CEO的胡言胡語策略管理組織領導孫子孫子兵心得

孫子兵法-第九篇行軍篇白話翻譯

孫子曰:凡處軍相敵:絕山依谷,視生處高,戰降無登:此處山之軍也。敵若絕水,必遠水;客絕水而來,勿迎之於水汭,令半渡而擊之,利。欲戰,無附水而迎客;視生處高,無迎水流:此處水上之軍也。絕斥澤,唯亟去無留;交軍斥澤之中,依水草而背眾樹:此處斥澤之軍也。平陸處易,而右背高,前死後生:此處陸上之軍也。凡四軍之利,黃帝之所以勝四帝也。

  凡軍好高而惡下,貴陽而賤陰;養生處實,是謂必勝,軍無百疾。陵丘隄防,必處其陽,而右背之:此兵之利,地之助也。上雨水,水流至;止涉,待其定也。絕澗遇:天井、天牢、天羅、天陷、天隙,必亟去之,勿近也。吾遠之,敵近之;吾迎之,敵背之。軍旁有險阻、潢井、葭葦、小林、翳薈,可伏匿者,謹復索之,姦之所處也。

敵近而靜者,恃其險也;敵遠而挑戰,欲人之進者,其所居者易、利也。眾樹動者,來也;眾草多障者,疑也。鳥起者,伏也;獸駭者,覆也。塵高而銳者,車來也;卑而廣者,徒來也;散而條遠者,採樵者也;少而往來者,營軍者也。辭卑而備益者,進也;辭強而進驅者,退也。輕車先出居側者,陣也;無約而請和者,謀也。奔走陣兵者,期也;半進者,誘也。杖而立者,飢也;汲役先飲者,渴也;見利而不進者,勞也;鳥集者,虛也。夜呼者,恐也;軍擾者,將不重也;旗動者,亂也;吏怒者,倦也。殺馬食肉者,軍無糧也;軍無懸甀者、不返其舍者,窮寇也。諄諄翕翕,徐言人者,失其眾者也。數賞者,窘也;數罰者,困也。先暴而後畏其眾者,不精之至也。來委謝者,欲休息也。兵怒而相近,久而不合,又不相去,必謹察之。兵非多益,無武進,足以并力、料敵、取人而已。夫唯無慮而易敵者,必擒於人。

卒未附親而罰之,則不服,不服則難用也;卒已附親而罰不行,則不可用也。故令之以文,齊之以武,是謂必取。令素行以教其民,則民服;令素不行以教其民,則民不服。令素行者,與眾相得也。

〔白話翻譯〕

  孫子說:

  凡是軍隊在各種活動空間上的行動,以及觀察敵人行動所要留意的事項,主要有以下幾種:

  關於軍隊在各種活動空間上的行動,應該留意的事項是:

  軍隊橫越山嶺時,依傍山谷而行;將帥部署軍隊時,宜選擇視野遼闊、地勢較高之地,與由上往下衝鋒之敵軍交戰,切勿由下往上迎戰:這是活動在山谷地帶的軍隊所要留意的事項啊。

   敵軍若正在渡水,我軍一定要暫時遠離水邊,以使敵軍沒有顧忌。敵軍如果渡水而來,我軍不要在水邊迎戰他,讓一半的敵軍都渡過河水之後,再發動攻擊,較為 有利。如果想要與敵軍作戰,也不要把軍隊依附在水邊迎戰他。將帥部署軍隊時,宜選擇視野遼闊、地勢較高的地方,並且不要逆向水流:這是活動在水流地帶的軍 隊所要留意的事項啊。

  軍隊行經沼澤地帶,須儘速離開,不得停留,以免遭遇埋伏。如果在沼澤地帶內與敵軍交戰,可讓軍隊依傍水草而背靠樹木群:這是活動在沼澤地帶的軍隊所要留意的事項啊。

  將帥在平原與陸地上佈署軍隊時,宜選在寬廣的地形之上,且軍隊的右側與背面最好都能依附高地;軍隊前方正對敵軍,以利決戰;軍隊後方道路暢通,以利補給:這是活動在陸地地帶的軍隊所要留意的事項啊。

  這四種對軍隊有利的法則,是黃帝用來取勝四個帝王的方法啊!

   凡是軍隊的士兵都喜好高爽的地方而厭惡低下的空間,都重視陽氣充足的所在而輕視陰氣過盛的地點;將帥若能維持軍隊的生氣、將軍隊駐紮在地質紮實的地方, 這叫做「必然戰勝環境」的作法,這樣的環境使軍隊的士兵們身體健康而不會感染百種疾病。軍隊如果鄰近丘陵與堤防,一定要駐紮在「山南水北」陽氣充足的地 方,並且軍隊右側與背面依附它:這樣的作法對軍隊有利,同時這也是地形對軍隊產生的助力啊!

  大河上游下大雨,水流已經到達;就停止涉過這條 河,等待它安定下來再展開渡河行動。軍隊行經山澗,若遭遇形狀類似「水井、牢房、網羅、陷阱、縫隙」的廣大而天然的地形,一定要儘速離開它,切勿靠近它 啊!使我軍遠離它,使敵軍靠近它;使我軍面向它,使敵軍背對它。軍隊的旁邊有險阻、潢井、葭葦、小林、翳薈,凡是可以潛伏隱匿的所在,都要謹慎反覆的加以 搜索,這些都是奸細所藏匿的地方啊!

  敵人與我相近而仍能保持安靜的,這是仗恃著他佔據著險要地形的緣故啊;敵人遠距離的挑戰我方,想要讓我方 先發動進攻的,這是因為他所佔據的地形寬廣平坦而有利的緣故啊!眾多的樹木都在晃動的現象,這表示敵人正往這裡來了;長滿眾多的野草並有許多遮障物的地 方,這是值得我方疑慮的所在。樹林裡飛起了許多鳥兒的現象,這表示裡面有敵人埋伏啊;野獸們呈現驚慌逃竄的現象,這表示它們受到了敵人伏兵的驚嚇啊!空中 的塵土飛得很高而且呈現出尖銳的形狀,這表示敵人派戰車前來了;塵土飛得低下而且呈現出廣袤的形狀,這表示敵人派步兵前來了;塵土呈現分散、條狀而相距很 遠的狀態,這表示敵人正在進行採集木柴的動作;塵土呈現少量並且有往來的痕跡,這表示敵人正在進行紮營的動作啊!

  敵人一方面言辭謙卑卻一方面 增加防備措施的,這其實是想要進攻我方啊;敵人一方面言辭強橫又一方面將軍隊向前驅動的,這其實是想要撤退啊!敵人先派出輕裝戰車居於側邊的,這是打算列 陣啊;雙方沒有約定而敵人前來請和的,這是打算使用謀略啊。敵人奔走著整頓陣形的,這是在與士卒約定攻擊的時間啊;敵人只讓一半的部隊向前開進的,這是在 引誘我方進攻啊!

  敵人的軍營裡,士兵們倚仗著兵器而站立,這是因為他們飢餓的緣故啊。敵人負責開井取水的工兵部隊先喝起了水來,這是因為他們 都很渴啊。敵人看見利益而不前進爭奪,這是因為他們已經很疲勞了啊。許多的鳥兒聚集在敵人軍營內,這表示軍營是空虛的啊。士兵們在半夜裡呼叫,這是因為感 到恐懼啊。軍隊發生擾動不安的情況,這是將帥不被尊重的緣故啊。陣列裡,旗子呈現晃動現象,這是軍隊的秩序混亂的緣故啊。軍官們隨意發怒,這是他們感到疲 倦的緣故啊。士兵們殺掉馬匹、吃馬肉的現象,這是表示軍隊已經沒有糧食了啊。軍營裡沒有架設取水的機械,士兵們不返回各自的宿舍休息的,這是窮途末路的軍 隊啊。將帥態度誠懇、耐心的反覆叮嚀告誡士卒、態度收斂而顯得沒有威嚴,用緩慢的語調跟人說話,這是他失去眾人擁護的表現啊!將帥屢次的賞賜部隊,這是他 感到窘迫的緣故啊;將帥屢次的懲罰部隊,這是他遭到困境的緣故啊。將帥先火爆的對待部隊,後來卻又畏懼他的部隊,這是不精明到了極點的表現啊!

   敵人放低姿態、前來謝罪,這是想要拖延時間、爭取休息的機會啊。敵人充滿怒氣,前來迎擊我軍,但雙方相持很久,敵人卻既不發動攻擊,又不率眾離開,將帥 一定要對這類特異的現象謹慎的觀察,以免遭遇不測啊!軍隊並不是人數越多就越有益處,只有將帥不輕率躁進,並足以團聚部隊力量,衡量敵人的意圖與狀態,進 而擄獲敵人,這才是有益的力量啊!那些沒有戒備而輕視敵人的人,一定會成為敵人的俘虜啊!

  士卒們尚未親近依附也就是對長官交心,將帥便對他們進行懲罰,那麼他們便不會心服,士卒們若不心服,就難以使用了啊!士卒們已經親近依附了,而他們做錯事的懲罰卻無法公正一致施行,那麼他們就不可以用來打仗了啊!所以用文德來使士卒團結依附,用武力來使 士卒遵守紀律,這樣的士卒叫做一定可以取勝的士卒。將帥能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就會心服;將帥不能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就不會心服。法令能在平時就嚴格執行的,這是將帥獲得了士卒擁護的表現啊!

 

策略管理組織績效績效考核心得教育訓練

談談員工的獎勵機制

一般而言,員工的獎勵系統主要可以分成兩類,一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive),一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。

所謂的硬連線式獎勵機制就是,設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞,沒有達成就沒有獎賞,簡單而明確。

但是它有以下幾個制度上會出現的缺點,這是管理者必須先注意的。

  1. 員工為了提高獲取獎勵的可行性,他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定,都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低?底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆,只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
  2. 當獎勵辦法訂出以後,會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標,而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦,若是獎勵辦法有缺失,利用缺失來加速獲得獎勵比較容易,如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬,修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善,他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
  3. 員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺,或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成,反正達成了也得不到獎勵,那為何要去做好它呢?偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事,這些工作若沒有人好好地完成它,還是會減損公司達成績效目標的。
  4. 在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞,這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機,這也會讓這個機制失去效用,所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
  5. 事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好,結果出現員工都可以領到豐厚獎金,結果公司卻虧錢的窘境。
  6. 當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時,此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時,它也會失去效用。

軟連線式獎勵機制(Softwired incentive),是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權,可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為,進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果,要基於底下兩種限制。

  1. 屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
  2. 主管必須願意投注大量的時間與精力,公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力,以及主管必須具備好的領導與管理技能。

但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少,往往又會引發以下幾個缺點:

  1. 當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時,員工依循的一定是部門經理人的標準,而非公司期望的標準。
  2. 經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
  3. 容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象,導致員工都是因為主管而離職。
  4. 員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態,因為主管的長期記憶力是有限的。
  5. 跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致,例如上一任主管評選為表現傑出的員工,下一任竟然又被評為最不適任的員工。

以上的幾點分析,建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%,而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失,當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間,你所需要的員工工作動機該如何激發?如果你的經理人的領導與管理技能很好,你就該適時的調整比例了。

策略管理組織績效績效考核家登心得

談績效考核制度的設計

「組織設計」的一個重要系統—「診斷控制系統」。也就是所謂的績效考核制度該如何設計?

績效考核制度有一個準則如下:

員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」,在「事前訂定」,而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。

這一句短短的話說來像是容易,做來卻是很困難的,為什麼?

「負責的工作職掌」的界定理應是主管在衡量為達成公司策略目標的情況下,招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司,賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待的工作成果,這個就是所謂的「工作職位說明書」的功能。

為了明確的讓這些員工理解一些公司資源的限制因素,必須訂定出主要負責的工作職掌,切記,別讓員工以為沒寫到的就不是他的工作,所以別落入一些枝微細節的工作描述,而是該聚焦於該職位與願景、使命及策略的連動性。招募員工進來工作的總目標是什麼?是「達成公司訂定的策略目標成果」,而非只是有人有做工作即可,所以說這是很困難的工作。

有許多經理人可能因為不理解,也就沒有好好地思索它們之間的攸關性,以致於訂出的「負責的主要工作職掌」沒有跟公司整體策略做好連結流於文字性敘述,導致一些員工個人望文生義,自我解讀這個「職位說明書」上的條條款款,最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人老是會說:「那不是我的工作,請你去找別人」,就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作,因為現在全球化市場的變動性太大,太劇烈,一個一年以前訂定的行銷計畫,很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定。事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上,至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

當然,「事前訂定」在此我們期望它是聚焦在大家事先講好的客觀可以衡量的獎勵或處罰標準,而不是事後大家的各說各話的績效成績的認定,因為如此才可以消彌有些人投機取巧式的操弄績效讓組織內部產生雜音,或者是出現每個人績效都很好,但是公司的總績效卻不好的情況發生。有些以講情義式的管理方式帶領屬下的經理人就不會喜歡這樣子的績效考核方式。因為沒有事前、沒有客觀數據,他就掌控最後生殺大權,施恩施威全憑由主管他個人喜好來處理,員工當然就會只聽他的話,公司就會形成小圈圈文化。有一天我們會發現這個經理人可以一跳槽就把整個公司所有重要員工連根拔起投效敵營了。

「沒有辦法衡量,就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量一定是一個事前訂定具有客觀衡量的標準,如果失去客觀性,你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任,那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。

那衡量要如何具有客觀性?那就是用日常營運所持續累積出來的數量衡量數值做為管理的指標,不要用一些很認真、很努力等等模糊文字性敘述作為衡量指標,要以營收目標、客訴件數,不良率每日生產數量等等具有明確的數字來做為衡量指標,而且切記要是一個事前經過大家討論而訂立出來的目標,才可以作為他們事後獎勵或者處罰的標準。

這個衡量指標就像高爾夫球運動一樣,計分卡上每一洞的計算方式都明確,是五桿洞、四桿洞還是三桿洞,每一個洞距離會多長,難度是多少,都會讓每一個下場之前的打者清清楚楚。這就是事前訂定的準則。

之後一顆球在草地上,全程都是打者自己在打它,每一洞結束就立刻登錄成績出來,成績如何完全是自己造成,沒有其他人可以讓你卸責。一洞一洞的打,這當中打者就會有能力預測自己今天最後的成績會是好還是不好,當打完第十八洞,總成績就出來了也無法事後修改,大家依據計分卡就會知道誰輸誰贏。比如說我贏他一桿,這就是數量管理的優點,不會產生爭執說,我認為我打得比你好。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。大家對最後的獎勵與懲罰就會心服口服,也才能驅動大家所有的注意力、精神集中往組織目標前進,這才是一個好的績效考核系統。也是一個很的診斷控制系統,現在的資訊系統在收集與計算可客觀衡量的數據能力非常好,它在提供一個具有客觀性的衡量指標是幫助非常巨大的。這是現在企業可以有機會好好強化的地方。

策略管理組織家登心得

組織設計讀書心得報告

「組織設計」- 讀書心得報告

「策略」要落地實施有一個很重要的部分是:「如何精確的規範到個別員工的日常工作可以按照既定的時間、既定的資源下完成」這是組織設計最核心的準則。

「組織設計」應該要反映企業策略:分析外部情勢,決定要用什麼業務定位來獲取客戶青睞,接下來要審視自己的資源,確保自己手上所擁有的資源都是可以確切命中目標,而這就需要執行力了,要讓組織有執行力就是要塑造以結果為導向的組織,要讓組織成員有結果導向的產出,就要切記創造出一個讓組織指揮結構與責任相互匹配的權責相符的指揮系統。

我們進入了21 世紀,由於人類累積了幾百代的智慧,藉由文字的傳遞,知識與經驗可以被好好的保存、傳承與散播到每一個人手裡。由過去的農業時代進步到工業時代,而現在是資訊時代。新科技的進步增進了生產的效率與產能,藉由光纖的聯結世界變成了地球村,全球最優秀的企業家一起角逐這個已經全球化的市場,各國的企業家們不再能躲在特定的保護機制下獲取額外的利潤。這使得工作更加複雜,而公司再也不會只有本國人可以聘用,我們有機會聘請到全球最優秀的人才來未達成組織目標而努力。

「組織設計」是透過正式的權利宣告(職位說明書),將職權與權力連結在一起並使之合理化的一種機制,在一個金字塔科層組織中,組織裡的經理人他們被授予管理下屬的權力有 :

(1)接收與傳達訊息。

(2)為屬下設定合理的目標並監督確保他們準時完成。

(3)影響組織裡利害關係人的決定例如跨部門的溝通協調與整合。

 

中國古話有云「名實要相符,不要名不符實」其核心精神已經點出了你擁有什麼樣的權利就要承擔相對應的責任而不是有權無責。

有權利的經理人相對應要承擔的義務是 :

(1)把訊息正確無誤的傳達給上司。

(2)確保為下級設定的目標全都符合組織的目標要求。

(3)協助組織其他人支持組織企圖與組織目標。

經理人是被聘僱來完成組織的總目標的,凡是那些會截留對自己不利的資訊而傳達錯誤訊息給其上司的,無法要求屬下交出成果的,以及無法影響或協助其他內部相關人員支持組織的經理人,都不是適任的經理人都應該及時處理,不可放任其因一己之私而造成組織傷害。

公司裡的每一位”組織成員”當他在工作的每一分鐘裡,都需要做一系列艱難的決定;到底我應該致力於增進

(1)自己個人的利益?

(2)所屬部門單位的利益?

(3)公司總體的利益?

而公司能不能卓越,其秘密就是藏在這些組織成員每天無數的決定所帶來的結果,尤其是那些有權利做資源配置的決策者其背後決策的動機,會深深影響這些決策的品質。這些決策會影響到公司資源該如何分配?資訊該如何分享?進而會影響到公司達成其目標的能力。

而「組織設計」就是在設計出誰可以做什麼樣子的決定的一種權力分配與指揮的機制。它的好、壞會深深影響到公司達成既定目標的能力。而這其中一個非常關鍵的變數就是,如何在自我利益跟團體利益之間取得平衡。

在規劃組織設計前,首要的工作是界定一個組織的主要的「客戶」是誰?這會決定了組織結構該採取什麼樣子的基本架構,職位、職責該如何分配,隨之的獎酬系統該如何設計?所以說你要開始做組織設計之前,應該要非常清楚的知道你的目標客戶是誰?你要如何為他創造出客戶價值?你為他創造價值的工作流程該如何設計?你如何設計出可以驅動組織內部工作者工作動機的獎酬系統?讓每個人可以為這個價值創造系統持續增加效能而不是減少效能?這就是組織設計的核心。

什麼樣的組織型態可以稱之為成功的組織?成功的組織所必須具備的特徵是什麼?這很難一概而論。組織結構的設計與許多的角色是相互關聯的,這些因素包括有領導者的能力,企業策略,工作團隊執行工作產出的品質,產品的優良程度以及行政績效。此外重要的組織設計因素如,組織結構、業務系統、工作人員、獎懲和工作任務之間契合或校準的程度是如何?也是非常重要的課題。

「組織結構設計」啟動前一定要非常清楚的知道一個問題,客戶是誰?

「定義客戶」,一定要記得問自己,你要服務的目標客戶瞄準的是誰?他在乎的是什麼?你所擁有的有限資源可以做出什麼他滿意的服務或產品?而他願意支付的價格是否讓你有利可圖?

「客戶」的定義如下:

  1. 任何一個在與組織進行交易的活動中扮演消費者角色的個人或是組織單位。這個定義涵蓋買主、使用者以及付費者。
  2. 每一個與你發生重要互動的實體。
  3. 任何一個組織提供的產品或服務的接受者,包括組織內與組織外。
  4. 若定義每一個人都是客戶而組織試圖滿足每一個客戶的每一個需求是不切實際的幻想。因為組織的資源與管理注意力是一項珍貴的資產。
  5. 客戶要有能為組織帶來組織期望達成利潤目標的「支付能力」才可稱之為公司的客戶,而不是每一個期望與你發生關係卻不願意支付給組織期待達成利潤結果的個人或組織。不好的客戶就丟給競爭者吧!
  6. 「客戶」被視為願意支付購買公司提供的產品或服務。創造利潤是一家公司所有活動來源的依據,客戶是公司利潤來源的唯一窗口。
  7. 客戶需求的觀點要與公司願景引導的方向一致。而公司裡裡外外的每一個人的所思、所見與所為都需要專注在滿足我們最珍貴的客戶需求,進而為公司帶來利潤。

公司的使命與願景指引出公司的方向與中長期的公司目標,策略是讓公司的使命與願景得以實現的載體,但是能讓組織內的每一份子,每一個力量都能聚焦在驅動策略目標的實現,唯有好的組織設計方能達成。他是策略能否落地執行的關鍵。

策略管理組織銷售策略家登心得

好策略的本質

什麼才是好策略?

很多企業執行長都會說他們已經成功實施策略轉型,而在檢驗他們的財務指標時往往看不到跟策略實施之間的攸關性。所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施策略所產生出來的成本。策略實施為客戶帶來的顧客價值主張要能轉化成公司的利潤,這樣子的策略才有資格稱之為好策略,這樣的商業組織才有可能長長久久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施,也不能稱之為好策略。

什麼是競合關係?

企業策略的實施不單單只是創造好的顧客價值主張而已,成功的公司要思考的是如何從價值創造到價值專享、獨享以創造獨特的競爭優勢?如果你的策略實施之後很容易被競爭者模仿與複製,那這樣子的策略也不能稱之為好策略。好策略著眼於創造好的顧客價值主張,就是眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,然後運用你的關鍵資源與關鍵流程來滿足顧客需求為他們創造價值。

一個好的CEO千萬不可以忘記掉企業之所以存在的最根本原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。

競合關係的真正意義是,如果產業內所有的競爭者,大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。大家一起把餅做大而不是只是彼此流血競爭固定的餅。最差的狀況是所謂的同質性競爭,大家沒有能力思考真正的客戶需求來滿足他們,而是大家都競爭於提供相同價值的產品與服務,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生經濟學所說的「完全競爭」的狀況,「完全競爭」會讓這個產業所服務的特定客戶群也失去增加其價值的驅動力。因為無利可圖代表的是不再會有新資源投入建設,這意謂產業沒有吸引力,漸漸地將會導致沒有新的競爭者加入,這對既有的客戶一定是不好的。

好策略需要一個英明的老闆來制定 ?

好策略來自一個可以洞察商業環境的領導者的策略佈局,但這會是一件好事嗎?一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是如果不注意不一定是好事。一個人擁有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?雖然我們知道一個好的領導者是公司珍貴的資產。但是如果他沒有意願與能力培養出接班人,就長期而言對於組織不一定是一件好事。

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

好策略的原點是"顧客價值主張"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?如何讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水,這時候水質來自何方已經不是重點了。相同的產品會因為環境與競爭者而巧妙的發生變化這就是策略的本質。

組織成本會計作業基礎成本制

策略性成本管理

成本管理要基於內部的策略活動而非是遵循外部公認會計準則

要定義一家公司是否經營成功,主要的衡量就是它的股東權益報酬率ROE( Return on Equity ROE:稅後純益/ 平均股東權益。)跟同業相比是否優於他們。也就是說如何以最少的股東投入資源獲取最大的利潤。

要達成一個績效不凡的ROE表現就是需要在兩個地方努力。一個是營收增加,一個是成本降低。總括一句話,如何用最少的錢賺到最大的利潤,而一個好的策略佈局才是唯一能達成此一目標的不二途徑。

每一家公司所屬的產業其實會有一個行業的平均獲利水準,例如飲料業的行業獲利水平就遠高於家電業。創業家選定了一個行業,基本上就已經決定一個公司基本的獲利水平。所以說策略的計畫與施行首先的重點就是公司定位,選擇一個好產業是一個好的開始就是這個緣故。

而什麼是策略?根據哈佛商學院Stephen P Bradley教授的定義,他說:「策略是一組經過整合的選擇,他幫助企業在行業中定位,以便在長期內取得優異的財務回報。」所以說一個好的公司策略要有能力幫助公司獲得高於行業平均值的獲利能力。

收入-成本=利潤。為了達成利潤極大化所以必須追求收入極大化而成本要極小化。好策略可以幫助我們收入極大化。但是有效率的使用我們有限的資源才有機會讓成本極小化。如何有效率的使用成本?一個具有可靠度的成本管理系統就能發揮關鍵的影響力。這個系統需有縝密的設計與持續的執行才能發揮為組織創造價值的功效。它有以下幾個關鍵點須思考。

  1. 符合外部利害關係人財務報導需求的會計系統,不見得適合內部管理決策需求,所以成本管理不能只是依循外部會計準則而已。
  2. 管理決策是要基於營運事實來做決定,才能有效監督及檢視策略是否有效,而成本會計系統的成本可見度與攸關性才能真正有效反映營運事實。而大部分經理人無法區別給外部使用的財務會計跟內部的管理會計兩者之間的目標是有極大的不同,所以常常會發生混亂。
  3. 傳統成本會計系統不一定是很好的管理系統。當成本會計系統架構的設計只考慮支援財務會計系統時,這時候一些及時反映事實的成本會計功能若是沒有,它是無法有效驅動組織改善效率的。
  4. 只有當成本管理系統是具有攸關性、有成本可見度、具有彈性、支援先進的管理方法、以及與財務會計的科目具有適當連結時,這個系統才是一個具有效益與改善能力的系統
  5. 不同於一般財會總帳系統,一家公司的成本系統要具有彈性,它要基於組織策略的需求來量身訂製,以確實呼應組織策略的實施。
  6. 成本管理系統必須著重於內部營運管理的需求。
  7. 財務人員最大的致命缺點是死抱公認會計準則,無意去了解營運的細節,無視於內部營運需要一個有攸關性、及時的財務報導。而營業單位人員又不願意學習會計準則,理解成本系統,來做為他們做決策時的有效參考依據。所以兩造雙方的對峙普遍存在於各個組織中。
  8. 設計一個基於組織策略的需求,量身訂製的成本管理系統時,一定要去考慮組織內成員的可能行為反映,善用這個反應而不是無視於人們行為會隨著制度而改變這個事實。不然最後會讓制度無法推行。
  9. 設計一個基於組織策略的需求,量身訂製的成本管理系統時,設計的重點要環繞在策略、責任歸屬、以績效驅動為考量。最後是以策略是否真正被有效實施作為評量此成本系統是否設計成功。
  10. 不能眼睛只盯著成本管理系統,也要關注非關財務性資訊的其他管理指標,例如客戶滿意度、員工士氣等等。

所以成本管理系統(cost Management system, CMS)需要被組織高層所支持與投注心力來建立。什麼是CMS ? 它是一套資源支出資訊的管理系統,其主要架構是用來統計、監視、 報導、及提供決策相關的資訊與見解。其相較於以符合報導外部公認會計準則的財務會計系統而言,他的成本會計系統較不受專業標準與報導規格的限制,此系統應吻合組織的策略佈局,並回應因策略而產生的內在環境設計與隨之而來特殊成本結構。

一個好的成本會計系統應該可以給管理高層指出資源消耗方案的輕重緩急關係,並且應強調以營運優先為主,符合會計準則為輔的決策準則。

成本管理系統協調公司的長期策略佈局與公司資源耗費習性,以符合對獲利目標的期待。成本管理系統是用來了解公司之成本的性質與習性,將公司內最有限資源做最適化分配來管理資產創造價值,最後實現公司股東權益報酬率ROE最大化之目標。

Activity-Based CostingBalanced Scorecard管理組織家登成本會計作業基礎成本制

公司導入MES之願景與目標

各位同仁大家好:

過去家登精密公司的工廠管理,是由員工自主報工來作為SAP-ERP上標準成本計算的基礎。每天工作結束時,會由作業員將今天的產品生產數、人工工時、機器工時輸入報工系統內將工單結算掉。同時需要將今天製造好的成品或半成品的良品入庫結算,而不良品就直接報廢了。

這個工作要求雖然是說是每天下班就要全部完成,但是事實上我們常常會發現不是工單未結好久,就是在線邊倉的在製成品成本一直拖到次月才去結工單,或者是說工單是三天後才結轉,三天後每個作業員真的會記得三天前花了多少工時在這張工單上?所以我們會看到一個很奇怪的現象,報工的工時竟然跟BOM表上的預計工時一模一樣,原因是什麼?因為要結工單,實際工時也忘了所以直接查BOM表上的預訂工時,乘上生產數目就直接報工結束,反正也沒有人會事後去看資料輸入是否正確。我們就這樣子過了這麼多年,讓老闆每個月在經管會議上念說價差為何如此之大,沒有人可以回答與解決此一問題。

 

導入MES主要目標一:及時、正確的資料輸入來管理價差。

 

另外,我發現一個問題,原本由工單上依據B O M表上顯示的預定生產資訊,跟最後結工單之後的生產資訊有嚴重的落差。例如:原來預計生產1,000個產品它應該只能領105公斤的原料、要用六個小時的人工,以及用六個小時的機器工時等等標準生產資料。

結果輸入的資料卻顯示–超領20公斤原料成爲使用125公斤完成這張工單。真的有入庫1,000個良品,但是不良品卻不見了,這個不良品也是需要管理的,原本人工工時預計標準是6小時,現在變成9小時,實際機器工時卻是奇怪的只有8小時,人工跟機器竟然會神奇的不一致,這些超出的無效率作業時間跟原物料浪費,都會由此一工單吸收最後累積成價差。

公司內ERP的標準成本計算,一開始是由R D部門直接測量實際生產時間輸入的B O M表上所產生,後續則由工程部門做資料的維護,財務部門根據生產單位節轉的資料就會自動拋轉出公司的損益表跟資產負債表。

此張工單最後會跟標準成本做比較,累積差異成價差,例如:125公斤的材料費是由採購系統上採購金額上自動換算出來的金額,這是原料的計算方式,比較沒有大問題,大的問題時如何縮小超領的數量。

人工每分鐘費用率就是以過去公司三個月的平均值設立為標準工資率。此一標準工資率通常會高於真實的工資率數倍的金額,因為它需要幫忙分攤其他的間接人員的薪資跟費用還有無效的稼動率。

費用每分鐘分攤率就用機器小時的使用時間來作為分攤計算的基礎。而這個機器小時的費用分攤率通常也是實際該機器小時的成本數倍高的金額。因為它也需要幫忙分攤其他的間接人員的薪資跟費用還有無效的稼動率,偏偏公司的工廠間接費用是占比最大的部分,這部分的資料輸入不真實影響最大。

由於,現在的做法是工廠每天下班前讓人員輸入生產數目及報工,報工包含人工小時及機器小時的數字。當這個人工輸入的數字,被輸入ERP系統以後就會被自動拋轉出來一個成本數字,包含標準成本跟價差。

這個實際成本跟標準成本之間的差異就是所謂的價差,它是工廠累積一整個月的資料輸入所產生的結果,負價差越高也可以將之視為管理無效的成果。

我們公司現在每個月平均的價差都將近1000萬元左右。累積一年左右的價差將近1.2億元左右。這個數字嚴重影響到公司財報上的預估,因為我們每一季必須發布財報。它必須要被確實管理來降低差異增進效率。這就是我之所以要導入M E S系統的原因。

 

導入MES主要目標二:不是消滅價差而是管理價差

 

「價差」是標準成本跟實際成本之間的落差數字,這個標準成本是BOM表上根據研發或工程單位實際量測真正生產資料、原物料使用、生產時間等等組成,當工單結轉時,依據我們輸入的工時資料所自動拋轉出來的。所以當生管開出工單之後,生產完畢成品入倉庫,且結轉工單時就會自動產生標準成本跟價差。

但是現在我們不確定,實際的工時或者是機械工時真的是如同人工的輸入資料一樣是完全正確的資料嗎?

我們過去的這個資料通常是不及時的,有時候甚至拖延幾天才輸入結轉工單,這就會變成是事後猜測,是粗估的、不正確的輸入資料,所以累積了許許多多的錯誤資訊就會產生這個虛幻的標準成本跟實際成本之間的價差一千萬。

我相信並不是基層員工存心惡意輸入不正確的資料,而是我們的工廠生產模式所造成的,因為我們少量多樣的生產特性,有時候一個作業員就要在一天內做許多張工單,要他們記住真實的生產資料這是不切實際的。像6025光罩盒我相信它的人工工時跟機器小時的資料輸入,就會比較正確,因為它的生產量夠大。

而當人工輸入資料跟B O M表上面的標準工時有了不一致時就會產生價差,我們利用MES系統即時記錄生產資料來取代人工的事後輸入,還是會產生價差出來,並不是有了MES系統價差就會消失不見了,而是我們有了生產軌跡,讓我們找到降低價差的方法並管理它。

 

導入MES主要目標三:減少庫存品成本失真

 

價差有分正價差跟負價差兩種,這個價差跟標準成本會隨著工單結轉成品入庫時,被保存在庫存成本裡面並且記錄到ERP的財務資料裡面,而當這個產品銷售出去時,因為收入、成本配比原則,這時候該張工單的成本才真正被轉拋到銷售當月的損益表內,形成我所謂每個月一千萬的價差其中一部分。有時候這個成品並不是銷售當月生產出來的,而是兩三個月前所生產的,三個月前的工廠稼動率跟這個月的稼動率並不相同。

這時候會產生一個新的問題出來,我們這個月無效率的生產成本例如:產能利用率太低,不良品太多,生產效率不好,無謂工時浪費等等,會被ERP紀錄的所有當月成本給平均分攤給當月有結轉的工單上,如果生產出來的成品沒有被及時當月賣出,這個成本會被庫存中的良品、半成品來吸收,也就是說我們庫存中的成品或半成品的成本,是有包含價差的,這會造成我們整體庫存成本失真,有很大的占比是高估成本,高估庫存成本是不健康的。

現在公司有將近四億元的庫存成本。這一個庫存成本會每一季的被公開,這絕對會影響到外界銀行、投資者對公司的評價,因為我們庫存太高了,已經佔了資本額很大的比例。

 

導入MES主要目標四:做到工廠資訊即時化的管理。

 

導入M E S就是要即時且正確地輸入生產資訊而不是事後人工輸入所有的生產資料。「價差」不會因為MES的導入就突然消失不見了,但是會因為工廠的生產資訊被即時且正確的呈現出來,讓資訊來協助管理達成我期望的

Real time 及時

transparency 透明資訊

Dynamic routing 動態的路徑

technology decision 客觀資料決策。

有了正確的生產資訊被透明且及時地輸入ERP系統我們才能慢慢的減少價差,減少庫存金額,減少材料浪費,減少無效工時,做到即時化的管理。

不是每個月月底根據財報來檢討工廠的效率,這些都是落後指標,對改善成本沒有什麼大的幫助。

如果我們每天早上都會及時地知道,為什麼沒有準時開機?為什麼生產週期變慢?為什麼良率突然降低?現在已經生產幾個良品了?不良品到現在有幾個?誰在生產?檢查人員是誰?等等,經由MES資訊介面上傳中央網站,甚至是手機上。提供、幫助我們可以擁有及時跟透明的生產資訊,這樣我們可以即時的介入,即時的修正處理問題,即時的管理所謂的效率不好的問題,這才是要它帶來的效益,不是等到木已成舟以後再去事後檢討為什麼沒有效率。

而應該是預計早上8:10第一個良品出來結果到8:15以後良品還沒生產出來就要及時介入管理,了解為何無法即時產出。唯有這樣子的做法,才能真正地降低價差的總金額,降低庫存金額,增加效率。

我了解價差不可能為零,也不需要為零,因為也許真的是效率增進了,也許是此批材料不良所導致。但是我希望價差應該是在總銷售額五%以內,這是我第一個目標而不是像現在都在15%到20%左右。

 

導入MES主要目標五:產能閒置或是無效率要能精準區分出來。

 

工廠管理的首要目標就是要管理毛利率的組成三要素,料、工、費–管理原料、人工、機器,只要系統資料能被及時收集與紀錄,被管理者關心與處理就可以慢慢改善。

但是因為接單不足造成產能閒置的成本,就不該被混在一塊搞不清楚到底是工廠無效率造成價差呢?還是業務單位接單太少所造成?此價差其實是產能閒置的成本?唯有清楚區分才能做到technology decision 客觀資料決策,也才能有公正的獎酬。如果當月份的機器是因為沒有訂單的停機,這個費用 就應該被歸屬成產能閒置成本在當月直接費用化,而不該被當月有生產的工單不當吸收。

 

管理原料、人工、機器幾個議題思考 

工單一定要落實當月結轉清楚,少開長工單,尤其是MES導入之後。

原料領用該如何管理?尤其是研發用料的領用更需要嚴格管制。

嚴格監督要照BOM表領料,超領超耗的及時管制,需要繳回廢料才可超領。

庫存管理要落實

就算不良品也要入庫管理,入庫時不可以有成本,結算清楚再領出作廢。

機械工時該如何管理?如何自動收集機器工時?

該如何分攤佔工廠最大成本的攤提費用?

如何區分有效機器工時?無效的機器工時及機器閒置時間所造成的閑置產能?它的成本該如何計算?

人工小時該如何管理?

管理直接操作員工的工時及計算比較容易,只要落實即可。

但是間接人工該如何分攤進去工單才比較合理?

例如:廠長、品保人員、生管人員、倉管人員等等間接人員該如何分攤到真實有銷售出去的產品裡面?

因為做了一堆產品放在倉庫裡面沒有銷售出去對公司是沒有任何價值的。這是需要大家一起努力的。

加油!

組織

策略管理心得分享

所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施本策略所產生出來的成本。為客戶帶來的價值要能轉化成公司的利潤,這樣子的商業組織才會可長可久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施。

酸檸檬理論:好檸檬味道是酸,酸檸檬味道也是酸的所以消費者只能依賴商家的道德來決定他所購買的檸檬的品質。其含意是高度的資訊落差會導致資訊不對稱,其會對消費者內心帶來恐懼感或擔憂,而品牌的價值即是建立在給消費者帶來信賴感。

資產的可轉換性。組織的資產是否是專屬資產?例如專屬設備或者是專屬技能。該設備只能夠施作一項或非常少數的工作或產品。一但該產品的市場需求減少該資產設備不易轉移作它用,則該資產的可轉換性低。通常規模經濟較大的產品也會需要用專屬設備來發揮最大的生產效率,讓成本極小化取得市場占有率,但其帶來的風險即是資產不易轉換。公司的產業退出障礙較大。所以創造資產可轉換彈性以降低投資資產專屬性能夠有效降低投資風險,而彈性製造系統是一種適切的資產設計的好選擇,因為它可以生產的品項較多,但是初始設置成本較高。

專屬技能是指需要具一定程度聰明才智的人力資本,經過一段時間的訓練與學習曲線(Learing curves)才會具有經濟效益性的技能,通常該專屬技能會在特定人員身上,一但其離職後該技術即會外流到外面組織去。其核心議題是如何將其技能、智慧有效的留在組織內所以如何建立一套培訓與管理的機制來有效的管理組織內部的智慧資本是一個重要議題。

價值網:競合關係

如何從價值創造到價值專享?眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,不要忘記掉企業存在最根本的原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。而競合關係的真正意義是所有的競爭者大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。而不是只是彼此流血競爭,而所謂的同質性競爭是大家都只是提供相同價值的競爭,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生完全競爭的狀況,而這個產業所服務的特定客戶群也會失去持續增加其價值的原動力。因為無力可圖意謂產業沒有吸引力。

蘇寧背後的力量

一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。能把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合並充份發揮出來,蘇寧體現的就是這種優秀的組織智慧。

Dyamic capabilities   The power of unfair advantage how to create it, build it, and use it to maximum effect.

動態能力

絕對競爭優勢

定義:一家企業所提供的產品或服務,它表現出來與其競爭者有著獨特的、前後一致的差異性。這個差異性的存在使得公司有能力向其客戶長期提供優於其他公司的產品與服務。

「如何讓你的客戶快樂的掏錢給你?如何讓客戶為你的產品或服務趨之若鶩?你的產品或服務如何給你的客戶帶來快樂?或者是解決他們的痛苦?」。

鴉片戰爭的導火線其實是因為貿易的逆差與不平衡。因為中國不需要西方的產品如蒸氣機等等,但是西方需要大量的中國瓷器、絲綢、茶葉等等東西,中國只接受白銀作為交易貨幣。在經年累月的交易過程中西方的白銀幾乎鑿盡,而中國又不需要西方的產品,最後發現鴉片這個毒品才能使貿易有效的進行。當你需要對方的東西如瓷器等等,而對方卻不需要你的機器等產品,這時候交易就無法進行。找到了對方要的鴉片而不是只是一直推銷機器給他,尤其是當你的競爭者只會推銷機器,你經由客戶價值的確認知道苦澀的中國,人們需要一些東西來逃避現實,而鴉片會帶給人們短暫的快樂。所以從此大量中國白銀流出到西方,直到清朝政府認為事態嚴重而才引起鴉片戰爭。

對於經營企業與成長發展,成本管理就是競爭力,對於開拓市場與產生績效,成本管理是致勝關鍵,對於成熟市場產品與OEM,成本管理是生存條件。

成本管理不是只是消極的、線性的要求全部砍預算多少%,而是要積極的去思考兩大方向:

1.針對外部環境的因應

公司的客戶價值主張是什麼,公司為滿足這個價值主張的策略是什麼?因應這個策略所採取的行動方針是什麼?如何運用公司現在手中的稀缺資源如現金、人力時間、設備等等資源使之有效的配置到能夠使得我們的客戶價值主張真正的發揮出效果,最後取得客戶長期的信賴與支持。公司稀缺資源使用的決策是「短期效應+長期價值」這兩者之間的動態均衡的抉擇。

2.針對內部資源使用的作業流程的檢討

如何使得內部人員有主動積極發現無效的流程,與多餘作業行為的驅動力?組織會作長期的持續改善。而且高階主管會有正確的面對預算的觀念,願意排除各部門間的本位主義,有意願將資源以全公司總體利益為出發點將公司珍貴的稀缺資源用到正確的地方。

你們公司提供給你的內部員工的「員工價值主張是什麼?」

人不是機器,人有七情六慾,管人管心,管心管的就是員工價值主張。世間人形形色色,每個人的想法與內心需求是不一致的,所以為什麼說公司要找到「志同道合」的員工?因為你不可能在短期內影響一個人的思維與行為。每個人都是自己過去經歷所型塑出來的樣子,當他在你這個環境下初來乍到時他們會先隱藏他們真實的思緒與行為,然後作觀察與測試,接下來當他們開始熟悉這裡的環境之後其本性就會跑出來,為什麼說新人會給公司三個月的蜜月期?這就是原因。所以找到一個本質與行為面與公司的價值觀有著一致性的人加入公司,這是公司有效管理的第一個起點。

低階員工與高階知識工作者之間管理也有著許多本質上的差異。對於低階的、制式的、重複性高的工作,只要流程、規定明確,就可以有效管理,例如軍隊。這時組織的強制力會很強。 高階知識工作者若是強調制式化管理,因為其具有轉換工作能力他們會去選擇強制力較少的企業。所以說員工價值主張談的就是你的企業能為他們心理帶來什麼樣的滿足感。了解消費者心理是行銷關鍵成功因素,了解員工心理是員工能力發揮極大化的關鍵成功因素。

價值曲線分析:

1 產品性價比

客戶花費的有形金錢買你的產品或服務,他們有沒有多餘的額外的附加價值?而這個產品以外的附加價值有許多種種形式表現,例如使得他有面子、讓他感到安心、消除或減少其痛苦、增加快樂使得其在心中流下美好的記憶。

  1. 網路外部性

該產品\服務會不會有替代品?

a.該替代品附加價值\創新的程度?

b.該替代品相對功能\價格比?

c.買方之替換意願與其轉換成本?

如何確保整個交易的安全與風險?

壹. Walk away 離開拒絕交易。

貳.long-term contract  簽署長期合約。

叄.Spot price。提高價格。

肆.Internalige 內部化,投資並持有客戶公司股權確保交易存在。

伍.Trust 雙方互相有質押,使大家有沈沒成本。

陸.降低投資資產的專屬性,創造轉換彈性,彈性製造系統。

供應鍊管理

Nike 核心能力是有最優秀的行銷與供應鍊管理能力。

1.在培養第一輪的供應商時,基本上不會太在意價格,但是他會要求在韓國、大陸、台灣建立起眾多供應商。

2.第二輪起則開始讓供應商們之間較勁彼此之間的內部營運管理能力。從中挑選出能力最好的廠商。

所謂的商業模式,是由四個原素構成的,這四個原素彼此互相關聯,並可創造及發揮價值。

1 顧客價值主張:你的產品或服務比起別人家提供的產品或服務,能協助顧客以更有效、更方便,或是更省錢的方式,完成對於顧客來說是一件至關重大的效用或感受。

2 利潤公式:由營收模型與成本結構組成,它陳述的是企業從顧客端收到的現金扣除掉創造出產品或服務所需投入成本。兩者之間要會有正的現金流入,以維持公司的持續存在。

3 組織擁有的資源:例如員工、顧客、技術、產品、設施、現金等一切可供公司用來實現顧客價值主張的資源。

4 公司流程:製造流程、研發流程、預算流程、銷售流程等等。

商業模式的創新成功與否取決於你整合了所有的原素之後,你從顧客端取得的資源(現金、技術、商譽等等)扣除你必須為此商業模式付出的資源(現金、時間、設備等作業成本)之後有正的現金流留在你的組織之中。而這兩者之間的差值越大越好。一個好的商業模式可以讓該組織的所有利害關係人都能夠價值極大化。而不是只有單獨股東價值極大化。這其中最重要的核心是顧客價值主張。所有企業的經營命題第一要素都是創造客戶,即是找到一群需要你的產品或服務的顧客。而組織的所有價值主張都需要圍繞著這個屬於本組織要服務的客戶群的需要而設立。外部致力於滿足顧客價值主張的所有命題。內部致力於以最佳最有效率的工作流程來製造產品。

一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是對於長期而言就不一定是好事。一個人有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

“價值"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?會讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水。