蒸餾酒食用酒精喝酒宿醉固態釀造法

淺談喝酒宿醉之緣故

喝酒宿醉、頭痛之緣故

一   酒的製造方法

酒,自有人類以來伴隨著人類文明的發展一直是被人們視為不可或缺的一環,是生活的一部分,是人類文化中不可或缺的催化劑,想想看,王羲之的蘭亭序若是沒有酒精的催化,怎麼會有出神入化的韻味?如果沒有酒,詩仙李白不知道是不是還是詩仙?但是喝多了酒之後的宿醉與頭痛欲裂的感受,相信也一定讓很多人對於喝酒這件事退卻三分,如果沒有這個問題應該會有更多的人沉醉在喝酒之後飄飄欲仙的快樂之中吧?

喝酒到底為什麼會宿醉?這有許多因素會造成頭痛與宿醉,例如本身缺乏「乙醇脫氫酶」(ADH)的肝臟酵素,以致代謝酒精的效率較差或者喝酒太多酒精在血液中造成身體器官脫水等等,其中一個比較明顯的因子是因為酒之中含有微量的甲醇等物質所造成的結果。一般在酒的釀造過程中,因為微生物種類、釀造環境與原料乾淨與否等等一定會產生一些除了俗稱酒精的乙醇外的其他醇類如甲醇、丙醇、丁醇等等。

其實經由釀造方法產生的各種醇類,他們的揮發點都不同,所以經過蒸餾塔處理出來的各種醇類就可以被分離出來,而乙醇,精準的定義應該稱之為食用酒精,這是我們主要要收集的部分,其他雜醇就可以另外收集給另外的用途來使用。食用酒精就是利用生物自然發酵出來的酒精,一般用雜糧煮熟拌入產酒酵母經過數日自然發酵出來的酒,其製酒方法上的分類別就叫固態釀造法,例如高粱酒、威士忌等,他們發酵完畢也是要經過蒸餾方式將酒醅裡的酒精蒸餾出來,此時蒸出來的酒精就定義來說它還是叫食用酒精。

而另外一種製酒方法就叫液態發酵法,它是使用食糖(台糖十號)或糖蜜加水加發酵酵母去發酵,它經過數日的自然發酵,產出來的酒精成分跟固態發酵釀造的酒精是完全一樣的。一樣經過蒸餾方式取出高濃度的酒精就是食用酒精,它經過調和後可以成為許多酒製品的基礎酒。最典型的例子就是你們現在去買公賣局製造販售的紅標米酒它會標示食用酒精的成份,因為這樣的製造成本才夠便宜。

二   蒸餾酒、釀造酒的區分

那什麼又是蒸餾酒?什麼又叫做釀造酒?其實都是釀酒的方法之別。由於一般的固態釀造法,經由數日的發酵之後得到的只是黏黏稠稠的酒醅,它是沒法直接飲用的,於是乎為了要讓它能入口飲用,就必須接著處理如何只剩下「酒」而沒有那一些固態狀發酵後的雜質。如果酒醅經由蒸餾設備萃取出高酒精濃度的原液來存放,經過這種工藝製造出來的酒就叫做蒸餾酒,若是採用過濾方式只留下剩下的酒的汁液,就稱之為釀造酒。例如啤酒、清酒等等。由於生物釀造的特性,穀物、麥芽、葡萄等發酵出來的通常酒精濃度並不高,如果不處理接下來也會變成醋。所以一般的低酒精度的酒都不能耐久存放的。如果想要存放,就必須是酒精濃度高的酒,而高濃度酒的唯一製造方法就是透過蒸餾方法製造的蒸餾酒。

喝酒宿醉中所引起的頭痛症狀,與酒精中含有甲醇等相關,如果所品嚐的酒之中含有較多的甲醇等,經由肝臟分解之後最後會產生甲酸破壞人體細胞有關,因此一般市售的酒,都有嚴格限制甲醇的含量不可超標。根據日本的小林製藥研究指出,釀造酒通常含較多的雜質醇類沒有被排除,例如:清酒、啤酒和葡萄酒。另一方面,被稱為蒸餾酒的伏特加酒、威士忌、高粱酒等等,這類以蒸餾方式所製造出來的酒,因為蒸餾的溫度不同在蒸餾過程中會有效分離這些醇類,而剛剛蒸餾出來的原酒因為還沒有經過醇化處理,會非常的辛辣,需要將之靜置在儲存容器內靜置數年。

例如威士忌是放置在橡木桶內,而高粱酒是放在陶甕內靜置。由於甲醇的沸點較低,經過數年的靜置,所謂的天使稅會優先揮發掉甲醇。原本的蒸餾方式釀造出來的甲醇含量都會被排除,再加上靜置的揮發,陳年的酒品甲醇幾乎不存在因此較不容易引起頭痛。而釀造酒並不會經過蒸餾也沒有辦法藉由長時間的存放去掉釀造過程中產生的甲醇,所以當你整晚喝掉一整打的啤酒,酒精度雖低但喝多了累積足夠的酒精飲用量當然也包含了一定比例的甲醇,第二天想要不宿醉,會是非常難的。

三  宿醉頭痛是怎麼回事?

每當你喝下第一口酒後,身體會開始分成幾階段的分解酒精的機制。當酒精抵達胃部及上側腸道後會被直接吸收進入血液,大部分的乙醇會被引至肝門靜脈,流入肝臟進行代謝,常喝酒的人會容易有酒精性脂肪肝。在這裡,名為「乙醇脫氫酶」(ADH)的肝臟酵素負責將乙醇氧化、分解成乙醛。乙醛這個毒性較高的成分也是造成人們喝完酒後頭痛、噁心以及宿醉的原因之一,它會破壞大腦中產生神經傳導物質(血清素與多巴胺)的功能,喝酒之後會飄飄然,會胡言亂語甚至斷片全然不記得酒醉時發生什麼事的發生原由就是這個乙醛幹的好事。為了將乙醛代謝掉,肝臟會努力製造「乙醛脫氫酶」(ALDH),將乙醛再分解成毒性較低的乙酸。但每個人產生這類優質分解乙醛酵素的能力不同,也就是說有人天生酒精代謝速度比較慢,這種人通常也是喝酒之後容易臉紅的一群人。

此外,比起白葡萄酒,紅葡萄酒更容易誘使大腦釋出血清素,同時會抑制神經元突觸部位回收血清素,而當大腦中血清素濃度出現劇烈變化,就可能會引發偏頭痛。這也是喝酒之後會宿醉頭痛的原因之一。

四  喝酒之後特別會想尿尿?

喝酒後尤其是喝完啤酒後為什麼會一直跑廁所尿尿呢?這是因為酒中的乙醇會讓腎臟內一種名為「血管加壓素」(vasopressin)的神經傳導物質失去功能,這種物質又叫做抗利尿激素(Antidiuretic Hormone,簡稱 ADH),大致的作用是讓腎臟盡可能抓住體內的水分。當乙醇對抗利尿激素形成抑制作用時,腎臟組織的細管壁面就從海綿狀變成導管,這個時候血液中的水分就會源源不絕的流入膀胱中,進而讓人發生脫水與一直要上廁所尿尿。

必須特別注意,雖然你只喝下一杯酒(高粱酒、紅酒、啤酒或清酒),身體卻能排出該杯酒三到四倍的水分,這也是為什麼大量飲酒之後照理是補充了大量水分,但你可能反而會覺得口乾舌燥。如果不注意補充足夠的水分,因為腎臟不斷的將水分排出身體,造成其他缺水的器官會來跟大腦搶水分,大腦一缺水也會讓你頭痛。此外,頻繁排尿的後果也會讓人體內的鹽和鉀大量流失,如果鹽和鉀不足,身體可能出現頭痛、疲倦與嘔吐等不舒服的狀況。

五  什麼是假酒中毒?

高粱酒、紅酒、啤酒等等其中讓人產生飄飄欲仙的感覺主要的成份是酒中的酒精造成的,酒精又稱為乙醇(Ethanol),而什麼是假酒?就是酒中摻有一些不是乙醇的其他醇類的酒,如果是濃度超標的甲醇所製造出來的「假酒」,它之所以使人中毒,是因為它的味道跟乙醇極為相似,揮發點比較低、較容易取得且便宜,通常是不肖商人用以降低製酒成本的手段。這樣的行為在二十世紀之前相當常見,直到 1923 年甲醇的毒性才被世人發現。

甲醇中毒會出現包含了嗜睡、噁心、嘔吐腹瀉等症狀,它首先會攻擊眼睛,因為人體的視網膜細胞是最脆弱的部份,嚴重者會導致永久性失明,甚至死亡。1951 年在美國亞特蘭大,當時商人為了降低成本,將含有甲醇重量百分濃度 35~40% 的冒牌威士忌流入市面,在僅僅五天之內導致了 323 人中毒、41 人死亡,是歷史最大的假酒危害事件之一。

假酒中的甲醇中毒機制,假酒經由身體代謝轉換成甲醛,甲醛再轉換甲酸,最後甲酸造成身體代謝性中毒。

首先要知道:甲醇本身對於人體並不具有毒性,是代謝的機制讓它變有毒性,所以有一種的甲醇治療方法就是讓患者再大量飲用真正的高濃度酒。讓它與甲醇一起爭奪肝臟的ADH使之最後轉換成甲醛、甲酸的機率降低。

當假酒中的甲醇被喝下或吸收後,它的轉換機制跟乙醇是一樣的,首先會在消化道吸收進入血液中,然後被人體肝臟內的酶轉化為甲醛(Formaldehyde, CH2O),也就是我們常聽到的福馬林。不過,甲醛雖具有毒性,但仍不是最可怕的敵人。當身體內的甲醛形成後,會再一次被轉化成甲酸(Formic acid, CHOOH),此時真正的傷害我們身體的大魔王才要登場。

甲酸又被成為蟻酸,因螞蟻、蜜蜂等生物以其為化學武器而得名,毒性比甲醛更強,也是甲醇中毒最主要的原因。甲醛被轉化為甲酸之後會在身體裡累積,抑制粒線體的呼吸作用、使細胞壞死,破壞神經系統進而導致失明,此症狀稱為代謝性酸中毒(metabolic acidosis)。這才是真正假酒造成的危害,一般天然的釀造酒中甲醇的含量不足以致命,但是長期飲酒之後也容易引起併發症。所以說酒可以喝一些微醺來放鬆心情,千萬別飲酒過量這是會傷身的,真的要喝切記要喝有信用廠家與陳年的好酒,不然一些些甲醇下肚,對身體可是會造成永久的傷害。

 

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核行銷讀書心得心得

執行長不能委派之責心得報告

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書,書中強調「沒有執行力,那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力,它是一種對於工作上一絲不苟的紀律,是公司策略能否成功,能否落地的關鍵能力,兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」,我一開始看到作者是Larry Bossidy,心裡在想應該會是一篇好的文章,讀完之後果然沒錯,真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作,應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人,這不應該委由他人經手,應該是執行長最重要的工作,因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程,才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家,在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業,至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育,也沒有帶過人,也沒有待過大公司管過人的經驗,所以29歲當執行長以後,很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的,但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比,可以說是天差地別的概念。

創業初始,一切都是要從頭來,招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興,哪裡還會去做什麼徵詢推薦人,往往過來應徵的人員並非我的第一首選,有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中,我們開始有了HR 部門,我就像文章中說的情況一樣,我把這個「小事」交給了HR 部門,交給了單位的部門主管,我不再管這樣的小事,讀完文章之後讓有一種頓悟,原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上,因為我不再重視此一事情,所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人,當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果,只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗,當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點,就是怕他不耐煩,該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題,結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況,最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認,他才誠實地告知,因為對方親自登門拜訪請託,他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗,但是到今天為止,通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低,很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫,我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人,人數約四到五人,到現在已經將近十年了,這些新鮮人都是我親自面試招募決定的,這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管,現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位,而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案,藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告,給我及他們的導師,我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般,有些人進來之後表現得並不適任,在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人,我還是會請他離開,我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力,可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門,例如業務單位,經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

CEO的胡言胡語管理領導行銷讀書心得心得

領導與人才管理領袖營上課心得

非常感謝李老師這幾天精彩的上課內容讓我受益良多,學生在29歲與公司的好同事一起創業,在創業之前,我的工作經歷中根本沒有管過人,自己就是很單純的工程師,待過的兩間公司都是典型的中小企業人數都不到20人。在領導與人才管理這幾個面向,自己真的是白紙一張。所以老師上課的第一天的領導者與追隨者課程是用老師在北極拍的企鵝照片來闡釋真的是非常精闢。我當老闆手下有將近四百個員工,從前都以為我當然就是領導者,其實不是,不是你是老闆你就是組織內的領導者,而是你有沒有追隨者,有沒有人願意真心跟你一起去你想要去的方向。什麼是你吸引他們會追隨你的真正原因?因為你有才德?還是因為你有權力?就像彼得.杜拉克所說過的領導的目的是要將組織的理想轉化為行動,領導是責任而非地位、特權、頭銜或金錢。過去我的一些主管跟我共事不久以後就會選擇離職他就,現在我終於明白因為我的德性還不夠吸引他們願意跟隨我而已,要解決這樣的問題,我必須強化本身領導力的外功與內功讓我的屬下他們成為參與者(Participants)與積極者(Activists)。因為組織中越多的參與者與積極者才是一個組織可以邁向卓越的唯一途徑。

第一天下午的課程在說系統思維與四大心法,老師一再強調無意識的無能是領導者常見的誤區,應該要極力避免。老師用3D鯊魚圖片來讓我們看看可以看到什麼,一開始我還以為只是一個平凡的水波紋圖形,老師問了眾人有看到什麼大家回答了許多各式圖形,可是我們有同學真的看到了鯊魚,當我們還沒有在老師的引導下看到了鯊魚的時候,我們就是典型的無意識的無能,我們不知道我們真的沒有能力看到3D鯊魚,我們還一直以為別人根本在胡扯,有時候洞見事物的本質真的是需要有老師的引導再加上自己有慧根。我們自己有沒有智慧去了解別人真的有看到了鯊魚?還是跟我們不一樣的觀點就認為怎麼可能會是這樣?我們有沒有覺察力?我們願不願意自我反省?所以老師提點我們領導力=學x教x化,這一切要先讓自己從無意識的無能因為學習成為有意識的無能,教導別人而成為有意識的能力,最後轉化成下意識的能力。這就是所謂的無招勝有招,我們一輩子的專業不就是在追求這樣的境界吧。鯊魚本來就是真實的存在但是需要自己一點點的慧根才有機會洞見真相,我們也需要時時刻刻的警惕自己不要成為無意識的無能主宰的自己的眼界,成為一個聽不進別人意見的霸道主管,因為這樣子自己永遠在自己認知的小圈圈走不出來,怎麼有可能創造出卓越組織呢。

因為第一天的晚上老師希望我們要總結三點心得於第二天早上大家一起分享,我們這一組寫出了三個在老師第一天上課的內容,第二天大家一起票選最佳的一句,很多的同學都免不了會挑自己的組別的句子,因為總是需要證明自己是合群的人,同時也不希望自己的小組輸人輸太多,我也是同樣選了我們這一組的佳句。老師宣佈的是希望同學在全部的6組裡面挑出一句最好的佳句,但是我們都讓自己自私的心蒙蔽了理性判斷的決策,沒有站在一個公正的角度來做出最佳判斷,同時也讓自己失去了去好好欣賞與學習別人不同的觀點的機會。這是我自己深刻檢討自己的。因為連我都這樣,我又能如何要求我的屬下一切以公司的最佳利益來考量,每一個決策當下都會帶有一點私心,都希望自己的團隊好,其實即使其他的組別寫得很好,我們也會視而不見,因為當時的自己是無意識的無能,少了學習心多了比較心所以會有這樣的行為出現。

後來聽到了204組的分享其實我是覺得寫得真好,但是一開始看到他們寫出來的三個佳句,如果沒有經過他們的解釋我還真的不能意會到有這麼好的意涵,而且前後連貫一致,這真的是一種學習與聆聽的深刻收穫。他分別是1不忘初心,方得始終2管人用術,帶人用心3應無所住,而生其心。這個前後貫通的佳句正好點出老師上課的重點,很多時候如果沒了初心,其實我們就會在每條選擇的十字路口不知所措。但是有了初心,我們就會知道該做什麼不該做什麼,初心可以帶我們到達我們想要到達的地方。而管人用的是術是技巧是方法有時候甚至是權謀是經過計算的,這時候你管的了他的人卻管不住他的心,而老師一直強調要帶人,這個帶字代表的是你要成為他的表率要有德行人家才會信服你成為你的跟隨者或者是擁護者。其實最後的這一句應無所住,而生其心才是轉化成下意識的能力的最終追求,因為很多時候不應該在某些方面太過執著,太過表面,不要有太多的既定成見要知道什麼是自己七十而從心所欲不逾矩。才是真心。

總之,這兩天的上課,學生我是收穫滿滿,在人才資產管理的知識上讓我更深入的理解過去的不足,我想對於我未來在企業人才的選、訓、育、留上會更有能力知道該怎麼做。

39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語策略管理組織績效考核領導讀書心得心得

給Bill有約幹訓班的學員一封信

各位家登精密的核心骨幹大家好:

有人曾經問過我,家登精密自成立以來之所以能年年持續成長的祕密到底是什麼?我的回答非常的簡短-「重視教育訓練」。家登精密是因為對外貼近客戶對內注重人才培育,選對大客戶跟著一起成長而能在創業22年後股價與市值登上歷史的高點。台灣許多上市櫃的企業股價也從未曾超過200元以上的紀錄,家登精密核心技術優秀且卓越,所以資本市場才會給我們這麼高的評價。我想也許有人會說是因為我們有一個EUV產品技術領先全球,我們成功幫助客戶領先全球量產7奈米、5奈米、3奈米的緣故,所以我們股價才會創下歷史新高,但是這樣的說法是倒因為果,應該要問說為什麼我們這個組織有能力研發出世界級的技術的原因是什麼?我還是再說一遍:重視創新、重視創新文化的建立,而起始點就是持之以恆的「Bill 有約」與「Bill 有約幹訓班」。

我們兩位創辦人也以身作則,創業的過程中雖然辛苦,雖然很忙。但是我從不放棄學習跟成長的機會。一路走來始終如一。所以,一個專科畢業生黑手創業,從台北縣產經大學、台北大學EMBA畢業、北京大學光華管理學院EMBA,到現在取得政治大學資管博士博士學位後再去讀企家班。這一路走來我深感慶幸,因為人生一開場沒有好學歷,讓我擁有虛心受教的意願與態度,這個持續學習求新求變的精神,才是帶領家登精密成長的真正原因。

多年以來,我在員工教育訓練的問題上深受其擾,我們有許多次因為教育訓練,讓員工跟勞工局檢舉,也有主管因為要求上課所以主動辭職。過去我不想用強迫學習的方式辦教育訓練,因為一牽涉到強迫的過程,我想學習的成效一定會大打折扣的。何必逼一隻豬爬樹,找一個猴子來不就好了嗎?有時候想想,找到一個沒有主動積極學習意願的幹部,就放棄他算了,不要強迫吧。反正強迫來上課也沒用只是心生怨恨而已,徒增彼此的不愉快。但偏偏全世界沒有會做EUV POD的人才,我希望直接找到一隻猴子來,可惜這個領域的猴子還沒有,唯一的方式是自己培養,這是沒有辦法中的辦法。

22個年頭過去了,2020年是家登精密全新挑戰的開始,我們設定了更具挑戰性的營收成長目標,因為我們現在具有的EUV POD的關鍵產品,我們準備迎接未來數年公司會大幅度的成長,相信公司未來的規模與人力會是現在的數倍之多。而我們今年也已經啟動航太事業與美妝品事業。也極有可能會去收購一家外資的公司。我盤點了公司內部管理幹部我有足夠的管理資源來應付這些極具挑戰的未來?請問各位不管是副總、處長、經理、課長、專案經理、專案副理你們的管理能力準備好了沒?如果有,那需要怎麼強化?如果沒有,我該怎麼做才能避免公司的偉大策略無法落地執行?

Bill有約幹訓班到今天為止已經執行了7~8年了,最近還是聽到有新加入的主管,因為工作上還沒銜接上有著趕快上手的壓力,結果又要面臨每周一早上的上課,壓力巨大於是他跟廠長申請可以三個月內都不需要來上課嗎?當然得到的答案是「不准」。這位新主管就在他負責報告完後的第二周後就辭職了,想當然爾一定是會說上完這種課工作就能不做或者會做更好嗎?對於這樣子的反彈,我並不會驚訝!很多雖然知道本身的頭銜是副理、經理的經理人,不理解「管理」是規劃、組織、領導與控制,這些沒有管理知識與經驗的基層主管,總是會認為執行現有的工作已經壓得他喘不過氣來,他怎麼會還有多餘的時間去聽別的部門如何做教育訓練,那是他們家的事,為何我要坐在那邊浪費兩個小時聽別人囉嗦?

這是對自己的工作職掌非常錯誤的認知,只覺得把現有的事情「做完」就認為是工作的全部就可以交差,而不是去想如何學習做得更好、更快、更有效率?因為認知錯誤當然拒絕接受新觀念與想法,這種經理人如何期盼他可以有能力與意願增加公司營收、降低成本、改善流程?他證明了本身是樹下拒絕爬樹的「豬」,剛好用上課這道關卡來篩選不適任管理幹部,其實未嘗不是一個好的機制,所以拒絕上課的人員離開我也不覺得可惜。

另外請各位處、部長要去做好政策溝通工作,公司內有機會來上Bill有約幹訓班的成員,就是未來能否晉升最重要的依據。也是晉升管理層最重要的門票。請大家要努力爭取得來不易的機會,上課的態度要認真,最重要的是課後要自己去反省、省思可不可以用來自己的工作中,讓自己擁有應付未來新工作挑戰的能力。

我知道未來這兩三年是公司往另外一個階段成長的重要里程碑,這一階段我們若是打下了紮實的基礎,未來三五年我們會大大的不同於現在的規模及樣貌。而這一切要從各位有一顆熱誠的學習與改變的心開始,我深切的期望各位是我們未來成長的核心骨幹,而不是我從外面找來取代各位的新同仁。請記住一件事,公司不會等待你能力增加以後再來成長的,這對其他人是不公平的。

成長的火車已經開動,請大家要加油!每個家登人都該有持續的學習與改變的習慣,是我們公司未來長期保持成長的最好保證。

 

祝大家學習成功!

     

                           董事長兼執行長 邱銘乾 2020 年2月

 

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孫子兵法第十篇—-地形篇描述六敗的心得

故兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者,非天之災,將之過也。夫勢均,以一擊十,曰走。卒強吏弱,曰馳。吏強卒弱,曰陷。大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩。將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂。將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北。凡此六者,敗之道也;將之至任,不可不察也。

心得:六敗,走、馳、陷、崩、亂、北,都是敗在自己,都是主帥需要扛起的責任。

對於孫子兵法第十篇的地形篇其中說到的六種敗的描述,對軍隊裡面的六種必敗情況,深有感觸,這六種敗相,走、馳、陷、崩、亂、北的情況,都不是天災也不是人禍,都是將領的責任或者說是過錯。

1.夫勢均,以一擊十,曰走。

第一個 「走」,其實是說不自量力,曹操注「不量力」。交戰雙方旗鼓相當,將領沒有察覺投入足夠的資源,只用了十分之一的兵力去和對方作戰,想當然是必走無疑,回到這個問題的源頭還是在於將領沒有獲得足夠得情報來協助其作決策,在輕忽的狀態下你會敗走也是想當然耳的事。這個跟公司的重大專案,有時候沒有即時投入足夠多的人力、物力等資源,如果對方資源投入的比你多當然要敗走了。有些公司遇到一些國外大企業來台對其提起專利訴訟,對方往往找的是國內大牌的律師事務所,而有時候也許是沒經驗,也許是低估對方的實力沒有找到相對等的律師來跟其面對面交鋒,這樣子訴訟失敗面臨敗走的機率就大增。

2.卒強吏弱,曰馳

第二個字叫「弛」,意思是指士兵強悍,而將領卻懦弱無能,也指揮不動士兵,軍隊紀律鬆弛就叫弛。

唐穆宗時期,鎮州地區叛亂,朝廷派田布這個人為魏博節度使去鎮州平亂。田布從小在魏博地區長大,魏博當地的人都輕視他,不聽他的指揮。連軍隊中也沒有人要聽他的話,整個軍紀廢弛。過了幾個月,他要領軍去平叛,軍士們都不願意出戰。田布指揮不了軍隊,無奈之下他給皇上上了一封遺表,陳述自己的狀態說屬下都不聽他的話,並說自己無能為力,只能以死明志,最後他不敢殺不聽話的屬下樹立自己的威德,卻選擇了自殺這條路。

所以說選擇一個領導軍隊的將領,他不僅要有才能,還要有威望,要有駕馭人的能力,為什會說「威」望?而不說人望,名望?這是因為在軍隊這種強調完成使命必達精神的組織,一定要立威,立威是對於不聽話的人立刻給予嚴厲的處罰,甚至讓他們丟掉腦袋也在所不惜。一個只有才能,卻不知道如何建立起自己管人的威望,這種人是不能讓他當將軍的,因為一定會軍紀廢弛,如果連屬下都管不動,如何要求屬下他們使命必達、衝鋒陷陣?

在這個案例中,我們看到田布這個人很奇怪,寧願選擇自己自殺!卻不敢殺了那一些膽敢公然挑戰他領導權威的人、廢弛軍紀的人?這樣子的奇怪濫好人還真的很多,其實真實的原因是因為他不願意得罪他們集體的屬下,他怕一旦他太嚴格的要求,屬下會集體離職讓他的公司無法繼續運作下去。所以他選擇的路是用妥協換取一些生存的時間。

在我看來很多管理階層的人也都會犯了相同的錯,不敢要求屬下,不敢處罰屬下,不敢開除屬下。卻寧願選擇自己交不出老闆期待的成果,最後被老闆給宰了。別以為這個宰字的意思是「殺死」,其實當你在老闆面前每一次都信用破產,也代表了你的職業生涯就死掉了,這個最終結果還是自己選擇出來的結果,因為一個不會要求屬下的人卻被賦予管理職責,這當然是領導者自己選他當管理職必須承擔的後果。

 

3 吏強卒弱,曰陷。

所謂的陷就是陷進去的意思,曹操注的版本說「吏強欲進,卒弱則陷。敗也」將領能力很強、很勇敢但是屬下很弱缺乏訓練與能力,跟不上當然會讓將領「陷入」於麻煩之中。將領的責任是帶領屬下往正確的方向前進,並訓練屬下有能力執行並完成任務。

這個跟管理學上說的「彼得原理」,「別讓猴子爬上你的背」一樣,當上了管理者、領導者這個位置,往往不知道成為管理者以後有一個很重要的工作一定要做而且要做的很出色才可以,那就是「好好訓練你的屬下」,讓屬下有足夠的訓練與擁有足夠的技巧,而不是自己單打獨鬥,自己一人衝鋒陷陣。如果沒有做好這一件事,想當然爾自己一定會陷入困境必敗無疑。很多失敗的管理者都是因為不會訓練屬下而失敗。一個好的工程師不一定是一個好的主管的原因是他不知道如何複製他的工作效率跟技巧給他的屬下,想當然爾一定到最後變成自己陷入繁忙的工作中一步步走向敗亡。

4 大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩

「崩」,即崩潰也「大吏」就是小將就是中階主管的意思。有時候高階主管對於屬下的責罵,讓中階主管們不服,不僅僅是他不會認真賣命的完成任務,有時候更誇張的是他會故意搗蛋要讓組織承擔失敗,一旦有外部的敵人挑釁更有可能為了一口氣故意落井下石,為了是要報復他的老闆。作為一個領導者沒有辦法判斷屬下有沒有懷恨在心,有沒有真正了解這個問題,就會讓組織崩壞。

5 將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂

將領懦弱或者沒有威信,不敢嚴格管理部下。將領自己要做什麼事沒有方法,當然給予屬下的命令就不會明確,或者也無法即時導正屬下的錯誤。中層跟底層的兵及士官也沒有什麼任職長一點的人,往往都是新人來出任,也沒有被好好的訓練。士兵沒有被好好訓練與要求,出來打仗時就會橫衝直撞的亂走沒法節制他們的行動,這些就叫做亂。

其實這個所謂的「亂」,在所有的組織都是同一個通病。歸咎原因還是在於領導者沒有勝任工作。前兩個字「將弱」就已經是點出了一切問題重點,因為「將弱」,才會「不嚴」。因為「將弱」才會「教導不明」無法明確有效的指揮。因為「將弱」才會讓組織「吏卒無常」常常換新人。因為「將弱」才會讓屬下面對敵人時「陳兵縱橫」亂無章法。如果一個夠格的將軍,他一定會嚴格要求屬下遵守紀律,一定會下達明確的指令,一定可以擁有具向心力的屬下成為堅實的基層骨幹,一定屬下在面對敵人時不會亂成一團。亂軍之所以亂的唯一原因就是「將弱」,領導者出了問題而已。

6 將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北

「北」就是敗北,將領沒有能力判斷敵情,出兵打仗又不知道敵情,只用少數兵力去打多數的敵方,用沒有訓練精實、沒有經驗的士兵去打對方是身經百戰的部隊,也不知道要去找出本身部隊裡的精銳去打對方。這些就叫做「北」。

這一段話最重要的是「兵無選鋒」裡面的「選鋒」,用兵打仗一定要去把最精銳的士卒挑選出來,組成一個最堅實的部隊然後賦予他們最重要的任務去完成才能給敵人致命的打擊。所以說帶隊伍一定要「選鋒」讓優秀人才在一起互相競爭與成長,不要讓士卒參差不齊,這樣會拉低全部的戰鬥力。其實在現在組織裡的專案管理很多時候失敗的主要原因就是「兵無選鋒」,沒有挑選正確又有能力的人加入這個專案小組,不僅會拉低團隊的戰鬥力也是專案管理失敗的重要因素。因為當團隊裡有閒人,或者沒有辦法幫助團隊達成任務都會讓原本有意願與能力的小組成員喪失達成目標的動機。

其實不管是「不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒」。都是將領無能的表現,所以孫子最後再次強調這六種敗之道都是將領要負起最大的責任。歷史上許多事件都在在說明了將領攸關國家安全存亡至關重要。

 

Balanced Scorecard策略管理組織績效領導顧客滿意變革商業模式家登

主導企業的興衰—談什麼是策略性資源

公司的競爭優勢要建立在本身是否擁有策略性資源;什麼是策略性的資源?它不是指公司擁有巨大的廠房土地、位於精華區的辦公樓、買了最新的機器或者是雇用一些名校畢業的員工。而是衡量該資源是否是該公司的競爭者也可以一樣的輕易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的地理規模優勢就非他的其他百貨同業可以輕易取得,那麼,這就是新光三越百貨公司的策略性資源。但是不是指台積電在新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。所謂的策略性資源端視競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源來跟你競爭,如果你的競爭者想模仿也不能模仿,或者說是短時間內不易模仿,那這就是所謂策略性的資源。

公司若是有幸擁有非常棒的策略性資源,往往就能夠產生巨大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如:一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,讓公司輕易排除競爭者的干擾。但是這也造成了很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,所以拼命申請專利,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,同時也必須為此付出維護的費用,大量卻品質不好的專利有時候反而會讓公司空耗資源。有時候我們會看到懂技術的人不懂法律,空有好的技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述與定義出技術特點出來,因為專利強度不夠,我們還是會將這個策略優勢拱手讓出。因為我們會給予競爭者專利迴避設計的空間,讓他有機會跟你一起競爭,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

想要建立公司的策略性資源是需要多年的積累經驗、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是它建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作良好。公司若是有能力積累出策略性資源,一旦策略資源完成產生出資源優勢,它便能讓公司屹立多年,而且財富滾滾的。最好的案例就是現今許多生物科技公司研發多年的新藥,初期都是要不斷地投入資源,一旦取得專利並通過政府相關機構的認證之後便會擁有源源不斷的現金進來了。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,因為幾乎全球沒有人不認識這個品牌,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,一旦它的競爭對手推出更酷炫的功能或造型,就有可能會取而代之,品牌它對於該公司就是一個中等威力的策略性資源。因此,公司若是擁有威力強大的策略性資源可以減少公司需要去關注設計出好策略的需求,可能也會減少公司需要好的管理或者是說流程需要精簡,簡單地說,這家公司他可以用比較浪費資源的方式運營公司,公司還是可以很賺錢。

但是,如果公司只具備中等策略性資源,為了能讓公司可以長期營運下去活得更好,就需要公司高階管理者不斷地去思考如何創造公司長期競爭優勢或許是一個新產品構想或者是經營更強的顧客關係,這時便需要以公司既有資源為中心,創造一個合理又連貫的營運活動規劃,思考在自己的產業,什麼才是顧客最關注的價值?什麼樣的產品或服務能契合他們內心深切的需要?然後從這些地方出發,透過調整公司內部的流程,塑造公司核心價值觀與工作文化,設計出一連串的能彼此「契合」的活動,慢慢經由時間的積累,便能累積出公司獨具的策略型資源。而這個是需要高階管理者透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動,小米它滿足了社群內的人們客製化自己手機的需求來成為它的策略性資源。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,所以我們看到NOKIA與摩托摩拉都在競爭手機誰家公司出的比較快又漂亮。

但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不會只拘限在行動通話而已,人們需要的是可以輕易隨手取得資訊、儲存資訊例如即時通訊軟體、隨時拍照、看影片。蘋果的iPhone 就這麼一個以結合後台iTunes 帶給全世界人們容易個人化取得、儲存資訊的方式席捲全世界。因為人們以前受制於技術的限制,只期待手機只要能及時通話就可以滿足了。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由於這些消費者需求的動態變化,我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否贏得競爭、取得優勢、基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力,經過了一段時間的奮鬥替公司建立起強大的策略性資源優勢,他們會發現一但優勢建立公司就會財源滾滾,財源滾滾之後,漸漸地公司開始有了許多跟獲利連貫不起來的營運活動。人們卻會因為短視,不自主地將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等所以該公司才會獲利豐厚,這些似是而非的觀點與言論,會不小心讓後來的管理者忘了初心,忘記顧客需求,忘記公司一切的資源活動都應該被用來善待客戶、為顧客創造他們不可或缺的價值活動。長期下來有可能會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。或者一些新創事業公司都還沒獲利,卻忙著為員工準備一間非常棒的咖啡廳等等荒謬故事不斷地在我們耳邊聽見。

 

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

總而言之,企業經營非常的不容易,小企業要求生存首要之務在滿足一些關鍵客戶的特殊需求就可以小而美的活下來,這個獨特的、沒被其他人察覺到的利基型市場,其實也是它的策略性資源。小公司若是要成長為大公司,走出小池塘就是它必須要有的決心。關注在聚焦的客戶需求上,將公司的資源轉化成滿足此需求的活動上,建立起適配的公司流程、公司文化、營運活動,只要你做出對的決策,在時間的淬鍊下這會積累出核心的策略性資源。有了它公司怎麼可能不會成長成大型公司呢?

策略管理組織家登心得

組織設計讀書心得報告

「組織設計」- 讀書心得報告

「策略」要落地實施有一個很重要的部分是:「如何精確的規範到個別員工的日常工作可以按照既定的時間、既定的資源下完成」這是組織設計最核心的準則。

「組織設計」應該要反映企業策略:分析外部情勢,決定要用什麼業務定位來獲取客戶青睞,接下來要審視自己的資源,確保自己手上所擁有的資源都是可以確切命中目標,而這就需要執行力了,要讓組織有執行力就是要塑造以結果為導向的組織,要讓組織成員有結果導向的產出,就要切記創造出一個讓組織指揮結構與責任相互匹配的權責相符的指揮系統。

我們進入了21 世紀,由於人類累積了幾百代的智慧,藉由文字的傳遞,知識與經驗可以被好好的保存、傳承與散播到每一個人手裡。由過去的農業時代進步到工業時代,而現在是資訊時代。新科技的進步增進了生產的效率與產能,藉由光纖的聯結世界變成了地球村,全球最優秀的企業家一起角逐這個已經全球化的市場,各國的企業家們不再能躲在特定的保護機制下獲取額外的利潤。這使得工作更加複雜,而公司再也不會只有本國人可以聘用,我們有機會聘請到全球最優秀的人才來未達成組織目標而努力。

「組織設計」是透過正式的權利宣告(職位說明書),將職權與權力連結在一起並使之合理化的一種機制,在一個金字塔科層組織中,組織裡的經理人他們被授予管理下屬的權力有 :

(1)接收與傳達訊息。

(2)為屬下設定合理的目標並監督確保他們準時完成。

(3)影響組織裡利害關係人的決定例如跨部門的溝通協調與整合。

 

中國古話有云「名實要相符,不要名不符實」其核心精神已經點出了你擁有什麼樣的權利就要承擔相對應的責任而不是有權無責。

有權利的經理人相對應要承擔的義務是 :

(1)把訊息正確無誤的傳達給上司。

(2)確保為下級設定的目標全都符合組織的目標要求。

(3)協助組織其他人支持組織企圖與組織目標。

經理人是被聘僱來完成組織的總目標的,凡是那些會截留對自己不利的資訊而傳達錯誤訊息給其上司的,無法要求屬下交出成果的,以及無法影響或協助其他內部相關人員支持組織的經理人,都不是適任的經理人都應該及時處理,不可放任其因一己之私而造成組織傷害。

公司裡的每一位”組織成員”當他在工作的每一分鐘裡,都需要做一系列艱難的決定;到底我應該致力於增進

(1)自己個人的利益?

(2)所屬部門單位的利益?

(3)公司總體的利益?

而公司能不能卓越,其秘密就是藏在這些組織成員每天無數的決定所帶來的結果,尤其是那些有權利做資源配置的決策者其背後決策的動機,會深深影響這些決策的品質。這些決策會影響到公司資源該如何分配?資訊該如何分享?進而會影響到公司達成其目標的能力。

而「組織設計」就是在設計出誰可以做什麼樣子的決定的一種權力分配與指揮的機制。它的好、壞會深深影響到公司達成既定目標的能力。而這其中一個非常關鍵的變數就是,如何在自我利益跟團體利益之間取得平衡。

在規劃組織設計前,首要的工作是界定一個組織的主要的「客戶」是誰?這會決定了組織結構該採取什麼樣子的基本架構,職位、職責該如何分配,隨之的獎酬系統該如何設計?所以說你要開始做組織設計之前,應該要非常清楚的知道你的目標客戶是誰?你要如何為他創造出客戶價值?你為他創造價值的工作流程該如何設計?你如何設計出可以驅動組織內部工作者工作動機的獎酬系統?讓每個人可以為這個價值創造系統持續增加效能而不是減少效能?這就是組織設計的核心。

什麼樣的組織型態可以稱之為成功的組織?成功的組織所必須具備的特徵是什麼?這很難一概而論。組織結構的設計與許多的角色是相互關聯的,這些因素包括有領導者的能力,企業策略,工作團隊執行工作產出的品質,產品的優良程度以及行政績效。此外重要的組織設計因素如,組織結構、業務系統、工作人員、獎懲和工作任務之間契合或校準的程度是如何?也是非常重要的課題。

「組織結構設計」啟動前一定要非常清楚的知道一個問題,客戶是誰?

「定義客戶」,一定要記得問自己,你要服務的目標客戶瞄準的是誰?他在乎的是什麼?你所擁有的有限資源可以做出什麼他滿意的服務或產品?而他願意支付的價格是否讓你有利可圖?

「客戶」的定義如下:

  1. 任何一個在與組織進行交易的活動中扮演消費者角色的個人或是組織單位。這個定義涵蓋買主、使用者以及付費者。
  2. 每一個與你發生重要互動的實體。
  3. 任何一個組織提供的產品或服務的接受者,包括組織內與組織外。
  4. 若定義每一個人都是客戶而組織試圖滿足每一個客戶的每一個需求是不切實際的幻想。因為組織的資源與管理注意力是一項珍貴的資產。
  5. 客戶要有能為組織帶來組織期望達成利潤目標的「支付能力」才可稱之為公司的客戶,而不是每一個期望與你發生關係卻不願意支付給組織期待達成利潤結果的個人或組織。不好的客戶就丟給競爭者吧!
  6. 「客戶」被視為願意支付購買公司提供的產品或服務。創造利潤是一家公司所有活動來源的依據,客戶是公司利潤來源的唯一窗口。
  7. 客戶需求的觀點要與公司願景引導的方向一致。而公司裡裡外外的每一個人的所思、所見與所為都需要專注在滿足我們最珍貴的客戶需求,進而為公司帶來利潤。

公司的使命與願景指引出公司的方向與中長期的公司目標,策略是讓公司的使命與願景得以實現的載體,但是能讓組織內的每一份子,每一個力量都能聚焦在驅動策略目標的實現,唯有好的組織設計方能達成。他是策略能否落地執行的關鍵。