CEO的胡言胡語產品開發產品認證策略管理創新家登心得

淺談創新

一個組織若是想要擁有創新的能力,則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量,但是,不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理,是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力,思想不會陳腐守舊,本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維,不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險,如果組織內的人士都是有自我管理認知的人,是個成熟的大人,不去設限讓他們盡情發揮,此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量,最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子,接下來的工作才是提供一個好的外部環境,例如要好好澆水,定時施肥,要去除雜草,要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員,弄個漂亮的工作環境,提供免費的咖啡,然後在那邊等待收割創新的果實,這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明,商業組織的創新,其最終衡量其績效好壞的惟一標準,就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值,必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰?它的特定狀況下的特定需求是什麼?我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求,同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時,我們的創新才叫做成功,才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」;不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新,其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新,例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想,我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革,不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革,而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值,使之能永續經營,最重要的工作即是要提升企業的管理能力,而企業管理能力的提升,實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊,高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長,最後帶給企業的並不是價值的提升,一定是資源的減損,因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標,這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益,這是非常嚴重的問題,如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置,而不是先從外部觀點來檢視,這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題,因為沒有辦法回應外部顧客的需求,沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求,長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力?首先,企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次,這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力,源頭就是如何改變經理人的腦袋,讓他們每個人都是創新能量源源不斷,說到底,有紀律的要求有時候是個好的起始點,重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求,讓客戶滿意。這是最終的結果。

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導讀書心得教育訓練

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案,這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名,在一開始讀這篇案的時候,並不會對這一個人產生什麼特別的印象,只認知到她是一個樂於助人的角色,她願意提供凱蒂工作上的協助,她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工,總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出,如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境,那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助,欠她一份人情,久而久之她就會成為部門意見領袖,成為非正式組織的領導者,這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事,要向上溝通,對下要做好人員的培訓,注意任務分派的合理性,還有考核上的標準要一致,有沒有授權的程度不同,有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助,最後有莎莉這個角色出現,不是去阻撓莎莉,要回到根本,公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理,新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管,相對的彼得有沒有給予足夠的訓練,讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長,她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程,同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心,以公司為重。就像老師所說的,要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下,都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功,因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到,如果找的到,表示組織的商業模式並不是與眾不同,而是跟很多競爭者一樣,所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明,一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則,在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才,就是一定要自己的培養與訓練,例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功,這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理,忘記了這個重要的工作,那會對組織帶來長遠的傷害,不可不慎。

2019年9月23日上課   銘乾

管理組織領導嗜好旅行

成為一個有獨特風格、有獨特特色的”自己”

每個人生下來就是一個獨一無二的個體,你就是你,沒有人可以代替你,你不需要為了別人去成為他們希望的樣子,而不是自己想要成為的樣子。你在你這有限的一生中,會塑造起屬於自己的特色,或是說「個人特質」;這是你無法迴避的一條不歸路,不管你有意或是無意中,你都會為自己塑造出自己在別人眼中特別的樣子,不管到最後你喜不喜歡這個別人眼中的樣子。

這中間最麻煩的地方是,很多人不知道自己該成為什麼樣的自己,因為他從來沒去思考我有一天生命終了我會是如何看待自己過去以來成為的樣子。於是乎他努力成為父母期望的樣子,成為長官期望的樣子,成為配偶期待的樣子以及成為別人希望的樣子,最後就算真的達到了那個樣子,自己也不一定會覺得快樂覺得幸福。要讓自己這輩子快樂,最重要的是做自己,做自己想要成為的樣子,要像孔子所說過的,七十從心所欲,不逾矩。我就是我,我不是別人,別人也不是我,我對於成為現在的我,負全責,這是一個既漫長又艱辛的過程。但絕對不是只要我喜歡有什麼不可以那樣子的生活態度。這個”我”是自己如何安排自己一生如何展開一切的自省與覺察,透過自己的智慧在每一天的生活與淬鍊中慢慢開悟出屬於自己獨一無二的生活觀、價值觀、生命觀,有了自我察覺與自己的”悟心”生命就會開展出美麗的花朵。我就會成為一個獨一無二又有智慧的人。

人是群體的動物,一個只想到自己不在乎別人的人是自私自利的人,會被社會給淘汰的。一個願意為別人努力的人,會贏得別人的尊敬與感謝。父母對於孩子的愛是給予,老師對於學生的關懷,是師道之所在。所以我們會因此而感受到活出自己的快樂。所以讓自己這輩子覺得有意義,有自己的味道的方式就是盡自己一切的努力幫助別人,成為別人的需要。

當你建立個人特質後,你一定會遇到有人特意批評你所建立的個人特質。你要知道,有許多人們都喜歡從自己的觀點來衡量並評斷別人的個人特質。使自己活出自我、活出與衆不同是要付出努力的,這個努力就是你要有勇氣與有意識地隔絕別人的批評對你造成的干擾。這需要自己不斷修煉才有機會成功。因為也許這個干擾就是來自於你的雙親或者你的長官身上。你有時真的會迷惘了,到底自己堅持的目標對不對?自己有想清楚了嗎?不然為什麼別人認為不好?而這個拒絕別人的特質干擾,傾聽自己內心真心的呼喚就是自己人生最大的功課。

人們會批評你是因為你扮演的角色,不會是因為你是誰。這些批評與人身攻擊,有時候是因為出於他們的忌妒,你的成功或許讓身邊的人產生不安全感,因為他們沒辦法或不願意跟你一樣,花那麼多的時間去自我學習、反省、察覺,所以他希望藉由他的言語或一些行動讓你不再改變或者是停止行動,如此一來他們才會覺得你跟他們一樣。可是他們有他們想要過的人生,你要成為一個有你自己獨特特色的人,為何要因此而覺得不好啊,我們不是自我察覺要為自己而活嗎?何必把自己人生的遙控器交在別人手裡,讓自己隨著他的一言一行而隨之起舞,一下快樂一下悲傷呢?想通了這一點,不是就會讓自己遠離那些惡口的傷害嗎?

記住 自己是自己生命的唯一主宰者,成為一個快樂幸福的人吧。

組織家登

「當責」-“Accountability”文章分享

“當責"一個攸關事業與人生成功的權力與責任探索之旅

   第二次世界大戰後期,戰爭正吃緊。美國人所敬重與信任的小羅斯福總統突然去世,副總統杜魯門被急召入白宮,羅斯福夫人告訴他總統已去世。據報導,杜魯門當場震住,片刻後問道:「夫人,我可以幫你什麼忙嗎?」羅斯福夫人反問:「我們可以幫你什麼忙嗎?因為,你現在才是有大麻煩的人。」隔天,杜魯門宣誓入主白宮,後對記者們直言: 「我覺得月亮、星星,及所有的星球,都落下壓在我身上了。如果你們曾經禱告過,現在就為我禱告吧。」

    大責加身,當時不只杜魯門擔心害怕,更擔心害怕的是美國人—他們擔心害怕這個經常不得人緣的新任美國總統,能在此二戰末期的重大關頭,榮膺重任嗎? 作者對杜魯門總統的生平事蹟有較多涉獵,也曾親訪他在美國密蘇里州獨立市家鄉的總統紀念館,猶記他橢圓形辦公室桌上擺著座右銘正是“The buck stops here. 意譯是:「責任推拖,到此為止」。“buck”在美國原來是一種打牌時放在牌桌上推來推去,以推定下次發牌人的小東西,所以“Passing the buck”被喻為推卸責任。杜魯門總統提出“The buck stops here.”就是說凡事到此定案,不會再推拖了。他說起來擲地有聲,做出來也轟轟烈烈;於是,不久兩顆原子彈在爭議不斷中定案掉落日本,二戰不久也結束。決斷力延續至他第二任期,讓人印象深刻的是,他毅然決然,免職了在韓國戰場上聲望如日中天,卻不斷批評他的麥克阿瑟元帥。

     杜魯門總統是在惶恐中接下重責大任,在理清頭緒也躊躇滿志之餘,又有一句膾炙人口的名語:“If you can not stand the heat, stay out of the kitchen”—-意思是廚房裡,主廚作菜,煎炒煮炸,刀光火影,火熱無比,如果你不能忍受火熱,就請你退出廚房,一旁涼快去;不要推拖拉扯,抱怨連連;而是要扛起責任,義無反顧勇往直前。這句話與前面的“The buck stops here.”前後輝映,也成了領導人負起「當責」 (Accountability)的最佳註腳與最佳寫照。

    對企業人來說,杜魯門總統也是典範。他除了直言無諱,一針見血外,在戰前戰後百事待舉的內政與外交上,他都能抓住重點分出優先(priority),並漸次達標致果,成為彼得。杜拉克(Peter F. Drucker)公開讚揚為管理最成功的美國總統。或許,你不以為然,你在想:

  • 他是總統,最後決策當然由他負責敲定,不是嗎?
  • 職位越高的人,通常也有更大的機會、更多的藉口來推諉塞責乃至爭功諉過,不是嗎?
  • 幕僚團或委員會可以做成最後決定嗎?高位者可以在這裡玩出很多把戲。
  • 接受責任總是這麼緊張嗎?天降大任是這麼突然嗎?那麼,你有準備嗎?

   軍事戰爭終究是比企業競爭嚴峻、殘酷多了,戰爭常不只是將領本身的安危榮辱,還涉及幾十萬大軍生死,還有戰後的政經大勢。所以,軍事中對責任的體認與執行就遠比企業界嚴肅、認真多了,大將風範也常成為企業界典範;畢竟,有時是商場如戰場。下面所述,同樣是二戰後期的一個歷史故事。

    6月5日,是同盟國聯合大軍登陸諾曼第的前夕,盟軍統帥艾森豪正式下達登陸攻擊令後,從口袋拿出紙來,寫下了可能要對新聞界發佈,但他希望永遠不會發生的事。他寫下:

    我們的諾曼第登陸戰無法取得滿意的灘頭陣地,因此我已下令撤軍。我決定在此時此地進行攻擊,是根據可以獲取的最佳情報。部隊將士都很勇敢盡職,如果有人要責怪,就只責怪我一個人。

      如果登陸失敗,後果艾森豪最清楚,那是一場政治與軍事上的天大災難,西歐的再次登陸乃至成功光復至少再延數月,但東戰場的蘇聯紅軍正乘勝追擊,節節進逼;史達林佔領的將不只是德國,甚至遠達北海,因此,大部分西歐將在戰後淪入鐵幕一不只是我們所習知的東德加東柏林。

在此,我們可以再想想:

  • 諾曼第登陸失敗,因素太多,後果太嚴重,絕非一人所能承擔,艾森豪可以責怪的天、地、時、人等因素實在太多了。
  • 艾森豪一定可以找到一些天造地設、無懈可擊,並且是引經據典的好理由。
  • 艾森豪為什麼不找那些正當理由?
  • 他可能立即被撤換,羞辱下台、回家,並準備當個清清楚楚也親筆自承的歷史罪人。

        在企業界,「只怪我一個人」如果不是一時賭氣話,就是稀有人才的想法—我們還是比較習慣於相互指責(finger-pointing),意興所至brainstorming (瘋狂責怪大會) ;有時,沒有相互指責只是因彼此心意已定,不忍相責;或心照不宣,各懷鬼胎。為什麼「只怪我一個人」:

  • 我只是一個小領導人,要為那些我無法控制的因素,負起成敗責任嗎?
  • 其實,我這位置授權不足,授責不清;我為什麼要負那個責任?
  • 我自告奮勇,負起全責—會不會在職場上死得更快或死不瞑目?

    交相指責沒有羸家,最後都將成為輸家;更精準地說,大家都會陷入所謂的「受害者循環J (victim cycle)之中,不得脫身,最終是會成了「受害者」:

  • 無辜的自己,無端受他人(老闆、同事與部屬)之害。
  • 無辜的自己,無端受環境(天、時、地、人)之害。
  • 典型的城牆失火,殃及池魚;我可是無辜的小魚兒。
  • 典型的時不我予,滿腔熱忱,只能徒呼負負。
  • 典型的本位主義,到處銅牆鐵壁,無辜的我是撞得滿頭庖。

   「受害者」當久了,自怨自艾,難以自拔也自成一派; 因經驗豐富也編出一系列藉口:

  • 美國有一家公司因此編列二十種常見藉口供員工選用;例如,你想說:「那不屬於我的工作」,寫出編號「3」即可,不必再多說。
  • 還有一家大石油公司,大老闆發現,他的主管們業績沒達成時,總是怪罪天氣—-天氣對石油業確實也有影響;於是,他乾脆規定每位主管有權(entitlement) 每年可怪罪天氣一次。但,配額用完了就不能再用了.

 

「藉口比謊言更壞、更可怕,因為藉口是一種備防護者的謊言。」 ___波普

An execuse is worse and more terrible than a lie; for an excuse is a lie guarded.                 —Pope

      在「受害者循環」內待久了就習以為常,滿足現狀,大家以弱者自居,爭取同情,甚而因此得到好處;於是,「我也是受害者」成了口頭禪,不再追究責任,甚至,放棄責任放棄了權力也在所不惜。於是,受害者再向下沈淪成為「受害者頹尚」 (victimization chic),在這種頹尚之風庇護下,受害者不只是自怨自艾,可能還會自困自殘,以享受一時或全時的弱殘自虐或被虐世界。

      質言之,「受害者循環」內的人仍未放棄權力、權利、責任,與目標、成果的,他們只是權責不清:

  • 總是難以釐清,後來就不想釐清。
  • 有時在亂軍中仍然成功達陣,很得意的。
  • 有時游走責任灰色地帶,很慶幸地驚險脫身。
  • 有些人因而練就一身功夫,進可攻退可守,進退之問,爭功諉過也屢有斬獲,故樂此不疲。
  • 談到權利?常與成果無關,更是一場迷糊戰,我們確定要把權責弄清?可以弄清嗎?

      介乎中間的,還有一類型的人則陷入「保權循環」 (entitlement cycle)中,這些人認為因循前例與上意而享有特權,受之無愧;或者,天賦我權,不容侵犯。兩種狀況下,都得傾力保權,職責則屬其次;他們的心態總是這樣的:

  • 不管績效如何,基本上我的工作可以做到退休;不是金飯碗,但也是鐵的吧!
  • 我的一生青春盡花於此,我當然值得升等,年資也已到了!
  • 我已努力夠多了,也過頭了,公司是欠我的;當然要逐年調薪,而且幅度要夠。
  • 我只是負責行動的,老闆是應該為我設定方向,並做出決策。

 

上述是史塔維齊(M. M. Starcevich)博士的論述,看來是:心態不分東西方,國內、國外一體適用。這些人有官僚體系、有工作保障、希望保持現狀、有許多教條例規、總是由上而下指揮、講究單一技能、工作績效不是很重要;每個人進了組織,定了位置就享有固有權利,順理成章,自自然然。於是,大家進入循環,依樣畫葫蘆,像在一個軌道上運轉,各安其位,各司其職,也常是尸位素餐。

 這型員工音譯為「因循怠惰員工」 (entitled employee) ! 他們緊抓權力與權利,表面上也努力工作,因循組織體制與運勢,也總有些成果;但沒有成果時,也沒有多大關係,因為:

  • 沒有功勞,也有苦勞。
  • 志在參加,不在得獎。
  • 只問耕耘,不問收穫。
  • 但重過程,不計成果;還有……
  • 雖敗猶榮。

 「因循怠惰」員工常感到困惑的是:

  • 權利固有,為何一定要連上責任?
  • 責任就是工作,工作就是工作,為何一定要連上成果?
  • 提升責任會讓固有權利減少或失去嗎?
  • 責任又要提高到什麼程度?不能無限上綱吧?

    「責任」的英文是Responsibility,原意是response十ability ‘指的是回應、回答的能力,或履行義務的能力;故,要擁有完整狀況(situation)的,而非否定它、責怪它,或加予合理化。

以因果效應(cause-effect)來說明,「負責任」是要對你所處的狀況,能同時完整擁有因與果;不是單純視自己為果,別人或環境為因;或自己為因,別人或他事為果;負責任是:

  • 坦然接受過去選擇所形成的現在狀況。
  • 坦然承擔自己的學習、改進,與成長,以達成自己最後的希望。
  • 培養能力以回應、回答責任與義務。

 一代分析治療心理學大師榮格(Carl Yung)說:「把生命放在自己手上,你會發現,你沒有有其他人可責怪。」

作家王文華曾在史丹佛唸過MBA (企管碩士)後,在外商擔任主管。他在《史丹佛的銀色子彈》著作中,曾描述一段他在洛杉磯實習的故事:他一催再催一份委外研究的報告,最後仍然未能準時收到,害他無法準時完成總報告,他無奈無辜地向老闆解釋時也責怪了委託商,老闆卻說:

“Shut up ! Do something”—-「閉上嘴!做些事吧。」

    老闆並責問:電話達不成,為何不開車去?辦公室找不到就等,等不到就到他家去!為何沒有Plan B (備案計劃)?

    看來,成果沒交出就是任務未了。西方人好像不大理「我巳盡力了」、「沒有功勞也有苦勞」那一套;於是,王文華提論:

100分是本份

105分是天份

llO分則是專業精神

    不只Do Something,還要Do More—-也就是西方人常說的One More Ounce”(多加一盎司),就是加多一點責任、加多一點決心、加多一點自動自發精神。他們如是說:如果盡責盡職,那麼你是稱職員工;如果多加一盎司,你可能會成為優異員工;因此,多加一盎司,工作與成長就可能大不相同。

    一個真正負責的人,其實就是一個具有100%的責任感者: 他100%地擁有整個狀況、100%地傾注心力,要交出最後成果。

    105%或110%的責任感,就是多出了一盎司的膽識、見識,與學識,他們的日標是:更加保證可交付最後成果,或交出更高的最後成果。

就最基本的意義來說,「當責」就是像:

  • 105%或110%的專業精神與自動自發精神。
  • 多加一盎司。
  • 知道什麼時候是:「只要責怪我一人。」
  • 知道什麼時候要:“The buck stops."

如果,你擁有100%的責任感,心堅志定,總是全力以赴,你的事業與人生一定會成功。仿數學式來運算,100%是1.O一歷經人生無數次的1.0責任感運作,是1.0的n次冪方:

(1.0)n=1.0 × l.0 × l.0 × 1.0 ×……= 1.0

這是完整穩當的100%人生與事業,是可喜可賀。相反地,如果你身陷「受害者循環」中無法自拔,也乏人指點無法自我提升一一你的責任感已非100%,可能已下降至60 % ; 60%是0.6,同樣地歷經人生無數次的運作後,數學式最終會趨於0,方程式是:

(0.6)n=0.6 × 0.6 × 0.6 × 0.6 ×……=~ 0

如果,繼續沈淪至「受害者頹尚」庇護下,責任感可能已下降至20%左右,n次運算的數學方程式是:

(0.2)n=0.2 × 0.2 × 0.2 × 0.2 ×……=~ 0

所以,不論60%或20% ,終是會歸零,時間快慢而已。

然而,如果你多加一盎司、多一份自動自發的專業精神,具有105%乃至110%的責任感;那麼,在無數次的事業與人生運作後是:

(1.05)n= 1.05 × 1.05 × 1.05 × 1.05 ×……=~ ∞

(1.1)n= 1.1 × 1.1 × 1.1 × 1.1 ×……=~ ∞

兩造最終都是趨近於無限大,只是時間快慢而已。

如果是選擇一個200%的責任感呢?那是「以天下興亡為己任」,是「鞠躬盡瘁,死而後已」的悲劇,是不知授權與授責為何物,視工作與生活平衡如草芥的「責任感中毒」現象;智者不取。所以若是你想在人生與事業上都很成功唯有"當責"才能帶領你到達這個目標。

節錄自張文隆先生的書-當責 作者序  中國生產力中心出版