具領導廠商地位。

家登與ASML合作開發的新版本G/GP Type EUV Pods極紫外光光罩傳送盒認證通過,一○八年半導體先進製程載具將量產出貨,又乘著國際局勢,家登深耕十數載的中國市場,關鍵光罩及晶圓傳載產品陸續通過中國本地半導體廠認證及採用,並與家登培養互惠的密切關係,促使家登台灣製造優勢必能在大環境的變動下,續創佳績。家登與半導體大客戶共同研發提升製程良率,提供最即時在地服務,持續經營客戶夥伴關係,確保品質台灣製造,在半導體高階製程的供應鏈上持續扮演重要的角色。此外,整併生產基地於台南半導體聚落,降低營運成本,落實專業分工、精實生產,皆讓家登從一○七第四季開始積極展現各區域佈局成果。

面對嶄新的一○八年,吳江新創將推出新能源汽車,新能源汽車包括四大類型混合動力電動汽車(HEV)、純電動汽車(BEV,包括太陽能汽車)、燃料電池電動汽車(FCEV)、其他新能源(如超級電容器、飛輪等高效儲能器)汽車等,其發展深受國家政府的大力支持,提供購置稅全免的補助,且企業取得來源於政府的經濟資源,故不需要向政府交付商品或服務等對價;加上吳江地區並無限牌,可大大提升民眾購車量,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造有力的成長及發展。

展望一○八年,半導體產品聚焦策略持續發酵,提供關鍵客戶更專精且優異的產品,同時,家登台南生產基地已備妥充足產能,同時引進高階全方位清洗機及檢測機台,落實精實生產,面對日益競爭且條件更加嚴格的終端客戶產品需求,精益求精並持續改善,家登始終相信品質才是真正能為客戶創造價值的根源,而人才的遴選與留任是成功的不二法門。未來一年,不論是光罩及晶圓載具,設備或耗材,家登在半導體聚焦策略運用下,持續穩健成長,併同集團業外投資效益挹注,家登整體表現步步提升,再創新高。

敬祝 各位股東

身體健康

事事如意

董事長 邱銘乾敬上

組織績效績效考核領導行銷顧客滿意變革品質管理商業模式家登教育訓練

企業成功關鍵-建立交付顧客價值活動的流程

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶(customer intimacy),不斷地推出創新的產品(innovation products)之外,還要擁有卓越的營運作業能力(Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。是公司營運活動的核心規劃要素,是滿足顧客價值活動的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務?讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵,而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。什麼是「流程」?它是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序,它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式,它能最大化服務的範圍,它能以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。它有它運作的效益,但是也有它的限制。它若是要取代人們的創造力,這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化,成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。但記住千萬別掉入為流程而流程,為控制而控制,而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越,最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化,而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜,而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果,若是企業內有優秀的人才,精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程,這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然,一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率,但是偏偏現實世界上往往這類型的員工很稀少,或者會在組織待不長久就出去高就或創業。所以,我們可以看到明明大部份中小企業的流程都沒有很紮實與健全,卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值,為什麼呢?因為中小企業的許多有形資源雖然不好,但是內部的社會資本確很紮實,例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡,沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力,而往往只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題,最佳經驗也一直保存在公司,這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是小公司如果企圖要長大,這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住它的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變,你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行,也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地,並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話,這樣的策略一定是不切實際的,而且也會成為口號而已。

因此,我要鄭重強調,不管是流程也好策略也好,都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是,流程一但確立,會自然而然衍生出一個嚴重的困擾,從此之後,公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了,他們並不知道流程是為了服務顧客,交付顧客價值。顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣;他們關心的是員工能否交出他們期望的成果,什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化,對於顧客而言他要的是可以為其增加價值或解決困擾,但是在員工的角度呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線,以至於企業流程成為公司一道無形的牆,有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口,有些卻是公司核心競爭力的來源,這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變,必須先去理解他們舊有的觀點為何?從而形塑出來的看法為何?員工的的觀點或看法的形成,是經由他過去以來接觸到的資訊,儲存在他們腦海中的記憶裡,融合了基於自己本身利益考量以後,型塑出他們對此一事件的認知與感受,進而驅使他們根據他們所得到的認知做出,他們認為合理相對應的行為表現。所以你說要創造顧客價值,這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計之所以困難的緣故。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀,所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為,並展現出你期望的行為,例如,希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說,這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制,作為獎勵與處罰員工的檢查點,一旦達成設定的定義,就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰,這才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教",因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已,還有要以身作則的身教,像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像,讓人們先約略了解一個大概的輪廓,由於人們的記憶力有限,只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多,所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做,才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。這也是公司文化建立必經之路。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長,所以組織流程變革與公司文化的建立為什麼這麼不容易其原因道理就在於此。但是一旦領導者有決心建立以交付顧客價值為核心的流程與公司文化,相信時間的積累會讓公司漸漸變好、變強、變大。

策略管理組織績效績效考核心得教育訓練

談談員工的獎勵機制

一般而言,員工的獎勵系統主要可以分成兩類,一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive),一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。

所謂的硬連線式獎勵機制就是,設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞,沒有達成就沒有獎賞,簡單而明確。

但是它有以下幾個制度上會出現的缺點,這是管理者必須先注意的。

  1. 員工為了提高獲取獎勵的可行性,他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定,都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低?底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆,只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
  2. 當獎勵辦法訂出以後,會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標,而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦,若是獎勵辦法有缺失,利用缺失來加速獲得獎勵比較容易,如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬,修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善,他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
  3. 員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺,或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成,反正達成了也得不到獎勵,那為何要去做好它呢?偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事,這些工作若沒有人好好地完成它,還是會減損公司達成績效目標的。
  4. 在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞,這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機,這也會讓這個機制失去效用,所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
  5. 事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好,結果出現員工都可以領到豐厚獎金,結果公司卻虧錢的窘境。
  6. 當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時,此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時,它也會失去效用。

軟連線式獎勵機制(Softwired incentive),是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權,可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為,進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果,要基於底下兩種限制。

  1. 屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
  2. 主管必須願意投注大量的時間與精力,公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力,以及主管必須具備好的領導與管理技能。

但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少,往往又會引發以下幾個缺點:

  1. 當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時,員工依循的一定是部門經理人的標準,而非公司期望的標準。
  2. 經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
  3. 容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象,導致員工都是因為主管而離職。
  4. 員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態,因為主管的長期記憶力是有限的。
  5. 跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致,例如上一任主管評選為表現傑出的員工,下一任竟然又被評為最不適任的員工。

以上的幾點分析,建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%,而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失,當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間,你所需要的員工工作動機該如何激發?如果你的經理人的領導與管理技能很好,你就該適時的調整比例了。

策略管理組織績效績效考核家登心得

談績效考核制度的設計

「組織設計」的一個重要系統—「診斷控制系統」。也就是所謂的績效考核制度該如何設計?

績效考核制度有一個準則如下:

員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」,在「事前訂定」,而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。

這一句短短的話說來像是容易,做來卻是很困難的,為什麼?

「負責的工作職掌」的界定理應是主管在衡量為達成公司策略目標的情況下,招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司,賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待的工作成果,這個就是所謂的「工作職位說明書」的功能。

為了明確的讓這些員工理解一些公司資源的限制因素,必須訂定出主要負責的工作職掌,切記,別讓員工以為沒寫到的就不是他的工作,所以別落入一些枝微細節的工作描述,而是該聚焦於該職位與願景、使命及策略的連動性。招募員工進來工作的總目標是什麼?是「達成公司訂定的策略目標成果」,而非只是有人有做工作即可,所以說這是很困難的工作。

有許多經理人可能因為不理解,也就沒有好好地思索它們之間的攸關性,以致於訂出的「負責的主要工作職掌」沒有跟公司整體策略做好連結流於文字性敘述,導致一些員工個人望文生義,自我解讀這個「職位說明書」上的條條款款,最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人老是會說:「那不是我的工作,請你去找別人」,就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作,因為現在全球化市場的變動性太大,太劇烈,一個一年以前訂定的行銷計畫,很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定。事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上,至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

當然,「事前訂定」在此我們期望它是聚焦在大家事先講好的客觀可以衡量的獎勵或處罰標準,而不是事後大家的各說各話的績效成績的認定,因為如此才可以消彌有些人投機取巧式的操弄績效讓組織內部產生雜音,或者是出現每個人績效都很好,但是公司的總績效卻不好的情況發生。有些以講情義式的管理方式帶領屬下的經理人就不會喜歡這樣子的績效考核方式。因為沒有事前、沒有客觀數據,他就掌控最後生殺大權,施恩施威全憑由主管他個人喜好來處理,員工當然就會只聽他的話,公司就會形成小圈圈文化。有一天我們會發現這個經理人可以一跳槽就把整個公司所有重要員工連根拔起投效敵營了。

「沒有辦法衡量,就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量一定是一個事前訂定具有客觀衡量的標準,如果失去客觀性,你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任,那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。

那衡量要如何具有客觀性?那就是用日常營運所持續累積出來的數量衡量數值做為管理的指標,不要用一些很認真、很努力等等模糊文字性敘述作為衡量指標,要以營收目標、客訴件數,不良率每日生產數量等等具有明確的數字來做為衡量指標,而且切記要是一個事前經過大家討論而訂立出來的目標,才可以作為他們事後獎勵或者處罰的標準。

這個衡量指標就像高爾夫球運動一樣,計分卡上每一洞的計算方式都明確,是五桿洞、四桿洞還是三桿洞,每一個洞距離會多長,難度是多少,都會讓每一個下場之前的打者清清楚楚。這就是事前訂定的準則。

之後一顆球在草地上,全程都是打者自己在打它,每一洞結束就立刻登錄成績出來,成績如何完全是自己造成,沒有其他人可以讓你卸責。一洞一洞的打,這當中打者就會有能力預測自己今天最後的成績會是好還是不好,當打完第十八洞,總成績就出來了也無法事後修改,大家依據計分卡就會知道誰輸誰贏。比如說我贏他一桿,這就是數量管理的優點,不會產生爭執說,我認為我打得比你好。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。大家對最後的獎勵與懲罰就會心服口服,也才能驅動大家所有的注意力、精神集中往組織目標前進,這才是一個好的績效考核系統。也是一個很的診斷控制系統,現在的資訊系統在收集與計算可客觀衡量的數據能力非常好,它在提供一個具有客觀性的衡量指標是幫助非常巨大的。這是現在企業可以有機會好好強化的地方。

策略管理組織領導變革家登心得教育訓練

彼得原理—每一個人都會晉升到他無法勝任的工作職位為止

什麼是彼得原理?

勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一書提出來的理論,職場上的人們會受限於自己的能力特質,升遷到一個無法勝任的位置就停住了,導致組織中到處充滿了不適任的員工這會讓一個穩定的組織裡,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的經理人。

為什麼會有這種現象呢?

許多經理人常會犯下的許多錯誤之一,是輕易的相信底下的工程師所產出的工作品質,沒有經過檢驗就輕易呈交給上級,所以我們常常會看到些非常可笑的事,就是一個新進的菜鳥工程師由於沒經驗,也沒有被嚴格的訓練與要求,要他具有為其交出的工作成果負責的精神。

因此之故,他就輕易的交出其工作事項,接下來負責審核他工作成果的每一層經理人都像是橡皮圖章似的全部都草率的通過審查,問題會沒被發現一直到最後在客戶端使用後才暴露出。

可能是主管的能力差或者工作量大的緣故,主管他並沒有認真地去檢查這個工程師的工作品質,想當然爾,這樣一個毫無品質的工作報告就這樣一個個的呈交給其主管核准後,被據予執行。最後一定會問題層出不窮有許多狀況發生。當然就不會產生原本期望的結果。當結果是這樣子的一個狀況時,事後就要花費更大的精神與力氣去修正其結果,當然造成經理人的工作量呈等比級數的成長,這就形成一個無效工作的惡性循環。

一個規劃良好的專案的主要目的,就是為了避免未來這種修補先前計畫不良所製造出來的問題。一個行動專案如果事前規劃不夠縝密,為了省下一個小時的事前規劃,未來修正後續問題的時間成本就可能要超過8小時。多花一個小時再多仔細的考量一下,不是多浪費一個小時,而是節省了7個小時。

所以,如果經理人要真正成為一個具有成效的經理人,首先第一個的重點就是好好的檢查每一個你呈交給老闆的工作成果報告。好好的觀察每一位你的手下工作的品質,在他還沒有獲得你的工作認證通過之前,你都有責任與義務好好地退件,並要求他去思考如何交出夠有品質的報告。等他一次、兩次三次都可以交出讓你驚豔的工作品質的時候你才可以考慮放手讓他單飛。

當然也有一種經理人本身個性使然,對於自己交出具有品質的工作成果會自我要求,不需要人額外監督與要求,當然,他也會因為工作表現良好而獲得晉升。可是,此時會給組織帶來另外一個新問題,當他一個人工作時是沒有問題的,讓他帶領團隊卻會是災難一場,會成了彼得原理的鮮活證明。為什麼呢?

因為他不會要求,也不敢要求其屬下交出有良好品質的工作成果,因為過去可能彼此是同儕關係,現在卻因為工作表現優異卻被晉升,所以他的想法就是更加倍的努力工作,而不是透過提升自己管理知識與能力的方式讓過去自己單打獨鬥的工作方式轉變為讓屬下創造工作結果,創造出團隊的工作成效。要如何創造出團隊工作成效?首先就是從要求屬下其交出良好工作成果的習慣開始,這需要工作技巧的傳承與教導,交出很棒的工作品質,這些原本都該是他的強項,但是有人有能力自己做出好的工作成果,卻不會教導與要求屬下,其實這並不難,只需要轉換工作觀念即可。

如果他轉換不了工作觀念,只會呆呆的一直加班,然後更努力工作的話,這一定是死路一條。因為不會訓練與要求屬下,所以當屬下不能交出具有良好的工作品質成果,只好靠自己的長時間工作一個一個的補強屬下的差勁工作成果。這時候反倒像是屬下在監督其工作。於是乎整個團隊的工作成效是沒有辦法發揮出來。當他被老闆質疑團隊的成效時,本身會產生無限的挫折感,澆滅其原本的工作熱情。「晉升管理職位」最後反而是組織扼殺了一個優秀的工作夥伴的工具。

所以彼得原理不可不知道啊!

策略管理組織家登心得

組織設計讀書心得報告

「組織設計」- 讀書心得報告

「策略」要落地實施有一個很重要的部分是:「如何精確的規範到個別員工的日常工作可以按照既定的時間、既定的資源下完成」這是組織設計最核心的準則。

「組織設計」應該要反映企業策略:分析外部情勢,決定要用什麼業務定位來獲取客戶青睞,接下來要審視自己的資源,確保自己手上所擁有的資源都是可以確切命中目標,而這就需要執行力了,要讓組織有執行力就是要塑造以結果為導向的組織,要讓組織成員有結果導向的產出,就要切記創造出一個讓組織指揮結構與責任相互匹配的權責相符的指揮系統。

我們進入了21 世紀,由於人類累積了幾百代的智慧,藉由文字的傳遞,知識與經驗可以被好好的保存、傳承與散播到每一個人手裡。由過去的農業時代進步到工業時代,而現在是資訊時代。新科技的進步增進了生產的效率與產能,藉由光纖的聯結世界變成了地球村,全球最優秀的企業家一起角逐這個已經全球化的市場,各國的企業家們不再能躲在特定的保護機制下獲取額外的利潤。這使得工作更加複雜,而公司再也不會只有本國人可以聘用,我們有機會聘請到全球最優秀的人才來未達成組織目標而努力。

「組織設計」是透過正式的權利宣告(職位說明書),將職權與權力連結在一起並使之合理化的一種機制,在一個金字塔科層組織中,組織裡的經理人他們被授予管理下屬的權力有 :

(1)接收與傳達訊息。

(2)為屬下設定合理的目標並監督確保他們準時完成。

(3)影響組織裡利害關係人的決定例如跨部門的溝通協調與整合。

 

中國古話有云「名實要相符,不要名不符實」其核心精神已經點出了你擁有什麼樣的權利就要承擔相對應的責任而不是有權無責。

有權利的經理人相對應要承擔的義務是 :

(1)把訊息正確無誤的傳達給上司。

(2)確保為下級設定的目標全都符合組織的目標要求。

(3)協助組織其他人支持組織企圖與組織目標。

經理人是被聘僱來完成組織的總目標的,凡是那些會截留對自己不利的資訊而傳達錯誤訊息給其上司的,無法要求屬下交出成果的,以及無法影響或協助其他內部相關人員支持組織的經理人,都不是適任的經理人都應該及時處理,不可放任其因一己之私而造成組織傷害。

公司裡的每一位”組織成員”當他在工作的每一分鐘裡,都需要做一系列艱難的決定;到底我應該致力於增進

(1)自己個人的利益?

(2)所屬部門單位的利益?

(3)公司總體的利益?

而公司能不能卓越,其秘密就是藏在這些組織成員每天無數的決定所帶來的結果,尤其是那些有權利做資源配置的決策者其背後決策的動機,會深深影響這些決策的品質。這些決策會影響到公司資源該如何分配?資訊該如何分享?進而會影響到公司達成其目標的能力。

而「組織設計」就是在設計出誰可以做什麼樣子的決定的一種權力分配與指揮的機制。它的好、壞會深深影響到公司達成既定目標的能力。而這其中一個非常關鍵的變數就是,如何在自我利益跟團體利益之間取得平衡。

在規劃組織設計前,首要的工作是界定一個組織的主要的「客戶」是誰?這會決定了組織結構該採取什麼樣子的基本架構,職位、職責該如何分配,隨之的獎酬系統該如何設計?所以說你要開始做組織設計之前,應該要非常清楚的知道你的目標客戶是誰?你要如何為他創造出客戶價值?你為他創造價值的工作流程該如何設計?你如何設計出可以驅動組織內部工作者工作動機的獎酬系統?讓每個人可以為這個價值創造系統持續增加效能而不是減少效能?這就是組織設計的核心。

什麼樣的組織型態可以稱之為成功的組織?成功的組織所必須具備的特徵是什麼?這很難一概而論。組織結構的設計與許多的角色是相互關聯的,這些因素包括有領導者的能力,企業策略,工作團隊執行工作產出的品質,產品的優良程度以及行政績效。此外重要的組織設計因素如,組織結構、業務系統、工作人員、獎懲和工作任務之間契合或校準的程度是如何?也是非常重要的課題。

「組織結構設計」啟動前一定要非常清楚的知道一個問題,客戶是誰?

「定義客戶」,一定要記得問自己,你要服務的目標客戶瞄準的是誰?他在乎的是什麼?你所擁有的有限資源可以做出什麼他滿意的服務或產品?而他願意支付的價格是否讓你有利可圖?

「客戶」的定義如下:

  1. 任何一個在與組織進行交易的活動中扮演消費者角色的個人或是組織單位。這個定義涵蓋買主、使用者以及付費者。
  2. 每一個與你發生重要互動的實體。
  3. 任何一個組織提供的產品或服務的接受者,包括組織內與組織外。
  4. 若定義每一個人都是客戶而組織試圖滿足每一個客戶的每一個需求是不切實際的幻想。因為組織的資源與管理注意力是一項珍貴的資產。
  5. 客戶要有能為組織帶來組織期望達成利潤目標的「支付能力」才可稱之為公司的客戶,而不是每一個期望與你發生關係卻不願意支付給組織期待達成利潤結果的個人或組織。不好的客戶就丟給競爭者吧!
  6. 「客戶」被視為願意支付購買公司提供的產品或服務。創造利潤是一家公司所有活動來源的依據,客戶是公司利潤來源的唯一窗口。
  7. 客戶需求的觀點要與公司願景引導的方向一致。而公司裡裡外外的每一個人的所思、所見與所為都需要專注在滿足我們最珍貴的客戶需求,進而為公司帶來利潤。

公司的使命與願景指引出公司的方向與中長期的公司目標,策略是讓公司的使命與願景得以實現的載體,但是能讓組織內的每一份子,每一個力量都能聚焦在驅動策略目標的實現,唯有好的組織設計方能達成。他是策略能否落地執行的關鍵。

策略管理組織銷售策略家登心得

好策略的本質

什麼才是好策略?

很多企業執行長都會說他們已經成功實施策略轉型,而在檢驗他們的財務指標時往往看不到跟策略實施之間的攸關性。所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施策略所產生出來的成本。策略實施為客戶帶來的顧客價值主張要能轉化成公司的利潤,這樣子的策略才有資格稱之為好策略,這樣的商業組織才有可能長長久久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施,也不能稱之為好策略。

什麼是競合關係?

企業策略的實施不單單只是創造好的顧客價值主張而已,成功的公司要思考的是如何從價值創造到價值專享、獨享以創造獨特的競爭優勢?如果你的策略實施之後很容易被競爭者模仿與複製,那這樣子的策略也不能稱之為好策略。好策略著眼於創造好的顧客價值主張,就是眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,然後運用你的關鍵資源與關鍵流程來滿足顧客需求為他們創造價值。

一個好的CEO千萬不可以忘記掉企業之所以存在的最根本原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。

競合關係的真正意義是,如果產業內所有的競爭者,大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。大家一起把餅做大而不是只是彼此流血競爭固定的餅。最差的狀況是所謂的同質性競爭,大家沒有能力思考真正的客戶需求來滿足他們,而是大家都競爭於提供相同價值的產品與服務,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生經濟學所說的「完全競爭」的狀況,「完全競爭」會讓這個產業所服務的特定客戶群也失去增加其價值的驅動力。因為無利可圖代表的是不再會有新資源投入建設,這意謂產業沒有吸引力,漸漸地將會導致沒有新的競爭者加入,這對既有的客戶一定是不好的。

好策略需要一個英明的老闆來制定 ?

好策略來自一個可以洞察商業環境的領導者的策略佈局,但這會是一件好事嗎?一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是如果不注意不一定是好事。一個人擁有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?雖然我們知道一個好的領導者是公司珍貴的資產。但是如果他沒有意願與能力培養出接班人,就長期而言對於組織不一定是一件好事。

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

好策略的原點是"顧客價值主張"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?如何讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水,這時候水質來自何方已經不是重點了。相同的產品會因為環境與競爭者而巧妙的發生變化這就是策略的本質。

管理組織心得

孫子兵法讀書心得

孫子兵法始計篇

夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。多算勝,少算不勝,而況無算乎!吾以此觀之,勝負見矣

翻譯:

在戰爭未開打之前,要經過周密的分析、比較與計算,如果計算結論是我方佔據的有利條件較多,有八、九成的勝利把握;或者如果計算結論是我方佔據的有利條件較少,只有六、七成的勝利把握,則只有前一種情況在實戰時才可能取勝。如果在戰前乾脆就不做周密的分析、比較,或分析、比較的結論是我方只有五成以下的勝利把握,那在實戰中就不可能獲勝。僅根據計算衡量與比較的結果,不用真正開戰,勝負就已經顯而易見了

心得:

孫子兵法「始計篇」的真正精神是去分析計算,而不是用詭計。

成語說「沒有勝算的把握」這個勝算就是源自於此。

如果我方多算,而敵方少算,則我方勝。如果我方少算,敵方多算,則敵方勝。

多算什麼? 就是現在商場上SWOT分析,就是五力分析,也是STP分析,更是現在最熱門的大數據分析Big Data,這些個應用理性且客觀的數據來幫助我們跳脫自己思考的盲點,讓客觀的數據說話,讓我們可以擺脫以過去經驗決策所帶來的風險,用客觀選出正確的決策。就是所謂的「多算勝、少算不勝,而況無算乎!」的真正含意。很多人以為是要用詭計讓人上當這是非常錯誤的認知與見解。用兵打仗如果是建立在這種思維下這是非常危險的。

孫子在2500年前就已經提出這樣子的見解,而現今西方科學最重要的讓數字說話的精神,其實孫子早就已經跟大家說了,只是我們大多數的華人仍然不懂,做決策仍然喜歡跟著感覺走。

許多經理人,不知是不曉得該如何去計算、分析,還是懶的去計算分析,往往喜歡拍腦袋做決定。當你問起他為什麼做此出如此決定時,往往他是答不出來的,不然就是跟你說某些是屬於經驗與直覺的話語。我喜歡帶著他們拿起筆開始分析與計算許多的資料組合而成的數字,往往最後你會從數字結果中看到什麼才是正確決定的康莊大道,所以要成為商場上一個優秀的大將,一定要願意捲起袖子去在一團混亂的數字堆中好好計算,用理性的數學與分析帶領你做出有品質的決策。

不然每次都先拍腦袋做決定,再來跟別人拍胸圃保證,最後一定會變成拍拍屁股走路,成為三拍經理人,這可是不太好的。

孫子兵法 -﹝第十地形篇﹞

視卒如嬰兒,故可以與之赴深谿;視卒如愛子,故可與之俱死。厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也。知吾卒之可以擊,而不知敵之不可擊,勝之半也;知敵之可擊,而不知吾卒之不可以擊,勝之半也;知敵之可擊,知吾卒之可以擊,而不知地形之不可以戰,勝之半也。

翻譯

主將如果對待士卒如嬰兒般呵護,那麼士卒就會願意與主將共患難:如果對待士卒像對待自己的兒子一般,那麼士卒就願意與主將同生共死。如果主將對士卒非常厚待,士卒卻不能任他所使用,愛護屬下,屬下卻不能接受指揮,違法亂紀也不能接受懲治,那麼這些士卒就如同驕慣了的子女,是不可以用來與敵人作戰的。只瞭解自己的部隊可以打,而不瞭解敵人不可打,取勝的可能只有一半;只瞭解敵人可以打,而不瞭解自己的部隊不可以打,取勝的可能也只有一半。知道敵人可以打,也知道自己的部隊能打,但是不瞭解地形不利於作戰,取勝的可能性仍然只有一半。

故知兵者,動而不迷,舉而不窮。故曰:知彼知己,勝乃不殆;知天知地,勝乃可全。

翻譯 

所以,懂得用兵的人,他行動起來不會迷惑,他的戰術變化無窮。所以說,了解敵人,又了解自己,勝利才有把握﹔如果再了解天時地利,那就可以大獲全勝了。

心得

管理真的是相對論,屬下你可以呵護他、愛護他,視如自己的愛子,但是前提是他要能「受教」,要能接受組織的教導,服從組織的命令,承接組織的使命,為組織創造價值。

當他變成驕壞的孩子,這些呵護與照顧對組織而言就變得沒有意義了。在組織裡面不該看到的屬下種類,是想的都是自己的感受與情緒。而不是身為中高階管理者必須有的承擔與榮譽感。一個願意成為這個組織中流砥柱的榮譽感與責任心。

所以對於一個主將而言,該要求就要求,該照顧也是不能少的。

看到這篇文章時就想起當年退伍剛進去一家模具廠上班的時候,公司不到二十個員工裡面就我一個人是專科機械系畢業,其他人不是高中就是國中畢業的學歷。我的師父老是喜歡考我的試,因為他老是認為我們這些讀書人讀書沒什麼用處,只有經過三年半的學徒制訓練出來的人才有能力做模具。

有一次師父他突然問起我這個問題:「請問要攻M6的螺紋,要鑽多大的孔?」。我心想還不簡單就是求D嘛?根據我學校學的理論 D=M-P。我去拿了一根M6螺絲攻,看到柄上寫著M6*1所以D=6-1=5。於是我跟我的師父說,是ψ5。只見師父表情很奇怪怎麼我好像搞得很複雜,但是答案又是對的。

過幾天,師父他又突然問起我這個問題:「請問要攻M8的螺紋,要鑽多大的孔?」。我心想還不是老套就是求D嘛?我再拿起一根M8螺絲攻,看到柄上寫著M8*1.25所以D=8-1.25=6.75。於是我跟我的師父說,是ψ6.75。只見師父表情可樂著了,他立馬說不對,我覺得我的公式沒有背錯,但是為何答案卻是錯的。於是我問起了師父,我錯在哪裡?師父就隨口告訴我,你哪裡買的到ψ6.75的鑽頭? 鑽頭只有ψ6.7及ψ6.8兩種你懂不懂,當然是要鑽ψ6.8的孔才對。

我才曉得原來理論跟實務之間的鴻溝是在我們的一念之間而已。

產品開發管理組織家登教育訓練

銘乾寫的個案-16 太陽能載具開發案—全新業務領域的發展該怎麼做?

聯景太陽能載具開發案

角色介紹

  • 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
  • 小高是聯景光電公司的工程部工程師
  • 徐協理是久久長長公司的研開單位主管,年資4年
  • 黃經理是久久長長公司的業務處主管,年資11年。
  • 阿寶是久久長長公司的研發單位資深工程師。年資13年
  • 小方是久久長長公司的資深業務人員。年資8 年

                                           個案本文

聯景光電公司介紹

聯景光電股份有限公司,英文全名 Topcell Solar International Co., Ltd.,簡寫「TSi」,創立於2010年,是台灣眾多多矽晶太陽能電池製造公司之一,總部設於臺灣桃園縣觀音鄉。聯景光電為「聯電集團」在綠色能源領域的投資事業,主要業務為單晶與多晶太陽能電池研發、生產及銷售。是隸屬於聯電集團的轉投資子公司。

綠色能源為近年來全球新興的產業,其中以節能的LED產業及太陽能發電產業為兩大主軸。隨著石化燃料漸漸枯竭,人類找尋新的替代能源不餘遺力,而太陽能是被公認為取之不盡的清潔能源,聯景光電運用聯電集團之資源,結合上游單、多晶矽原料供應商、下游模組廠、電廠和系統整合通路商,希望建立完整太陽能產業鏈,持續研發與生產高效率、低成本太陽能電池,提供完整產品解決方案,期望未來成為綠能產業最有效率的新星,因此創立之初就從聯電集團內招募不少集團內的菁英加入團隊。所以公司內有許多的工程師是來自半導體工廠的製程工程師,他們過去在聯電的半導體工廠內就有許多製程改善案件有著與久久長長公司長期合作的經驗,所以久久長長公司的研發部門有許多資深工程師也跟他們都有著非常好的友誼與信任關係。

久久長長公司創業初期主要從事塑膠模具的精密製造與CNC加工為主,是一家非常典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下,邱總承接某大半導體代工廠的新開發產品,邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,便毅然而然決定轉型到半導體的零組件與設備製造領域。他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並與國際大廠技術合作,拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商,期望可以藉由在全球的佈局來建構獨特的競爭力。所以久久長長在台灣半導體產業裡面已經有了一個很好的口碑,也就是說,如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題,來找該公司,該公司會想盡辦法幫他們解決的。

一個好朋友的來電

有一天久久長長公司的資深研發工程師阿寶接到以前在聯電工作過的好朋友小高的來電,小高告訴阿寶他已經換工作到聯景上班了,阿寶很高興小高還記得他,兩人聊得很開心,於是乎阿寶就約了個時間去拜訪已經轉換工作跑道的小高。幾天後阿寶去聯景公司拜訪他,見面後兩個人就這麼東南西北的聊了起來,聊著聊著,小高提起了一件最近讓他心煩的事情:ACI Solar Cassette的供應商邊欖公司最近交給他們公司的新出品的產品良率並不穩定,大約有1/3的產品是不可以用的,這些使用時都會有些許的問題;例如會卡片、不容易維修以及整個的晶舟重量太重會讓操作員搬運不方便等等,這些個問題讓工廠內部的產能及良率受到極大的影響,剛好小高擔任的工作就是排除這些問題讓生產順遂,所以他現在的頭很大。

小高問起了阿寶有沒有興趣能幫他解決這些個問題,他告訴阿寶,如果他能幫他客製化這些個太陽能用100片裝的晶舟並幫他改良它現有的問題來提升生產效能,他將會協助將久久長長公司納入聯景公司的供應商內,成為ACI Solar Cassette第二家供應商的。聽到小高需要幫忙這件事情的阿寶,當下立刻跟小高說:「沒有問題,我們久久長長公司本來就是以提供創新服務為宗旨的公司,小高你的困難就是我們可以好好服務貴公司的機會,怎麼會說不要呢?我們老闆常常說要幫客戶解決他們的問題,增加客戶的公司價值從而建立起長期依存的客戶夥伴關係,只要你們困擾的問題可以因為我們公司的同仁協助而解決掉,我相信我們公司會有做不完的生意,我們公司生意也會蒸蒸日上的,所以你盡管將你的困擾告訴我,我一定會全力以赴幫你解決問題的。」

阿山非常高興阿寶願意協助,即使是久久長長公司過去並沒有做過這些個太陽能用100片裝的晶舟(ACI Solar Cassette),但是基於過去在聯電晶圓廠的合作情誼,他相信阿寶也相信阿寶的公司可以幫他解決棘手的問題,所以他帶領阿寶進去他們的無塵室廠房去看看整個生產線、看看ACI機器還有他們的晶舟是如何的在機台內運作,他也跟阿寶詳細的介紹整個生產流程與他們邊欖公司產品是如何出問題的,同時也與阿寶討論如何避免問題再發生,同時間阿寶也給予了很多的建議。於是阿寶帶了阿山的許多要求規格與樣品回到了公司後向主管徐協理說明今天到聯景公司拜會小高工程師的對話與小高希望我們公司能進入太陽能的載具製造產業,徐協理聽完報告後欣然同意了這個新產品開發案,同時他要阿寶負責這個專案,徐協理在幾天之後公司定期舉行的新產品開發專案審查會議上提出了這個新產品開發案,獲得邱總與餐與會議人員一致的同意後,阿寶就常常往聯景公司跑,在他跟小高兩人之間的緊密合作之後,許多創新的設計解決方案也在慢慢的浮現出來,只不過他們不曉得原來的供應商邊欖公司也已經在一旁虎視眈眈地要伺機反擊他們了。

徐協理是研發單位的處長,他在啟動這個專案以後請業務部的黃經理指派業務負責窗口,於是黃經理要求部門內的業務小方承接這個專案,小方就這樣成為聯景這個客戶的聯絡窗口。小方是久久長長的資深員工,在公司裡面歷任了許多單位的工作,例如研發單位;模具設計工作、工廠的工程單位,最後調任到業務部負責非半導體事業相關的業務,例如LCD、太陽能等等,小方跟阿寶兩個資深員工過去曾經待在相同的研發單位一起工作過,因為個性緣故素來就不合,這次兩個人的主管剛好要兩個人一起合作這件聯景公司的新產品開發案,加上主管的支持與協調要不夠緊密,這開始的起點就為未來案子的失敗埋下了伏筆。

由於小方是個個性比較直爽的人,加上他的長官黃經理一開始就要他趕快去了解整個狀況,好跟公司的總經理隨時回報整個專案的時程與進度,所以他就急著去找阿寶,由於他才剛剛接到指派,而這個產品線不是久久長長公司過去習知的技術領域,這讓他有點丈二金剛摸不著頭腦,他找到阿寶後就急著詢問整個晶舟(ACI Solar Cassette)新產品開發專案的相關知識與現在的開發狀況,希望阿寶趕緊讓他了解,好讓他跟長官回報。阿寶由於平常工作就很忙而且他也是剛剛才接觸所謂的太陽能產業,其實自己也還不是那麼清楚相關產業知識,連他自己都是被小高趕鴨子上架,也在學習摸索中,加上他不是一個有耐心的人所以他就跟小方說他也不是很清楚,不然就請小方跟他去聯景工廠去走走就會清楚了。所以兩個還不了解什麼是太陽能產業,什麼叫做ACI Solar Cassette的小研發與小業務就這麼被公司賦予一個開拓全新市場全新產品的工作,在這個這麼重要的新事業起始點卻沒有看到高階主管的有效支持與關照,大家都輕忽整個專案的重要性與公司該提供的支持作為,來確保整個新市場的開發專案可以順利成功。

小方於是乎就跟阿寶一起去聯景公司拜訪了小高工程師,小方也跟小高介紹了公司的狀況,最重要的是告訴小高關於久久長長公司內部的分工情況,也就是說公司規定只有業務單位的人員才是唯一的報價窗口,研發人員是沒有這方面的權限的,公司的研發人員只能跟客戶端討論技術規格而已,而產品的交期與報價則是需要業務端才可以提供的。雖然小高是第一次見到小方,但是他非常同意並且了解公司的規定,他說不管貴公司如何規定,他在乎的是是否可以幫他們解決產品品質的問題的人,至於什麼報價等等事情他希望我們自己內部去解決,他希望一個單一窗口來面對他即可,他不希望要客戶自己去找誰找誰,這樣子他會很麻煩的。阿寶聽完小高的回答後連忙跟他說,沒有問題,以後公司的事你就來找我即可,小方聽完也只好默默不搭聲了。

優秀的工程師做的傻事

由於阿寶有旺盛的企圖心,他在久久長長公司待的時間也有夠久,他希望有朝一日可以成為一個高階主管。而他知道如果他可以在時間內順利開發完成這個太陽能產業的新產品,這意味著他在公司會被長官賞識與提拔。而在當時太陽能、LED產業正當紅,許多新創公司不斷地冒出頭來,而聯景公司正是這些新創公司的其中之一。如果他可以順利研發出來並取得訂單,不僅公司會有一個全新的產品線,這對他個人職涯也是一個很大的發展機會,因此之故阿寶幾乎是卯足了勁全力以赴在這個專案上,他對於小高的要求幾乎是照單全收有求必應。

也是因為這個原因,阿寶的努力終於沒有白費,一個幾乎完全符合聯景公司所有的需求的樣品被催生出來,送樣後測試出來的結果與品質,令聯景的小高驚豔不已!相較於原來邊欖公司的ACI Solar Cassette品質,久久長長公司的產品幾乎完全改善。例如,本來邊欖公司的產品重量太重,會造成作業員長時間工作的負擔,阿寶因為將原本全部PVDF材質改成中間埋設鋁合金來減輕重量,它達成的效果不僅重量上較輕可以減輕了現場作業員的工作負擔;更重要的是它可以降低整個的生產成本達25%,另外原本邊欖公司的是不可以拆換的產品,一旦有一個地方損壞,它就必須整組換掉才可以,現在阿寶將它設計成用固定扣件鎖固式,它壞何處就可以更換何處,就這兩點小高就滿意至極,急急忙忙將這個結果上報給他的頂頭上司,上司看到這樣的結果報告也非常高興於是乎趕快要求小高趕快讓這個產品上線。

小高粗估一下如果廠內更換使用這個新的Type的ACI Solar Cassette總共約需要更換兩千組,於是乎他趕緊打電話給阿寶要求阿寶趕快報價總共2000個的需求與生產的交期是多久給他們,他們要儘快引進這項產品到聯景公司的產線內。由於小高打電話給阿寶時已經是下午兩三點的時候,阿寶告訴小高他會請我們公司方的負責業務小方報價給他,小高說好,但務必請小方在他下班之前完成報價,因為他明天早上8:00生產會議必須再跟他的上司報告售價與交期。阿寶說沒有問題,於是他掛了電話以後撥起電話給小方告訴他這個好消息,然後告訴他請他今天下班之前務必將報價給小高。當天下午小方剛好人在台南科學園區拜訪客戶,他告訴了阿寶說他人在台南可能來不及回來報價,不然他先想辦法看看是否公司的助理可以協助,阿寶說好的。

但是到了晚上快七點的時候,阿寶接到了小高的來電抱怨,問他為什麼還沒收到久久長長公司方面的報價?阿寶才知道小方還沒報價,他告訴小高他會趕快處理,他再度打電話給小方,小方說他已經交代助理阿菊去處理了,他會再去問問。於是乎阿寶想說小方應該已經處理好了,他也打電話給小高說正在處理中請他再等一下。

結果在將近晚上十點鐘的時候,阿寶再度接到小高的電話,一開始阿寶就被小高破口大罵,問說為什麼還不給他報價單,阿寶才知道小方並沒有處理好這件事,於是乎他趕緊勸小高息怒,他說他已經跟我們家的業務小方說了,他不曉得小方到現在還沒有給報價。小高怒不可遏直說他本來就只要求單一窗口,他質問阿寶,不是說有任何事可以找他,怎麼現在是跟他說是業務耽誤了,他不管,他要阿寶即刻給他報價單,不然他會每10分鐘就打電話來催。阿寶迫於無奈打電話給小方小方竟然沒接電話,跑去業務部竟然發現大家全部跑光了,根本沒有任何人可以幫他開報價單給小高。

在百般無奈中,阿寶打開了他的電腦,開了一個EXCEL的檔案,他開始製作一份”新”的報價單,他將粗估的價格及交期打上然後輸入阿寶他的名字,轉成PDF檔以後寄給了剛剛還在盛怒中的小高了。小高後來總算收到了是署名阿寶的報價單,但是這樣的報價方式,看在小高眼裡,覺得並太不妥當。小高心想:「公司業務單位的功用就是向客人報價,阿寶跳過了他們公司的業務就直接向我報價,未來這張報價單會不會出了什麼狀況?還是他們業務最後會不承認啊?」於是,小高再次要求阿寶還是要久久長長公司業務小方跟他接洽,他暫時先將這個報價單上報給他的老闆知道,阿寶說好。

第二天,小方上班後可能自知昨天尚未報價,於是乎他打個電話給廠長,請他告知2000組大概需要多少時間,然後他在公司的報價系統上填入了價格與交期在按發送件傳E-mail給了小高,小高剛剛跟老闆開完會以後,收到了這個新的有業務部門字樣的新報價單。頓時沒昏倒,因為他竟然報的比昨晚阿寶給的價格還高,他再打電話給小方質問他為什麼昨晚給的報價竟然會跟剛剛他報的價格不同,而且後面新的報價竟然還高出舊的將近15%的價差,他覺得我們真是來亂的。

小方頓時也覺得莫名其妙,他明明昨天晚上在應酬,忘記了給小高報價,今天早上才剛剛送報價而已,怎麼會有什麼我們家的報價?於是他問了小高是誰給他報價,可不可以回傳那張報價單給他看看,小高很乾脆的回答說是昨天晚上阿寶用電子郵件傳給他的,而且剛剛他已經跟廠長報告過了,他是不可能會讓我們抬高價錢的。後來小高回傳了阿寶的報價單給小方,真的價格報的比業務部門便宜15%,於是乎他也不知道該怎麼辦,他只好將報價單跟這個狀況回報給他的業務部老闆知道整個事情的來龍去脈。當然了,他並沒有跟老闆說昨晚他有接到阿寶好幾通的催促報價的電話,他卻沒有在昨晚就提供報價而是延遲到今天早上才做的這一件事。在他給老闆的資訊裡只有罪證確鑿的報價單,而沒有說明是他的疏失與不在意才是造成阿寶會給這張”假”的報價單的真正原因。

業務部的黃經理收到小方的報告後覺得這件事真的很扯,於是乎他將這件事情直接上報給邱總知道。邱總知道後找了研開處的徐協理來了解這個狀況,他質問怎麼研發部門也可以報價,而且是用一張臨時湊出來的非法表格去跟客戶報價,這不是完全無視於公司的紀律嗎?徐協理來到了總經理的辦公室內被總經理這麼一問,他也當場傻了,他告訴總經理,他不知道這件事,他會趕快去調查清楚這件事以後再跟總經理回報。在他走出總經理的辦公室後發了一陣牢騷,他覺得黃經理就是故意要在老闆面前扯他的後腿,讓他在老闆面前出糗,這讓他有點不爽,有事情為何不先跟他說,不溝通就直接跑去找老闆告御狀,這真的是故意的。

回來以後,他找了阿寶來詢問這件事,阿寶頓時覺得很委屈,他告訴他的主管說,他每次要去聯景都有跟小方說要帶他起去了解,但是小方不是要理不理的就是跟我們去客戶端開會,他就是心不在焉的,當我們要進去FAB裡面了解狀況的時候,他老是說他不用進去研發單位的人進去看就可以了,他常常一個人留在外邊不進去,他留在外面也不知道在幹什麼。反正我覺得他就是對於這個案子要理不理的,態度很不積極,後來我看他每次愛去不去的就不再理他了。這次的報價問題是客戶急著要報價,我也打了兩通電話給他,請他處理,他也說好他會處理的。結果到了晚上快十點他也沒跟客戶連絡,也沒有告訴我他還沒處理好,最後連電話都不接,當時客戶又急著要,沒有辦法我只好自己先做一個暫時報價單給客戶,我也有跟客戶說這是臨時性的報價。誰知道最後事情會演變成這個樣子。

徐協理聽完以後說道:「原來是這個樣子,我知道了」。於是乎他拿起話筒撥了個電話給黃經理,他告訴黃經理說:「是你們家的業務不負責任,該他做的工作他自己沒有盡到該盡的責任,結果現在你們卻把責任賴給我們研發處來承擔,我覺得你這是在欺負我們這個單位的人,要不是阿寶太有責任感想說要全力處理客戶的問題,他今天何至於去犯下這個錯誤?」。黃經理回答說:「不管你的理由是什麼,你們就是不應該自己私自偽造公司的報價單,未經授權私自跟客戶報價,還讓公司報價少15%的收入,這件事難道不用負責?」。兩造雙方對事件的看法完全不同,最後鬧上邱總那邊,邱總裁示阿寶與小方兩個人雙雙記警告處分。此命令一下讓阿寶與小方更是無法接受。種下小方不久之後選擇離職的結果。

就整個事件的了解,由於小高和阿寶是舊識的緣故,小高習慣性的直接將產品需求反映給阿寶知道並且和阿寶討論諸多關於ACI Solar Cassette的設計細節;由於阿寶並沒有將跟小高的討論事項一一跟小方說明清楚,也沒有一個機制要求阿寶要將資訊跟他說清楚。全靠是去客戶端的開會來了解狀況,而有時小方由於在拜訪客戶的行程上,常常沒有辦法與阿寶協調一致,因此就常常是阿寶一個人去拜訪小高,而小方卻缺席,這導致小方時常在Cassette研發進度的狀況外。

當小方自己獨自前往拜訪小高時,他與小高的對話常會牛頭不對馬嘴。小高事後會跟阿寶抱怨小方搞不清楚狀況的事情時,阿寶的回答竟是:「小方只是個業務,他是公司主管指派的窗口而已,別擔心我會處理好你的需求的!」另一方面,小方卻也跟小高表明:「我才是久久長長公司和聯景之間的主要聯絡窗口,有事請直接跟我說,我會負責回去和研發單位做溝通與說明的。」

幾次之後,小高對於該相信誰說的話和對久久長長公司的內部管理能力皆打上大大的問號,他對此產生了疑慮:「久久長長公司真的有能力做出我想要的產品嗎?雖然說現在的打樣品質沒問題,可是接下來的2000組大量訂單,久久長長公司真的能準時交出符合公司預期品質的產品嗎?」

兩次的交期跳票

後來聯景公司這2000組訂單,依照阿寶當初的報價與交期在兩個星期之後發給了久久長長公司。小方收到訂單以後也依照公司既定的流程,將此訂單輸入了公司的ERP系統內,於是工廠的生管就接到了這個訂單了,當他看到這張訂單的預訂交期後不禁跳起腳來,原因是RD單位根本還沒有在公司的ERP內輸入任何的新產品規格,也沒有BOM表等等資料,卻要求他在45天後要交齊這 2000組訂單,他直說這怎麼可能。

於是乎廠長緊急找了研發處的徐協理與黃經理來協商這張訂單的交期,徐協理他說他會回去了解狀況,黃經理說這張訂單的價錢跟交期都是當初阿寶跟人家答應的,如果要喬交期,那請阿寶自己去處理。他沒有辦法幫忙。而阿寶因為後續接了許多新的專案,他也沒時間好好去將ERP裡面的資料補齊,同時召開新產品試量產移交會議將這個產品移交給工廠端接手,他就只是拿個簡單的Excel表及他畫的3D轉2D圖檔就交給了工廠端,請他們按照圖面去生產,工廠這方面實在沒有辦法,也只好硬著頭皮接了下來。但是由於缺乏一個一致性的協調與溝通窗口,44天後小方被工廠端要求去告訴客戶無法及時出貨,只能先供應800組,其餘的需要再延長10天。但是10天之後工廠端還是交不出貨來。

小高並沒有預期會得到兩次交期延後的通知。更令小高百思不得其解的是:第二次延遲交貨的理由更扯!為什麼是供料不足導致交期必須再次延後……「我們聯景的產能已經滿載,你們久久長長公司的腳步到底能不能跟上?!如果是這樣那我們會取消這張訂單,將這張訂單轉回去給邊欖公司的」。這一連串的延遲交貨事件讓小高頓時對久久長長公司與阿寶產生了不信任。

為了挽回這張訂單與小高的信任,阿寶向廠長提出讓客戶來公司稽核與視察生產線的要求。為此,廠長面有難色但還是答應了這個要求。當小高帶著聯景公司相關部門同事一行人到久久長長工廠進行現場稽核時,映入眼簾的是一個臨時拼湊的組裝區窩在工廠的一個角落,既沒有標準的流水線組裝線,環境也沒有整潔有序地擺放待組裝的零件,現場更缺乏嚴謹的流程,看不到組裝的SOP,這讓小高等覺得是怎麼一回事?

「能不能現場組裝一組Cassette給我們看?」小高直接提出要求。

隨著久久長長工廠內的作業員的敲打組裝聲,小高一行人的眉頭也逐漸深鎖:「所以,所有交給聯景的產品都是這樣組裝的嗎?你們確定這樣的組裝方式的品質,能夠有穩定的良率嗎?」面對這樣的疑問,在場的久久長長公司工廠相關人員承諾,將會改採用治具全數全檢的高規格品管來生產聯景的這一批訂貨。

終於,要給聯景的2000組產品數量,在全部通過了自家的檢驗治具之後總算出貨給聯景了。當初為了讓小高放心,阿寶有答應他製作一個檢驗治具給他做複核品質的動作,所以在尚未完全與小高確認生產品質標準規格前,小高就已經有了一個檢驗治具來檢查現有的廠內產品。阿寶也答應所有的2000組產品經過在聯景廠內的檢驗治具的檢驗合格通過後,聯景才會驗收付款。想不到,檢驗結果出爐卻跌破眾人眼鏡:這2000組的產品,卻在聯景工廠內經由那一組同樣是久久長長公司製作的治具檢驗後卻出現10%的不良品。阿寶得知這個問題後,心裡在想:「兩套皆由久久長長公司製作的檢驗治具,怎麼可能會有這樣的檢查結果的差異?」阿寶檢討差異可能原因,推論:可能是運送Cassette過程中有被碰撞到所造成的損傷,同時也不排除是兩組檢驗治具的公差才導致生產的Cassette部分規格不符。

阿寶心想:「兩套治具的公差如果不同的話,我們用重新校正的名義將治具召回公司,這是不可能這樣來處理的,畢竟治具也才送到聯景沒多久,如果是這個樣子來處理,小高會怎麼看我們家的做事品質?」現在在聯景工廠裡面的檢驗治具是出自久久長長公司之手,而且它是早在這2000組量產品出貨之前就已經送給他們來檢驗原來邊欖公司出貨的產品,這組檢驗治具,早已在工廠上線協助檢驗,當然也驗退了不少競爭對手邊欖公司所生產的Solar Cassette。如今發生自己的治具在公司內驗過,出貨後卻驗不過的情況,真是令阿寶覺得頭很大:到底發生了什麼事?他該如何處理才能確保了未來公司產品不會因為檢驗出不良而被驗退?他知道如果沒有好好處理,未來他將會失去聯景這個客戶,也失去了進入太陽能載具市場的機會,因為邊欖公司將會大肆的宣傳這件事……

阿寶後來查出原來是原本的鎖固方式不夠牢靠,造成如果碰撞太過大力就會整個變形,導致尺寸跑掉,於是他再重新設計另一種組合的方式,提升整個的牢固性,為了挽回在客戶端的信心與公司商譽,在經過邱總的同意之後,久久長長公司全部新作了2000組,將原來的舊的不良品給換了回來,不過整張訂單最後卻損失慘重,倒虧了好幾百萬元。

後記

後來邊欖公司對於久久長長公司這麼快速進入太陽能產業,一下就搶走聯景公司2000組的訂單,感到非常的震驚與恐懼,他們透過關係拿到久久長長公司新出貨的載具,參考阿寶的改善設計概念,立刻去申請新型專利,等專利證書一下來,就去找人做專利鑑定報告書,拿到專利鑑定報告後就到智財法院提出對久久長長的專利告訴,希望透過專利訴訟阻止久久長長公司搶奪他們的生意。

本來久久長長公司在剛接觸這個ACI Solar Cassette的生意時,財務部門有粗估一下成本與毛利,他們估算出來的毛利只有20%,這讓邱總覺得這個生意沒有什麼吸引力。但是,當邱總在收到來自智財法院的公文後,才知道邊欖公司對他們有如此深的敵意,他原本還想不透到底怎麼回事會莫名其妙收到訴訟書,因為就公司跟邊欖公司有重疊的產品線也不過是聯景公司的那張訂單,而就現有的2000組ACI Solar Cassette的成本分析來說這不是一個有利可圖的產品,因為產品最後真實毛利不到15%,尤其又因為生產品質緣故重做了另外2000組,讓整個專案更是虧損連連,怎麼會勞動競爭對手做如此大動作的反應?但是在打開公文讀到他們竟然是用我們的設計搶先去註冊專利的手段後來告我們的瞬間,邱總頓悟到一個來自競爭對手告訴的明確訊息,這絕對是一筆利益豐厚的產品線,不然對手也不會反應如此激烈,他被點醒,要再強化這方面的業務投入程度才行。事後證明,它的總體市場規模將近兩億元新台幣而毛利是平均高達38%的,而且更棒的是久久長長公司現有的工廠的設備產線就足以生產。所以一個不好的事情發生,在邱總看來問題不是問題而是一種新的機會與挑戰。

經過多年的努力後,久久長長公司漸漸地在這個太陽能載具領域站穩腳步,相關營收也越來越大,當然毛利因為競爭而下滑,不過卻是另一個全新的事業與產品線,整個過程雖然跌跌撞撞最後卻也幸運成功地進入這個生產領域,成為台灣主要的供應廠商。

【個案問題與討論】

  1. 久久長長公司要進入一個全新領域的市場,卻讓兩個低階員工阿寶與小方來負責,這個作法犯了什麼錯誤?
  2. 邱總裁示阿寶與小方兩造雙方都記警告處分,你覺得合理嗎?主管需要連坐嗎?
  3. 個案中,久久長長公司交期出現了兩次跳票,使得小高非常的不滿。什麼原因導致交期延後?該如何確保如期出貨?
  4. 個案中,在大量出貨前即提供尚未被定出標準的檢驗治具給客戶,這將產生什麼問題?該如何才能防範未然?
  5. 你認為阿寶在三更半夜因為客戶的催促而先提供一個非制式的報價單一事,他的處置是對的嗎?有沒有更好的辦法?
  6. 兩位高階主管在面對雙方的屬下的爭執,有哪些需要再改善的地方?
  7. 你認為是何種狀況導致小方對小高的業務推展受阻?
  8. 小方後來離職的原因你認為是什麼?
  9. 邊欖公司試圖運用專利阻止久久長長公司進入太陽能板的載具生產行列,你認為有效嗎?如果沒效,你建議何種方法?
  10. 為什麼邱總收到專利訴訟的通知書,反而覺得這一定是一門好生意?
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何謂稱職的主管

1.主管是被聘請來解決公司問題的人

我很納悶的一件事是,如果公司裡的每一個主管都認為是別的主管很爛、很難相處。那請問一下,這不是一個很弔詭的現象?每一個主管都覺得自己沒有問題,都是別人有問題,是老闆有問題,是同仁有問題,是公司有問題,還有屬下也通通有問題。那我們有沒有偷偷問一下自己難道自己就沒有問題?難道自己身為一個主管就只會像個小朋友般抱怨別人?

很多問題我們該反思自己,我們有盡了多少力量想要去解決它?而不是抱怨它。問題就是問題而已,面對問題就大家一起解決即可,不要習慣性的將之和對個人的喜好牽連在一起。經理人必須謹守對事不對人這樣的工作思維,不要一遇到事情就與對人的情緒牽連反應在一起,開始怪起人。如果每次都是這個樣子的心態來面對問題,就永遠沒有辦法讓自己心清楚起來真正的將問題給徹底解決。

如果公司有那麼多的問題,各位主管包含最高掌權者都應該好好的反思與檢討應該如何一起改善才對吧。這不是身為一個主管該有的責任嗎?還是當主管就是可以坐領高薪,遇事只要指責別人而自己不用負責嗎?或者只要我們會將問題推給其他人就是一個稱職的主管?主管=推卸責任+一直抱怨的人嗎?

一家一直持續成長的公司裡絕對會有層出不窮的問題,而且問題還會是一層裹著一層交雜著錯綜複雜的問題,今天我們努力解決了一個問題,明天隨著公司的成長又會有新的問題出現。有些問題是可以一次性的解決,有些問題要長期的抗戰才會有成績。

所以公司有問題根本不用大驚小怪,重要的是我們面對問題的心態,如果每個主管面對問題的態度都是用都是別人造成的問題,我是受害者,我很無力,是要等待別人改善。而不是去思考我該如何盡我一己之力來讓這個問題變小,變少,那他一定是對於一個主管的職責認知不清。

用指責別人的心態來看待問題的主管絕對不是我要的主管,有那樣子心態的主管最後一定是選擇離開到下一個讓他繼續很無力的地方繼續抱怨。我需要的主管是會勇於任事,未達交出公司期望的成果之前會努力不懈不達目的決不終止,這才是一個符合資格的主管。解決問題是各位身為主管的責任,小主管解決小問題,大主管解決大問題,這是身為主管的天職。

2.身為主管絕對不許在屬下面前抱怨公司的不是。

常常看到有許多不適格的主管,當在公司正式的會議場合裡,高階主管詢問是否有問題時,往往不予回答,或者是回覆說沒有問題。可是當他轉身離開會議室以後卻是滿腹牢騷。有的是會跟同儕抱怨,有的是跟他的枕邊人抱怨,但其中最差的狀況是會跟他們的屬下抱怨公司政策的不是。有的直爽的人是直接跟屬下抱怨其長官的不是,但是有更多的人是採用犧牲公司的信譽來成就自己的無能,此話如何說呢?

他們可能會跟屬下說,小王啊,不是我要將你的考績打成丁等,你其實是做的不錯,但是就是公司的強迫我要作績效分配,這種績效分配的做法是都是人資部門搞的鬼,我也有替你跟公司爭取,但是老闆不同意,所以今年就委屈你了,明年我跟你保證你不會是丁等,好不好?

這個主管他可能不知道,當他說完了這句話以後,他就會種下這個員工仇視其他部門及公司的惡果,他也不會因為主管這樣說就會對該主管尊敬,這就是造成日後部門對立跟員工士氣低落的主因。

也許有些主管會說我只是嘴上抱怨抱怨而已,事情我還是會去做的,老闆你也別當真。我必須鄭重澄清一件事:「公司會聘請你們來當主管,不是因為你很會抱怨,或者因為你把問題推給別人的功力一流所以你當主管。是你幫我解決公司大大小小問題的能力而當主管」。

請切記主管沒有抱怨的權力,當你抱怨了你就失去一個身為主管的格。而且公司非常忌諱主管去跟屬下抱怨公司的問題,一個夠格的主管要在屬下面前要成為一個維護公司典章制度、核心價值觀與公司文化的捍衛者。任何違反公司核心價值觀的事,不管你是大主管、小主管你們都要挺身而出捍衛它,當各位的屬下看到你們是真心的去執行公司所託付給你的任務與使命,久而久之,上行下效,我們才能真正建立起公司期待的文化,「用心服務、熱情成長」。

3.部門的人員離職率與績效決定一個主管是否稱職。

我從來不認為一個離職率高的部門主管,他會有什麼好的績效成果。當一個年輕人從外部的資訊管道接觸到公司的外部形象,覺得他可以在這裡發揮他的專長與知識,他也期待在這裡是被尊重的,是有用的,他更期盼在這裡可以豐富他的職涯,為自己的生命增添色彩。

然後公司招聘了他進來,交到了各位主管的手裡,結果過了不久,這個當初充滿期待與熱情的年輕人帶著失望與不滿選擇了離開公司,情況是走了第一個、第二個、第三個等等接連不斷,而問主管得到的回答永遠是因為這群離開的人的問題,而不是主管的領導統御出了問題?

我常常說如果走了一個可能是新人有問題,走了第二個也許有一點點可能是離職者的問題,但是如果第三個也走了那就可以百分之百確定是管理者有問題了。因為有一句話說得很好,員工選擇離職通常不是選擇離開公司,而是選擇離開他的主管。當接二連三的人選擇離開,這樣子的結果只是在證明主管的不適任而已。當管理者的最大挑戰往往不是事情,而是管人這一件事,這是一個最大的挑戰,但也是最能讓一個主管成熟的地方,有太多的人晉升主管失敗的原因通通是在如何領導與統御屬下有關。很難!卻是一定要做好的事情。因為"人"真的是所有企業必須處理好的課題,當人對了,文化建立了,自然而然企業一定可以繁榮興盛,歷久不衰。