CEO的胡言胡語組織績效教育訓練

孫子兵法第十三用間篇

『孫子曰: 凡興師十萬,出征千里,百姓之費,公家之奉,日費千金,內外騷動,怠於道路,不得操事者,七十萬家。相守數年,以爭一日之勝,而愛爵祿百金,不知敵之情者,不仁之至也,非民之將也,非主之佐也,非勝之主也。』

 

孫子說:每次興兵出戰十萬人,長途跋涉千里之遠打仗,老百姓需要負擔的耗費,國家需要的軍事開支,每天都要花費千金。前、後方因為打仗而動亂不安,兵卒疲備地在路上奔波,因為打仗國內不能從事正常生產的會有七十萬家之多,這是因為八家井田一家當兵就需七家負責後勤運輸供俸。戰爭的耗費這麼巨大,會這樣相持數年之久,就是為了爭得勝利的那一天,在每天耗費這麼巨大下,如果主帥居然捨不得在間諜工作上花錢,因為吝惜爵祿和金錢,以致因為不能掌握敵情而致失敗,那這位將領就是最不仁慈的人,最不負責的人。這種人不配作軍隊的統帥,不是輔佐好國君的左右臂膀,也不是一個能取得勝利的好主帥。

 

心得:

此篇用間篇還是在貫徹整部《孫子兵法》的價值觀,就是〝用仁義,使權變〞,兵法不是耍權變、使詭道,不是追求用詐術、小聰明成功的,以走大路行仁義為成功的核心,在必要時才配合演出一些權變之術,最終目的也是希望是仁義之師可以救生民於水火之中。所以孫子才會罵那些不會、不想使用間諜來減少傷亡的不仁之主帥「不仁之至也」。因為他對於每天耗費千金不會捨不得,卻對於如何讓一些人願意洩漏敵情給你的人捨不得花錢讓他們願意當間諜,想想看要人家付出生命代價來當間諜當然要有足夠強烈的誘因,給予爵位或者是一大筆錢都是基本的,但有一些小鼻子小眼睛的主帥卻在想憑什麼他只是講了一些小道消息,我就必需給予一大筆錢?我在這裡幹的要死卻沒有他領的錢多?這是因為他分辨不出錢財跟事情之間並非恆等式。這是一個不懂人性與理性計算的將領,希望他帶領部隊打贏勝仗,這根本是是機會渺茫。

所以說孫子認為一個會打贏勝仗的明君、賢將一定會好好操作情報戰,事先明確知道敵方的真實狀況才能實踐未戰先勝的道理。「是故百戰百勝,非善之善者也;不戰而屈人之兵,善之善者也。」這是整本孫子兵法的核心。如果花錢取得敵情減少自己犯錯的機會並且加速取得成功。那花錢用在間諜上就是最少的代價。

凡是能花錢解決的事,都是代價最低的解決方案。要記得一件事,你給別人錢,不是給對方定價,而是給自己定價。需要給間諜他很多錢,不是因為他的身價高,而是你的身價高,不是因為「他」值錢,而是你的「事」值錢。你的重要之事如果經由他口中得到的寶貴訊息就可以減少傷亡,或是取得重大成功。在這種狀況下你要有智慧捨得花小錢贏大錢。

也許有人會質疑,那萬一間諜他的消息是假消息?沒用的消息那該怎麼辦?這個也很簡單,因為你間諜錢花錢花不夠才會被騙,才會沒有用。請記得花錢只是創造或排除一些可能性,減少你試誤的成本,從來不是百分之百有效,需要這樣花錢真的是因為你的事太重要太值錢了。

 

『故明君賢將所以動而勝人,成功出於眾者,先知也。先知者,不可取於鬼神,不可象於事,不可驗於度,必取於人,知敵之情者也。』

 

所以舉凡歷來明君、賢將之所以動輒戰勝敵人,成功事蹟超過許多眾人者,就在於事先了解敵人的情況。想要事先了解敵人的情況,不可以占卜去問於鬼神與迷信,不可以太依賴自己過去相似的經驗來推測,不能用驗證日月星晨運行位置的辦法去求知敵情,也就是三國演義中諸葛亮常常夜觀星象就可預測將發生什麼事一樣,這是不行的。唯一可行之道就是有人實地在現場看過問過,真正在現場知道敵情才會是真正知道真正能讓人取得勝利的有用情報,真正的情報工作不可以用猜測、鬼神、經驗、星象等等取得。一定要是活生生在現場知道敵人真實狀況的人說出來的情報。

 

心得:

「知敵之情者也」,這段話寫的真的太棒了,就是現代科學實證的觀點,看完這一段不禁讓人懷疑這真的是兩千多年前我們祖先所留下來的智慧語言?西方世界之所以會在近代百年來社會突飛猛進,就是這種理性務實的態度,實事求是的精神引領下,以科學與實作的方式在科學上取得重大的突破,所以我們今天得以享受這樣進步與便利的生活,過去我們華人動不動迷信風水,相信大師說的話,或者一昧只相信自己過去成功的經驗,什麼祖宗家法不可違背都是不科學的觀念。要贏得先機不是靠鬼神而是靠自己找得到 「知敵之情者也」然後有了正確的情報我們就能成功取得致勝先機。不是靠自己過去的經驗去猜測,不是靠算命來做決定,而是客觀來自現場第一手的情報資料。

西方的許多科學研究的方法都是在實踐這段「先知者,不可取於鬼神,不可象於事,不可驗於度,必取於人,知敵之情者也。」所以我們看到統計學會讓數字真實的說真話,經由市調收集到的數據由統計學發現到真實的銷售行為資料,根據市調我們可以做成我們行銷專案提高銷售成功的機率,這就是「必取於人,知敵之情者也」。看來我們這些炎黃子孫都該打屁股了。

CEO的胡言胡語策略管理組織績效成本習性成本會計

淺談組織成本習性

  1. 什麼是成本?

首先,會計學上有兩大學術主軸分別是 (1)財務會計(2)管理會計,而「成本會計」是管理會計裡的範疇,傳統會計單元定義的「成本」表達的是資源的流出。可能是現金、應付義務、提供的服務、或是貿易者預期未來將帶來獲利的:貨品、資產、及購入的服務,他是一句中性的詞彙,不是所有的成本都是不好的。

所以我們要削減成本,例如此次的武漢肺炎來臨你有一堆庫存口罩成本,此時它就從未發生前的不好的庫存成本轉變為好的庫存成本。也不是成本就一定是好的成本,原本的判斷是未來黃金會漲價,所以你先掃進一堆庫存,很不幸的從此之後的金價連續下跌,這時的黃金庫存成本就組織而言就是不好的庫存成本,所以說成本好不好這是一句中性的詞彙。成本會計是較內部管理導向的,注重的是成本管理系統用來了解成本的性質與習性,可以讓資源擁有者將有限資源做最適化分配來管理、創造、富有價值的資產。也就是說成本會計的目的在協助明智且謹慎的監理公司整體資源。

 

2. 什麼是成本結構?

「成本結構」指的是現有組織流程架構所衍生出一系列的規範所帶來的必須耗用的組織資源,它通常會伴隨著不同組織用不同的方式為其客戶創造價值,這個創價流程必須有的資源耗用結構,例如:以產品領先策略的主軸的公司相較於以行銷導向為策略主軸的組織,其所需員工技能與內部營運流程架構就會明顯不同,當然成本結構就會不同。

「成本結構」:成本的結構性是誰決定出來的?內部營運流程架構是誰決定的?

從財務的觀點而言,要想節省成本,除非是流程或作業改變進而改變整體成本結構,否則任何其他的成本刪減行為都是徒勞無功的。而流程的改變要基於策略性的理由,一個具有超越傳統財務管理系統的優秀公司,流程再造必然會從策略出發,從組織結構設計、獎懲系統的建置、到公司的顧客價值主張,重新關注資源投注的重點是否與策略相聯結?是否有地方資源過多,有地方卻不足?然後關注組織的執行力,持續性且長期的投入才能收到成本結構的改變。

 

3. 什麼是組織成本習性

「成本習性」指的是現有組織成本結構下人員固有工作模式下所衍生出一系列發生費用與成本的固定習慣,也就是說一群人用什麼方式工作就會有固定的費用產生,這是強調組織行為會帶來固定會發生的成本。例如:組織的工作排程不良,原本可以使用海運的方式大幅度降低貨運成本,可是常常生產不及,最後只好選擇使用空運方式交付國外客戶訂單,這個組織的運費始終居高不下的真正原因來自生產排程等等因素造成,這就是所謂的組織成本習性。

很多經理人一直努力想要降低組織的成本讓獲利極大化,但往往不得其門而入,無法理解組織成員花費的習性,工作的思維的限制才是無法有效削減成本的真正原因。最後只會做所謂的減薪、裁員、跟供應商議價、延長應付帳款日期等等見樹不見林的事情,因為他不了解有效的控制成本,讓有限資源放在增長極大化的地方,是因為他沒有認清「組織成本習性」才是發生的根本。

要有效運用資源就必須徹底了解公司內的「成本結構」以及這個結構相關的「組織成本習性」,改善成本的第一步要從了解成本習性開始,當然、組織存在的使命與願景與商業模式一定會很大幅度的決定了公司的「成本結構」,後續人員的組織核心價值觀與行為準則也會決定了「組織成本習性」。有時候公司的使命與願景與商業模式要讓它能發揮帶領組織追求成長、達成使命的過程中,經理人使用了錯誤的財務衡量指標,型塑了錯誤的行為準則,當然隨之而來的匹配的一致性(Fit)失能,組織就會失去成長動能,甚至有時候更像是煞車會讓組織一動也不動。所以一些大型的組織擁有有經驗且富有經驗的經理人之所以墜落神壇還是來自於深刻理解組織致勝的關鍵是讓「成本結構」與「組織成本習性」要與公司的使命與願景與商業模式有很好的匹配性,這個一致的匹配性需要經理人競競業業長期不斷的投入改善不一致性使其慢慢趨於一致性。豐田汽車的持續改善TPS就是此類的典範。

改善成本來自於改變舊有的工作習慣,但是最大的阻力來自人們的行為僵固性,人性對於不熟悉的事情基本上都是抗拒的,人們對於自己習以為常的事物會比就具有安全感。當然有時候改善初期帶來的是更差的狀態,這會讓人們認為改變是不好的。但是在這劇烈變革的時代,只有改變自己的舊有行為與思想才會讓我們擁有強大的競爭力。

CEO的胡言胡語產品開發產品認證策略管理創新家登心得

淺談創新

一個組織若是想要擁有創新的能力,則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量,但是,不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理,是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力,思想不會陳腐守舊,本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維,不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險,如果組織內的人士都是有自我管理認知的人,是個成熟的大人,不去設限讓他們盡情發揮,此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量,最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子,接下來的工作才是提供一個好的外部環境,例如要好好澆水,定時施肥,要去除雜草,要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員,弄個漂亮的工作環境,提供免費的咖啡,然後在那邊等待收割創新的果實,這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明,商業組織的創新,其最終衡量其績效好壞的惟一標準,就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值,必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰?它的特定狀況下的特定需求是什麼?我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求,同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時,我們的創新才叫做成功,才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」;不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新,其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新,例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想,我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革,不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革,而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值,使之能永續經營,最重要的工作即是要提升企業的管理能力,而企業管理能力的提升,實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊,高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長,最後帶給企業的並不是價值的提升,一定是資源的減損,因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標,這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益,這是非常嚴重的問題,如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置,而不是先從外部觀點來檢視,這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題,因為沒有辦法回應外部顧客的需求,沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求,長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力?首先,企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次,這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力,源頭就是如何改變經理人的腦袋,讓他們每個人都是創新能量源源不斷,說到底,有紀律的要求有時候是個好的起始點,重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求,讓客戶滿意。這是最終的結果。

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核行銷讀書心得心得

執行長不能委派之責心得報告

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書,書中強調「沒有執行力,那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力,它是一種對於工作上一絲不苟的紀律,是公司策略能否成功,能否落地的關鍵能力,兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」,我一開始看到作者是Larry Bossidy,心裡在想應該會是一篇好的文章,讀完之後果然沒錯,真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作,應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人,這不應該委由他人經手,應該是執行長最重要的工作,因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程,才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家,在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業,至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育,也沒有帶過人,也沒有待過大公司管過人的經驗,所以29歲當執行長以後,很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的,但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比,可以說是天差地別的概念。

創業初始,一切都是要從頭來,招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興,哪裡還會去做什麼徵詢推薦人,往往過來應徵的人員並非我的第一首選,有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中,我們開始有了HR 部門,我就像文章中說的情況一樣,我把這個「小事」交給了HR 部門,交給了單位的部門主管,我不再管這樣的小事,讀完文章之後讓有一種頓悟,原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上,因為我不再重視此一事情,所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人,當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果,只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗,當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點,就是怕他不耐煩,該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題,結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況,最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認,他才誠實地告知,因為對方親自登門拜訪請託,他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗,但是到今天為止,通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低,很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫,我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人,人數約四到五人,到現在已經將近十年了,這些新鮮人都是我親自面試招募決定的,這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管,現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位,而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案,藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告,給我及他們的導師,我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般,有些人進來之後表現得並不適任,在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人,我還是會請他離開,我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力,可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門,例如業務單位,經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

CEO的胡言胡語管理組織家登

家登精密2020致股東報告書

各位股東女士、先生:

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。綜觀民國一○七年,全球政治、經濟局勢引起的產業動盪,加上終端產品需求量持續下降,皆直接導致半導體產業發展趨緩,動能減弱。然時勢造英雄,困境中總能爆發新契機,AI、5G、電動車、生物辨識、物聯網、等新應用漸嶄露頭角,記憶體的價格與產出亦上揚,根據SEMI(國際半導體產業協會)發表年終整體設備預測報告(Year-End Total Equipment Forecast),一○七年全球半導體製造新設備銷售金額預計成長9.7%,為621億美元,高於一○六年所創下的566億美元,創歷史新高。台灣半導體出口動能也持續增加,以晶圓代工為主力,亞洲地區為主要市場,站穩台灣之於全球的半導體產業地位。

雖半導體業界大者恆大,進入門檻與投資成本高,醞釀時間長,但家登兢兢業業,不敢浪費二十年來累積的心血與成就,以整合取代擴編,力求生產精進;以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立垂直系統整合,使專業分工模式更加穩固,提供客戶完整解決方案,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登近年來,在多元市場下採取聚焦策略,鎖定重點商機和關鍵產品,才能聚集資金、人才、技術於一處,同時合併生產基地與資源,望以最小成本,創造最高利潤。我們也深知創業維艱,守成不易,過去帶給家登精密成功之明星產品,部分已進入生命週期後半段,雖然仍是產業龍頭,但是隨著時間的積累,漸漸的毛利率不斷往下滑,而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利,這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能,進行產業上中下游整合,期望家登精密在過去的基礎上,在新興的中國市場開拓市場優勢,持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

此外,家登一直全力扮演整合服務供應商的角色,培植本地材料商,搭配家登自動化各項設備產品,提供客戶全方位的技術支援,朝著成為「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」目標前進。家登不吝於持續投入研發資源,密切與客戶溝通先進製程相關需求,聚焦於關鍵產品,並與關鍵客戶偕同開發,提供最貼近市場的解決方案,同時藉著國內外技術合作,創造半導體產業一同進步的多贏局面,致力於展現回饋於經濟與社會的企業價值。

秉持同樣核心價值,吳江新創以「用知識培養員工,用管理提升企業,用服務感動客戶,用效益貢獻社會」為企業使命,延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格,吳江有一連串完整的意見管理與反應機制,再加上專業廠家的維修支援,我們能承諾客戶最高規格的服務與技術,而這樣「用心」的品牌文化,是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○七年全年合併營收為新台幣16.35億元,較前一年新台幣17.59億元下降7%;毛利率為23%,前一年為12%;稅後淨利為新台幣2,034萬元,較前一年稅後淨利新台幣2,116萬元下降4%,每股盈餘為新台幣0.27元。本公司一○七年因為要致力於提高整體之毛利率,因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線,讓營業額下降7%。為了提升生產效能,在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠,進行南北生產基地整合,致使攤提成本增加,本公司整體獲利較一○六年下降。家登精密今年及未來將持續執行聚焦策略於本業光罩載具和晶圓載具產品線,在一○七年已看見明顯成效,一○八年將從首季開始展現極具獲利力的營業表現,成長到年底。

 

  • 民國一○七年營運成果

綜觀家登整體表現,因位處全球半導體載具供應商產業鏈關鍵位置,產品及市場聚焦策略即將發酵,將有效拉升家登年度營運和獲利,另因樹谷廠區廠房運用規劃效益顯現,該資金挹注有助於財務整體表現並穩固支撐家登中長期營運及策略發展。家登創造出的市場差異化的產品,同時也要是具高投資報酬率的明星產品,以回饋長期支持之內外部客戶。家登深知創業維艱,守成不易,提高營運效能是家登長期追求之目標,進行產業上中下游整合,跨國產業合作,家登才能在穩紮穩打的基礎上,與國際半導體大廠並肩前行。

隨著全球設備市場逐漸擴張,家登持有子公司-家登自動化股份有限公司也正蓬勃起飛,搭配半導體新世代著重的大數據及智慧製造,家登持續將自動化、智慧化的概念導入自身載具類與設備產品,結合成智慧型工廠解決方案,貢獻一己之力於智能化發展。此外,檢視一年來生產基地整併至南科及樹谷園區之效能,確實能達到產線齊備、集中管理之功效,資源不需重複配置,卻能綜觀全局達到最佳排程,人力、設備獲得最妥善安排,進而大幅提升公司整體產能,結合工業園區供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。家登一直深耕現有產品,執行聚焦策略,同時不忘分散風險,採取多元的經營方案,並相信專業分工能精進營運效力,自動化子公司對於機台設備的專業精進以及家崎科技子公司對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上家登母公司載具本業的更上層樓,全面強化家登於半導體業界無可取代之地位,帶領整體集團在一○七年穩定扎根,並於後半年展現強勁成長力道。

半導體產業

家登光罩載具系列明星產品:新一代EUV極紫外光光罩傳送盒G/GP Type於一○七年獲致全球最大半導體設備商ASML認證,G/GP Type版本可用於 NXE:3400B及未來更先進機台的光罩盒產品,家登加速進入EUV微影技術先進製程,大量製造全面啟航。家登的主力光罩載具類產品目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步,為此,家登眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,終收穫巨大成果。家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒取得認證將為家登帶來新一波營運高峰,世界各大晶圓製造廠新一代ASML曝光機於今年已陸續安裝完成,直接帶動家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求急速攀升。家登正式抓住未來至少十年七奈米以下先進製程門票之後,目標放在備戰與整合生產基地,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。在EUV極紫外光光罩傳送盒的引領之下,家登的載具本業迎來新一波歷史高潮,伴隨各大廠宣示七奈米將採用EUV技術,家登推估G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求量在一○八年將急速攀升,訂單能見度極高,搭配其他光罩載具成熟產品,提供完整解決方案。堅信未來十數年,家登重要的核心產品仍然在全球半導體舞台上發光發熱。

晶圓載具類產品方面,伴隨大中華地區「中國製造2025」的戰略計畫,全球8吋晶圓一直呈現供不應求之態勢,導致其價格不斷攀升,漲幅近2成,8吋晶圓廠也如雨後春筍般快速興建,並會在五年內成長至近兩百座,其中又以中國成長率最高,產能利用率也極為可觀。強勁的需求帶領之下,勢必加速各新廠投產速度,以供應電源、感測器等用量。此外,中國市場晶圓設備投資至一○九年可領先全球各地區,達200億美元以上,隨之吸引許多供應商進駐,家登與產業環環相扣,且深耕中國市場十年,晶圓片量的大幅提升直接引領載具之需求,使家登在12吋載具之外,在中國市場又增添主力商品,8吋cassette及晶圓載具的表現愈加可期。家登一○七年目標設在加速8吋載具及相關產品通過新舊廠認證並取得訂單,與客戶建立信任的夥伴關係,近幾年晶圓載具產品在國內外封測大廠已取得諸多實績,該系列產品陸續通過台灣、中國、日本等半導體前段廠測試驗證並取得關鍵大客戶訂單出貨,將有效加速其他大廠的訂單效益;加上家登每年投入將近一億新台幣於自主研發及建立專業模具射出團隊,可以快速反應客戶需求,並顯示家登持續成為世界級半導體大廠關鍵供應商的決心與實力。

汽車4S產業

一○七年,中國房價高漲,直接擠壓中等收入家庭乘用車需求,隨之影響家登子公司-吳江新創,然吳江新創已備妥相關對策,以因應大環境的影響,其所販售的大眾牌的新車銷售量在中國各大廠牌中,仍然名列銷售第一,並靠著售後進廠台次上漲了18.38%。為應對市場淡漠,吳江新創採以企業購車為主軸,包括計程車及駕訓班使用等,承諾客戶最高規格的服務與技術。秉持同樣核心價值,吳江新創堅持這「用心」的品牌文化,從台灣、中國延續到全球。

  • 展望未來

家登長期市場布局與研發投入在一○七年底大放異彩,一○八年更是蓄勢待發,看準微影技術先進製程HVM階段即將來臨,新技術皆仰賴七奈米以下高階製程,家登配合各大半導體廠高階製程腳步發展,追隨客戶先進製程,開發新材料、新設計,調配產能即時供貨,在研發技術持續發展,產能全數供應的前提下,家登站穩未來十年半導體載具領導廠商地位。

家登與ASML合作開發的新版本G/GP Type EUV Pods極紫外光光罩傳送盒認證通過,一○八年半導體先進製程載具將量產出貨,又乘著國際局勢,家登深耕十數載的中國市場,關鍵光罩及晶圓傳載產品陸續通過中國本地半導體廠認證及採用,並與家登培養互惠的密切關係,促使家登台灣製造優勢必能在大環境的變動下,續創佳績。家登與半導體大客戶共同研發提升製程良率,提供最即時在地服務,持續經營客戶夥伴關係,確保品質台灣製造,在半導體高階製程的供應鏈上持續扮演重要的角色。此外,整併生產基地於台南半導體聚落,降低營運成本,落實專業分工、精實生產,皆讓家登從一○七第四季開始積極展現各區域佈局成果。

面對嶄新的一○八年,吳江新創將推出新能源汽車,新能源汽車包括四大類型混合動力電動汽車(HEV)、純電動汽車(BEV,包括太陽能汽車)、燃料電池電動汽車(FCEV)、其他新能源(如超級電容器、飛輪等高效儲能器)汽車等,其發展深受國家政府的大力支持,提供購置稅全免的補助,且企業取得來源於政府的經濟資源,故不需要向政府交付商品或服務等對價;加上吳江地區並無限牌,可大大提升民眾購車量,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造有力的成長及發展。

展望一○八年,半導體產品聚焦策略持續發酵,提供關鍵客戶更專精且優異的產品,同時,家登台南生產基地已備妥充足產能,同時引進高階全方位清洗機及檢測機台,落實精實生產,面對日益競爭且條件更加嚴格的終端客戶產品需求,精益求精並持續改善,家登始終相信品質才是真正能為客戶創造價值的根源,而人才的遴選與留任是成功的不二法門。未來一年,不論是光罩及晶圓載具,設備或耗材,家登在半導體聚焦策略運用下,持續穩健成長,併同集團業外投資效益挹注,家登整體表現步步提升,再創新高。

敬祝 各位股東

身體健康

事事如意

董事長 邱銘乾敬上

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導行銷讀書心得家登心得

汰弱留強的鐵腕柔情心得報告

看了這篇的文章實在心有戚戚焉,也勾起了我很久以前的記憶,以前剛剛創業的初期,我一直以善待員工為我的核心信念,我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的,面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為,想想他若是被我資遣,他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感,還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理,也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間,我們積累了私人的友誼與感情,我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人,年資很久是個公司初創時的老幹部,但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效,結果我陸陸續續將他換了四個單位,但是每一份工作他都會搞砸了,我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練,每個人都應該可以適才適所,只是他還沒有發現什麼工作是適合他的,所以我試圖不斷地在幫他輪調工作,但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動,這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現,這讓我心急如焚,後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來,虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險?一群人回來以後,我問了負責的這個經理人,當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險?結果這位經理人竟然跟我報告說:他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後,臉色鐵青問他為什麼還沒有投保?他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節,怎麼會是這樣的工作心態,我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為?

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊,到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒,驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡,很多都剛剛成家立業孩子都還小,正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口,讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟,原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他,卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福,我突然想通了這件事,小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他,當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開,他當時非常震驚,也哭求我不要開除他,但是我還是最終請他離開,也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人,做出艱難的決定,可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富,能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的,一旦我沒有處理績效不好的員工,他們就會覺得我在說假話,他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞,但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了,績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理,這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後,我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線,我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議,因為我堅持做績效強制的分配,這引起非常大的反彈,當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接,也忘了做到確保公平跟尊重,也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他,提供友誼的指導給予好的離職支持,例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等,我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

 

企家班39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語管理組織績效領導家登

2019年7月給同仁的一封信

各位親愛的家登人早安:

大家今天下班時,各位的銀行帳號應該會收到一份公司發放半個月的年中獎金,因為公司五月營收創歷史新高。我很開心,想必大家也會很開心的。昨天晚上我先跟土城總部的同仁們在大胖土雞城吃慶功宴,我問了一下現場,沒有來過的同仁請舉手,結果有將近1/3以上的同仁舉手。這代表著我們有許多的同仁在過去幾年離開,去更好的公司,更好的環境上班,而也有許多新的同仁、優秀的同仁選擇加入我們家登精密這個大家庭跟我們一起成就世界級的公司。

老實說,我不喜歡用「大家庭」這一個詞彙,因為,我會敏感,我會傷心,當我在強烈要求各位要有績效的時候,在給大家巨大壓力的時候,當下我的信念都是各位要為自己的工作績效交出公司需要你交出的成果,在那個時候我沒有把你們當孩子看待,我不是你的父親,我是逼你交出成果巨大壓力的來源,我不想聽你任何毫無意義的理由與廢話,我是如此決絕。可是當我轉身,在每個快樂的公司活動場合,看到你們在我的面前求婚,看到你們挺個大肚子開心的吃吃喝喝,我對你們的感覺就像看到孩子成長的喜悅。我希望你們能理解,為什麼家登精密會花那麼多錢買員工宿舍,希望給大家一個舒適的家,為什麼公司會有許多的教育訓練如bill 有約,為什麼公司會有許多的戶外活動如爬玉山、泳渡日月潭等等活動,這是因為我希望你是一個有能力的孩子,因為來「家登」上班,是因為你的家需要你拿「豬肉」回家讓一家老小能吃得飽,吃得高高興興,就像「傑克」因為勇氣、承擔與能力,讓他徹底翻轉他全家的命運,你來家登工作你可以得到財富,你可以得到你工作的成就與舞台,所以我會如此要求。

我記得公司草創不久,第一次慶祝餐會跟發年中獎金的原因,情況跟今日也很類似,因為營收創歷史新高。當年公司從模具CNC加工廠第一次轉型做半導體黃光領域的鋁框加工,前一兩年我們花了許多的時間研發,一直沒成功。我記得當時在資金幾乎快燒光見底的情況下,我們幸運的研發出來,一研發出來客戶下急單,我們營收創歷史新高,所以我們就去慶祝我們就發獎金。跟各位提起這一段故事,還是要延續前面我談的理念。一家公司如果沒有辦法為客戶創造價值,為自己的利害關係人謀取最大的福利,那他根本沒有存在的價值。公司沒有辦法養閒人、養沒有績效的人,不行也不該,因為公司背後有幾百個家庭要養,獨厚了一兩個,那怎麼對得起那些競競業業的同仁呢?可是公司一旦獲取成功了,就應該在每一個成長的里程碑下,大家好好享受成長的喜悅,分享經營的成果才對。就像昨天的歡聚。這就是公司信念,我們齊心努力獲取好的成績,然後我們高歌來慶祝。

每次的Bill有約課程我都跟許多同仁提起,要就業要選擇一家毛利率高的公司來上班,不要像一個任性的孩子,只是因為不喜歡老闆就要選擇離開去挑一家沒有發展前景的公司耽誤一生的青春,如果這樣子做,只是放棄你成長的機會。我要再次強調家登是一家非常有前景、很棒、很值得你待下來努力奮鬥的公司,家登今天之所以會成功,會營收破新高,真的就是公司策略正確了,我們選對了商業模式,我們選對了市場、產品,我們選對了客戶,還有一件更重要的事,是邱先生對於員工交出績效的堅持與態度。但是表現出來的跟各位最貼近的樣子是,你們身旁的同仁很多選擇離開後加入家登離職員工俱樂部裡去互相取暖。我常常在想為什麼我的簡單地經營信念無法傳遞給大家了解?我的千言萬語抵不過你們身邊負面想法的人的一句話?希望大家別誤解我不在乎同仁離開這件事,如果不在乎何來傷感?何來花那麼多的時間跟大家上課,辦活動、吃飯?但是對於沒績效,負面的人,沒有心做好工作的人,其實他們離開對公司才是好的。

好策略沒有好人才來執行,成果只不過是60分而已,壞策略有好人才來執行,成果一定是零分因為越做越糟。壞策略配上壞人才來執行公司一定立刻完蛋,只有好策略配上好人才來執行,成果才能100分。家登現階段的樣貌就是60分,60分就已經是這樣子的成果了,我當然衷心期望有一天我們會成為100分團隊,各位如果只是一直看自己身邊小小的工作範圍,沒辦法抬起頭看看家登現在身處的產業環境,那當然大家會覺得公司不好,會不敢多要公司要發給你的庫藏股股票。我常常在想不知到我何時才能讓大家真正理解?家登真的是各位職涯裡最棒的一間公司,很期待那天早點到來。

昨天(7/4)公司收到一份智財法院寄來的掛號信,我們可愛的競爭者英特格又繼續告我們EUV專利侵權,此次他拿來告我們的是公司內部製作的一份文件,是我們寄給客戶的機密文件,他拿來當證據,我們正在調查他們是如何跟客戶取得這樣子的機密文件,公司過去有導入TIPS(台灣智慧財產管理制度),機密文件都有被適當的管理與管制,可是還是發生了有員工竊取機密回家的事,因為我們從以前就開始慢慢建立整套的機制與系統。相信一定可以查出來該份資料是如何流出去的,也希望各位同仁能確實落實與遵守公司對於機密資料的管制要求,一起為我們的智慧財產做好把關的動作。

猶記得當年我曾經說過「家喻戶曉傳千里、登高展翼達三江」,我期望公司名字能「家喻戶曉」,我希望我們家的技術能「登峰造極」。今天我們已經離這一步很近了,各位應該要引以為傲,我們現在是台灣之光,台灣最先進的半導體技術EUV 光罩傳載解決方案最重要的技術提供者、產品製造者,也就是說沒有家登精密,這個世界進步會少一點會慢一點,我們是成功推動半導體技術持續進步的關鍵公司,世界不能沒有我們,雖然我們是小蝦米,但是連大鯨魚也要對我側目相看,所以今天競爭者他不擇手段的想辦法要打擊我們,是因為他深怕有一天我們茁壯到跟他平起平坐的時候的那一天來臨。加油吧!各位家登人,對於公司,對於我們自己,我們要自己引以為傲,因為我們是世界第一了。

 

董事長 邱銘乾敬上  2019/7/5 早上筆

CEO的胡言胡語管理組織家登

2018年報 致股東報告書

各位股東女士、先生:

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。回顧民國一○六年,伴隨記憶體產品全球大缺貨使得需求增加,半導體產業,尤其是設備類產值大幅成長,成長幅度約20%,並達到4000億美元市值,創金融海嘯以來新高之成長率。而近幾年來中國喊出智慧製造2025大戰略,投資新建許多的8吋12吋晶圓廠強勁帶動半導體產業資本支出擴張,再加上5G寬頻通訊、比特幣挖礦熱潮、區塊鏈等數位金融的興起,這些攸關全人類未來的新技術都需要建構在高階奈米級晶片上的技術持續深耕才具有可行性,光是這點就讓未來幾年半導體產業發展更加可期。

半導體產業,是一項高資本、高技術密集的產業,它有著高進入門檻,技術成熟醞釀時間長,在新廠或開發新技術動輒花費數百億資金的年代,家登精密以整合取代擴編,以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立長期夥伴關係,尋求高效率合作模式,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登精密相信,半導體產業是最近這30多年以來推動世界進步最重要的推手,我們也非常的高興,因為我們家登精密的存在,在全世界半導體黃光技術這個領域,我們是最為獨特且聚焦的公司,我們的光罩傳載解決方案的產品,遍及全世界的尖端技術密集的晶圓廠,成為他們黃光製程良率最重要的守護者,這讓我們引以為傲。展望未來,家登精密會持續這種精神,不斷地投入研發資源,用我們創新的思維與技術,創造出更具市場差異化的產品,來讓這個世界更加美好,這就是我們的公司願景,它是驅動我們前進的明燈。

我們也深知創業維艱,守成不易,過去帶給家登精密成功之明星產品,部分已進入生命週期後半段,雖然仍是產業龍頭,但是隨著時間的積累,漸漸的毛利率不斷往下滑,而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利,這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能,進行產業上中下游整合,期望家登精密在過去的基礎上,在新興的中國市場開拓市場優勢,持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

家登精密重視營運效能,同時對於持續投入研發資源不遺餘力,密切與客戶溝通先進製程相關需求,聚焦於重點產品,確保與客戶和市場的訊息一致,並與關鍵客戶協同開發,提供一站購足的解決方案,在客戶製程需求提出時即能讓最完整的產品及售前售後服務到位。相較建立市場差異化定位,家登精密一○六年持續在半導體先進製程的市場上取得領先地位,伴隨關鍵產品的成功,整合半導體上、中、下游策略夥伴,致力建構本土半導體供應鏈,也借鏡國外的技術支援,協同合作降低成本,創造多贏局面,實現家登精密照顧內外部客戶的終極理念。

秉持同樣核心價值,吳江新創以「用知識培養員工,用管理提升企業,用服務感動客戶,用效益貢獻社會」為企業使命,延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格,吳江有一連串完整的意見管理與反應機制,再加上專業廠家的維修支援,我們能承諾客戶最高規格的服務與技術,而這樣「用心」的品牌文化,是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○六年全年合併營收為新台幣17.59億元,較前一年新台幣21.05億元下降16%;毛利率為12%,前一年為16%;稅後淨利為新台幣2,116萬元,較前一年稅後淨利新台幣3,182萬元下降34%,每股盈餘為新台幣0.25元。本公司一○六年因為要致力於提高整體之毛利率,因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線,讓營業額下降16%。為了提升生產效能,在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠,進行南北生產基地整合,致使攤提成本增加,本公司整體獲利較一○五年下降。家登精密積極研發新產品並維持既有光罩載具和晶圓載具產品線,專注於本業發展,相信可為一○七年奠定堅實基底,讓公司這幾年的組織改造能像浴火鳳凰般,擺脫低潮創造具獲利力的營業成長。

民國一○六年營運成果

綜觀一○六年全球半導體產業,終端高階運算產品需求爆發,高階繪圖卡需求增加,全球記憶體產品缺貨,整體市場規模較一○五年成長9.8%。中國大陸市場雖因新廠擴建而蓬勃發展,但中國政府開始積極以政策培植本土廠商,期望提高國產品牌佔有率,勢必影響台灣供應商在中國的競爭力。但家登精密始終相信,台灣產業比起他國定有過人之競爭優勢,其中之一就是貼近客戶。家登精密一直以「製造服務業」自許,定位為「全球關鍵材料創新技術的整合服務商」,就是為了快速有效地滿足客戶所有需求,並發展出獨特的「創新服務模式」,整合上下游客戶、供應商,打造出兼具彈性與效率的服務平台。因此我們認為維持和顧客通暢且密切的溝通管道,傾聽顧客,甚至是顧客的顧客之需求,協同合作,才能創造雙贏,也是在這產業洪流之中生存下來的不二法門。家登精密母公司在經過組織重整,重新聚焦在高毛利高進入障礙的EUV產品線,不斷改善管理效率,再加上專業分工下,整體集團表現穩定中求成長,期待一○七年隨著高階7奈米、5奈米製程的成熟,讓公司營收與獲利成長更加精采可期。

此外,家登精密重整商業營運模式與精進作業流程之組織再造計畫持續動作,除一○五年八月一日起成立100%持有子公司-家登精密自動化股份有限公司,專門負責機台設備之服務,貢獻一己之力於智能化製造發展之外,家登精密在一○六年七月啟動工廠整併計畫,將樹林廠區遷移整併至南科廠區與樹谷廠區,期能達到產線齊備、集中管理之效能。此一整併行動能整合所有生產資源於一處,縮短資源配置與運送之資源浪費,增進生產與製造單位之溝通效率,不僅能降低成本,還能結合半導體上供應商以發揮團隊綜效,加強供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。子公司家登自動化對於機台設備的專業精進以及子公司家崎科技對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上母公司的全力支持,三管齊下擴大半導體市場市佔率。

  • 半導體產業

家登精密一直以來的主力光罩載具類產品,目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步。業界對於7奈米以下高階製程的期待已逐步行動化,從全球唯一生產EUV設備廠商的訂單數量,足以證明家登精密洞燭機先,等待加速衝向終點線。導入7奈米以下先進製程之趨勢勢不可擋,各廠規畫在今明年可陸續進入量產階段,設備購置需求反應在訂單上,勢必直接帶動家登精密EUV載具之訂單收穫。家登精密眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,臨最後關鍵時期,密切與各設備廠商進行產品認證作業,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。儘管EUV的量產勢必面臨諸多挑戰,各大半導體廠的藍圖有待實踐,業界相信對於半導體的細微化,唯有EUV技術能突破生產製程瓶頸,成本還較為低廉,即使總體資本支出大幅增加,仍勢在必行。因此,家登精密積極推動極紫外光光罩傳送盒(EUV POD)的升級與認證,再配合封裝技術的革新,堅信未來十數年,它將是令家登精密驕傲並帶動下一波營運顯著成長的新一代明星產品。

晶圓載具類產品方面,配合製造2015進程與中國逾20座12吋晶圓廠興建計畫出爐,家登精密深耕並拓展中國市場,其中在中國佈局之產品系列以300 FOUP (300mm Front Opening Unified Pod)最為關鍵,前段大廠認證勢在必得,增量後段封測廠實績,目前晶圓傳載解決方案推廣實績已佔有台灣後段市佔已達80%以上。近兩年中國半導體資本支出不斷增加,家登精密販售的不只是產品,而是秉持著Total Solution的全方面服務概念,提供一次到位的解決方案,拓展大中華市場以契合此波興建潮流。值得一提的是,由於美中貿易摩擦升高將來中國會加大發展高階製程力道,雖面臨諸多挑戰,但中國挾持著廣大市場的優勢,政府的優惠政策支持,使其具有非常好的發展前景。家登精密已準備好與中國市場共同向前成長。過去多年來累積技術、智慧財產與專利,一定可以在這波新的中國發展半導體科技的挑戰中有一個非常好的機會。家登精密相信大環境的產業風向已經吹向我們在台灣已經具有一定技術能量的半導體供應體系公司,中國培養半導體廠商的機會,會是家登精密在未來持續成長茁壯最豐饒的沃土,彼此都能互惠創造雙贏局面,這會是最美好的結果。

  • 汽車4S產業

吳江陸續推出強調功能性車型,以符合客戶「代步」以外更多元的乘車需求,上海大眾相對提供進入高端汽車市場較低的入門款,主打性價比,讓潛在顧客有機會無負擔購入人生第一車。現代人消費行為不再只是滿足基本生活需求,當產品本身差異不大時,勝負就在於附加價值,吳江給予的是完整的消費體驗,買車同時了解保險、貸款、維修、美容等資訊,一次到位服務也代表能在單次的交易行為中做到產值極大化。

  • 展望未來

家登精密邁入二十周年,延續一○六的穩健腳步,採取聚焦策略,除持續推動舊產品在新客戶端的市占與應用之外,新年度亦加速衝刺EUV極紫外光光罩傳送盒研發成功,並拓展晶圓傳載系列產品在中國大陸前後段市場版圖為首要目標。家登精密本業載具及設備受惠於中國、海外市場客戶資本支出增加,產能需求提升,致營收和獲利穩健成長。此外,家登集團整體經營策略發揮綜效,伴隨整併生產基地有效提升營運效能,降低營運成本,家登精密持續耕耘中國及海外重點市場,加上設備子公司專業分工,走過耕耘,迎接發酵期,展現各區域積極佈局成果。家登精密始終相信,掌握關鍵技術是最重要的核心策略,進而拉開與對手的距離,坐穩領先地位。

一○六年是乘用車市場的增長期,一○七年更是引頸期盼,SUV仍是市場上最受歡迎的車型,再加上三四線城市用車需求量增加,我們期待銷售可繼續放量。另外,為因應愈趨多元的競爭車型露出,吳江今年也將推出全新款式期望提升市占率。與計程車行業和駕訓班練習場的合作計畫持續進行,好的合作夥伴無形中可發展出愈好的宣傳效果。俱樂部形式的客戶夥伴關係維繫,可使每位客戶都感受到優質的服務內容,客戶滿意度間接帶動回流率和老客戶介紹率的提升,我們相信整體的良好形象要從細節做起。

配合產品策略,相應適切的人才才能認同公司理念,並貫徹執行策略。因此,一○七年家登精密將更重視於員工的遴選與留置,儲備幹部體制聚焦於研發及製造專業人才,能在認同家登精密核心理念前提下成為直接戰力。針對在職員工,堅持完整的福利制度與照顧,使其能無後顧之憂專注於品質與產品技術的提升。綜觀家登精密一○七年度整體營運策略,伴隨EUV技術已經正式商業化,中國12吋晶圓廠建廠腳步加速,家登精密訂單能見度明朗。家登集團旗下吳江新創公司因車用市場在中國政府新法鼓勵之下,商機浮現,同樣樂觀看待。家登半導體本業及汽車產業同時挹注動能,期勉擺脫過去幾年的低潮期,讓公司之營運與獲利大步邁進。

最後 敬祝 各位股東 身體健康     事事如意

家登精密工業股份有限公司

董事長  邱銘乾 敬上

管理組織商業模式家登

家登自動化成立說明

親愛的客戶,您好:

首先,感謝您長期以來對家登精密公司的支持,也因為有您的支持與信任,家登精密在您的呵護下,漸漸成長茁壯。而我們也沒有忘記要致力於提升自己的能力,期望成為您值得長期信賴的合作夥伴。

過去,家登精密的核心能力是精密機械加工、塑膠模具、塑膠射出成形等等,我們長期專注於半導體產業載具(POD、FOUP)相關產品之研發與生產,為了提供給客戶AMC微汙染防護整體解決方案,後期切入設備研發製造領域,開拓出多功能清洗機、光罩清洗機等多項明星機種,整個公司的設備部門總人力約當佔公司人力的35%左右。惟,設備機台的開發、生產流程它與載具(POD、FOUP)產品的開發、生產流程是一個完全截然不同產業型態,當這兩種完全不同的業務型態要在同一個公司組織結構下運作,在過去的幾年間我們遇到許多管理上的困難與挑戰,最終的結果是設備部門無法達成我們期待帶給客戶完善的品質與優質的客戶服務。使得公司面臨部份客戶高階主管對公司設備交期與品質的抱怨,讓我們無法滿足客戶端的期待。

連帶發生的情況是,公司對於設備部門相關的合作廠商也沒有能力有效管理其品質與交期,常常會因為供應商的失誤,致使公司無法準時出貨造成客戶抱怨連連。

為了提供您更好的產品與服務,本人與董事會討論之後,決定調整公司經營結構,讓專責的事由專責的機構來負責。董事會通過公司原本的設備部門相關研發、業務、製造人員100%轉移,獨立成立100%持有的子公司-家登自動化股份有限公司(下簡稱家登自動化),該子公司自2016年8月1日起正式掛牌運作,新成立的子公司完全承接、負責原本家登精密公司機台設備之研發、生產、銷售與服務業務,同時、母公司之設備相關專利、機台設計與下游供應商、代理商等等一併轉移給子公司,家登精密母公司不再承接設備相關之業務。使家登精密與家登自動化能各別專注於各自的專業與深耕彼此技術發展,以縮短回應您需求的速度與提升服務品質。 

聯絡家登自動化業務與銷售支援 

家登精密此次調整公司組織結構與策略,目的是為了提供更專業的服務給我們最珍視的客戶,全新的子公司的營運模式才能有效精進設備設計與生產的相關作業流程。為了此一目標,我們邀請到熟悉設備業界營運的專業經理人加入此新成立的子公司,並請他帶領原有家登精密的設備團隊與資深業務代表繼續服務各位,同時我們會持續廣邀業界設備產業的好手加入,期望達成您對品質及服務的要求:

  • 家登精密:光罩傳載解決方案(光罩盒、LCD光罩盒、光罩傳送盒)、晶圓傳載解決方案(晶圓傳送盒、晶圓運輸盒、晶舟盒),其他服務(清洗服務、光罩夾治具)
  • 家登自動化:機台設備(光罩清洗機、多功能載具清洗機、光罩儲存櫃)

目前進行中的機台設備合作案,家登自動化會接手與您協同合作,若有任何問題,歡迎洽詢以下所列之業務代表其中一位:

.聯絡人 陳毓正  0958-483-250

.聯絡人 王書賢(家登精密資深業務)  0926-337-106

.聯絡人 劉孟娟(家登精密資深業務)  0933-975-927

.聯絡人 林東毅(家登精密資深業務)  0938-511-163

我們十分重視貴公司長久以來對家登精密的支持,也希望延續這份信任至子公司家登自動化的合作上,我們將以更完善的品質、服務與您共創新局。

順頌 商祺

家登精密工業股份有限公司 董事長  邱銘乾

家登自動化股份有限公司   董事長   邱銘乾

家登自動化股份有限公司   總經理  詹印豐

2016/8/11    敬啟

產品開發管理組織家登教育訓練

銘乾寫的個案-16 太陽能載具開發案—全新業務領域的發展該怎麼做?

聯景太陽能載具開發案

角色介紹

  • 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
  • 小高是聯景光電公司的工程部工程師
  • 徐協理是久久長長公司的研開單位主管,年資4年
  • 黃經理是久久長長公司的業務處主管,年資11年。
  • 阿寶是久久長長公司的研發單位資深工程師。年資13年
  • 小方是久久長長公司的資深業務人員。年資8 年

                                           個案本文

聯景光電公司介紹

聯景光電股份有限公司,英文全名 Topcell Solar International Co., Ltd.,簡寫「TSi」,創立於2010年,是台灣眾多多矽晶太陽能電池製造公司之一,總部設於臺灣桃園縣觀音鄉。聯景光電為「聯電集團」在綠色能源領域的投資事業,主要業務為單晶與多晶太陽能電池研發、生產及銷售。是隸屬於聯電集團的轉投資子公司。

綠色能源為近年來全球新興的產業,其中以節能的LED產業及太陽能發電產業為兩大主軸。隨著石化燃料漸漸枯竭,人類找尋新的替代能源不餘遺力,而太陽能是被公認為取之不盡的清潔能源,聯景光電運用聯電集團之資源,結合上游單、多晶矽原料供應商、下游模組廠、電廠和系統整合通路商,希望建立完整太陽能產業鏈,持續研發與生產高效率、低成本太陽能電池,提供完整產品解決方案,期望未來成為綠能產業最有效率的新星,因此創立之初就從聯電集團內招募不少集團內的菁英加入團隊。所以公司內有許多的工程師是來自半導體工廠的製程工程師,他們過去在聯電的半導體工廠內就有許多製程改善案件有著與久久長長公司長期合作的經驗,所以久久長長公司的研發部門有許多資深工程師也跟他們都有著非常好的友誼與信任關係。

久久長長公司創業初期主要從事塑膠模具的精密製造與CNC加工為主,是一家非常典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下,邱總承接某大半導體代工廠的新開發產品,邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,便毅然而然決定轉型到半導體的零組件與設備製造領域。他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並與國際大廠技術合作,拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商,期望可以藉由在全球的佈局來建構獨特的競爭力。所以久久長長在台灣半導體產業裡面已經有了一個很好的口碑,也就是說,如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題,來找該公司,該公司會想盡辦法幫他們解決的。

一個好朋友的來電

有一天久久長長公司的資深研發工程師阿寶接到以前在聯電工作過的好朋友小高的來電,小高告訴阿寶他已經換工作到聯景上班了,阿寶很高興小高還記得他,兩人聊得很開心,於是乎阿寶就約了個時間去拜訪已經轉換工作跑道的小高。幾天後阿寶去聯景公司拜訪他,見面後兩個人就這麼東南西北的聊了起來,聊著聊著,小高提起了一件最近讓他心煩的事情:ACI Solar Cassette的供應商邊欖公司最近交給他們公司的新出品的產品良率並不穩定,大約有1/3的產品是不可以用的,這些使用時都會有些許的問題;例如會卡片、不容易維修以及整個的晶舟重量太重會讓操作員搬運不方便等等,這些個問題讓工廠內部的產能及良率受到極大的影響,剛好小高擔任的工作就是排除這些問題讓生產順遂,所以他現在的頭很大。

小高問起了阿寶有沒有興趣能幫他解決這些個問題,他告訴阿寶,如果他能幫他客製化這些個太陽能用100片裝的晶舟並幫他改良它現有的問題來提升生產效能,他將會協助將久久長長公司納入聯景公司的供應商內,成為ACI Solar Cassette第二家供應商的。聽到小高需要幫忙這件事情的阿寶,當下立刻跟小高說:「沒有問題,我們久久長長公司本來就是以提供創新服務為宗旨的公司,小高你的困難就是我們可以好好服務貴公司的機會,怎麼會說不要呢?我們老闆常常說要幫客戶解決他們的問題,增加客戶的公司價值從而建立起長期依存的客戶夥伴關係,只要你們困擾的問題可以因為我們公司的同仁協助而解決掉,我相信我們公司會有做不完的生意,我們公司生意也會蒸蒸日上的,所以你盡管將你的困擾告訴我,我一定會全力以赴幫你解決問題的。」

阿山非常高興阿寶願意協助,即使是久久長長公司過去並沒有做過這些個太陽能用100片裝的晶舟(ACI Solar Cassette),但是基於過去在聯電晶圓廠的合作情誼,他相信阿寶也相信阿寶的公司可以幫他解決棘手的問題,所以他帶領阿寶進去他們的無塵室廠房去看看整個生產線、看看ACI機器還有他們的晶舟是如何的在機台內運作,他也跟阿寶詳細的介紹整個生產流程與他們邊欖公司產品是如何出問題的,同時也與阿寶討論如何避免問題再發生,同時間阿寶也給予了很多的建議。於是阿寶帶了阿山的許多要求規格與樣品回到了公司後向主管徐協理說明今天到聯景公司拜會小高工程師的對話與小高希望我們公司能進入太陽能的載具製造產業,徐協理聽完報告後欣然同意了這個新產品開發案,同時他要阿寶負責這個專案,徐協理在幾天之後公司定期舉行的新產品開發專案審查會議上提出了這個新產品開發案,獲得邱總與餐與會議人員一致的同意後,阿寶就常常往聯景公司跑,在他跟小高兩人之間的緊密合作之後,許多創新的設計解決方案也在慢慢的浮現出來,只不過他們不曉得原來的供應商邊欖公司也已經在一旁虎視眈眈地要伺機反擊他們了。

徐協理是研發單位的處長,他在啟動這個專案以後請業務部的黃經理指派業務負責窗口,於是黃經理要求部門內的業務小方承接這個專案,小方就這樣成為聯景這個客戶的聯絡窗口。小方是久久長長的資深員工,在公司裡面歷任了許多單位的工作,例如研發單位;模具設計工作、工廠的工程單位,最後調任到業務部負責非半導體事業相關的業務,例如LCD、太陽能等等,小方跟阿寶兩個資深員工過去曾經待在相同的研發單位一起工作過,因為個性緣故素來就不合,這次兩個人的主管剛好要兩個人一起合作這件聯景公司的新產品開發案,加上主管的支持與協調要不夠緊密,這開始的起點就為未來案子的失敗埋下了伏筆。

由於小方是個個性比較直爽的人,加上他的長官黃經理一開始就要他趕快去了解整個狀況,好跟公司的總經理隨時回報整個專案的時程與進度,所以他就急著去找阿寶,由於他才剛剛接到指派,而這個產品線不是久久長長公司過去習知的技術領域,這讓他有點丈二金剛摸不著頭腦,他找到阿寶後就急著詢問整個晶舟(ACI Solar Cassette)新產品開發專案的相關知識與現在的開發狀況,希望阿寶趕緊讓他了解,好讓他跟長官回報。阿寶由於平常工作就很忙而且他也是剛剛才接觸所謂的太陽能產業,其實自己也還不是那麼清楚相關產業知識,連他自己都是被小高趕鴨子上架,也在學習摸索中,加上他不是一個有耐心的人所以他就跟小方說他也不是很清楚,不然就請小方跟他去聯景工廠去走走就會清楚了。所以兩個還不了解什麼是太陽能產業,什麼叫做ACI Solar Cassette的小研發與小業務就這麼被公司賦予一個開拓全新市場全新產品的工作,在這個這麼重要的新事業起始點卻沒有看到高階主管的有效支持與關照,大家都輕忽整個專案的重要性與公司該提供的支持作為,來確保整個新市場的開發專案可以順利成功。

小方於是乎就跟阿寶一起去聯景公司拜訪了小高工程師,小方也跟小高介紹了公司的狀況,最重要的是告訴小高關於久久長長公司內部的分工情況,也就是說公司規定只有業務單位的人員才是唯一的報價窗口,研發人員是沒有這方面的權限的,公司的研發人員只能跟客戶端討論技術規格而已,而產品的交期與報價則是需要業務端才可以提供的。雖然小高是第一次見到小方,但是他非常同意並且了解公司的規定,他說不管貴公司如何規定,他在乎的是是否可以幫他們解決產品品質的問題的人,至於什麼報價等等事情他希望我們自己內部去解決,他希望一個單一窗口來面對他即可,他不希望要客戶自己去找誰找誰,這樣子他會很麻煩的。阿寶聽完小高的回答後連忙跟他說,沒有問題,以後公司的事你就來找我即可,小方聽完也只好默默不搭聲了。

優秀的工程師做的傻事

由於阿寶有旺盛的企圖心,他在久久長長公司待的時間也有夠久,他希望有朝一日可以成為一個高階主管。而他知道如果他可以在時間內順利開發完成這個太陽能產業的新產品,這意味著他在公司會被長官賞識與提拔。而在當時太陽能、LED產業正當紅,許多新創公司不斷地冒出頭來,而聯景公司正是這些新創公司的其中之一。如果他可以順利研發出來並取得訂單,不僅公司會有一個全新的產品線,這對他個人職涯也是一個很大的發展機會,因此之故阿寶幾乎是卯足了勁全力以赴在這個專案上,他對於小高的要求幾乎是照單全收有求必應。

也是因為這個原因,阿寶的努力終於沒有白費,一個幾乎完全符合聯景公司所有的需求的樣品被催生出來,送樣後測試出來的結果與品質,令聯景的小高驚豔不已!相較於原來邊欖公司的ACI Solar Cassette品質,久久長長公司的產品幾乎完全改善。例如,本來邊欖公司的產品重量太重,會造成作業員長時間工作的負擔,阿寶因為將原本全部PVDF材質改成中間埋設鋁合金來減輕重量,它達成的效果不僅重量上較輕可以減輕了現場作業員的工作負擔;更重要的是它可以降低整個的生產成本達25%,另外原本邊欖公司的是不可以拆換的產品,一旦有一個地方損壞,它就必須整組換掉才可以,現在阿寶將它設計成用固定扣件鎖固式,它壞何處就可以更換何處,就這兩點小高就滿意至極,急急忙忙將這個結果上報給他的頂頭上司,上司看到這樣的結果報告也非常高興於是乎趕快要求小高趕快讓這個產品上線。

小高粗估一下如果廠內更換使用這個新的Type的ACI Solar Cassette總共約需要更換兩千組,於是乎他趕緊打電話給阿寶要求阿寶趕快報價總共2000個的需求與生產的交期是多久給他們,他們要儘快引進這項產品到聯景公司的產線內。由於小高打電話給阿寶時已經是下午兩三點的時候,阿寶告訴小高他會請我們公司方的負責業務小方報價給他,小高說好,但務必請小方在他下班之前完成報價,因為他明天早上8:00生產會議必須再跟他的上司報告售價與交期。阿寶說沒有問題,於是他掛了電話以後撥起電話給小方告訴他這個好消息,然後告訴他請他今天下班之前務必將報價給小高。當天下午小方剛好人在台南科學園區拜訪客戶,他告訴了阿寶說他人在台南可能來不及回來報價,不然他先想辦法看看是否公司的助理可以協助,阿寶說好的。

但是到了晚上快七點的時候,阿寶接到了小高的來電抱怨,問他為什麼還沒收到久久長長公司方面的報價?阿寶才知道小方還沒報價,他告訴小高他會趕快處理,他再度打電話給小方,小方說他已經交代助理阿菊去處理了,他會再去問問。於是乎阿寶想說小方應該已經處理好了,他也打電話給小高說正在處理中請他再等一下。

結果在將近晚上十點鐘的時候,阿寶再度接到小高的電話,一開始阿寶就被小高破口大罵,問說為什麼還不給他報價單,阿寶才知道小方並沒有處理好這件事,於是乎他趕緊勸小高息怒,他說他已經跟我們家的業務小方說了,他不曉得小方到現在還沒有給報價。小高怒不可遏直說他本來就只要求單一窗口,他質問阿寶,不是說有任何事可以找他,怎麼現在是跟他說是業務耽誤了,他不管,他要阿寶即刻給他報價單,不然他會每10分鐘就打電話來催。阿寶迫於無奈打電話給小方小方竟然沒接電話,跑去業務部竟然發現大家全部跑光了,根本沒有任何人可以幫他開報價單給小高。

在百般無奈中,阿寶打開了他的電腦,開了一個EXCEL的檔案,他開始製作一份”新”的報價單,他將粗估的價格及交期打上然後輸入阿寶他的名字,轉成PDF檔以後寄給了剛剛還在盛怒中的小高了。小高後來總算收到了是署名阿寶的報價單,但是這樣的報價方式,看在小高眼裡,覺得並太不妥當。小高心想:「公司業務單位的功用就是向客人報價,阿寶跳過了他們公司的業務就直接向我報價,未來這張報價單會不會出了什麼狀況?還是他們業務最後會不承認啊?」於是,小高再次要求阿寶還是要久久長長公司業務小方跟他接洽,他暫時先將這個報價單上報給他的老闆知道,阿寶說好。

第二天,小方上班後可能自知昨天尚未報價,於是乎他打個電話給廠長,請他告知2000組大概需要多少時間,然後他在公司的報價系統上填入了價格與交期在按發送件傳E-mail給了小高,小高剛剛跟老闆開完會以後,收到了這個新的有業務部門字樣的新報價單。頓時沒昏倒,因為他竟然報的比昨晚阿寶給的價格還高,他再打電話給小方質問他為什麼昨晚給的報價竟然會跟剛剛他報的價格不同,而且後面新的報價竟然還高出舊的將近15%的價差,他覺得我們真是來亂的。

小方頓時也覺得莫名其妙,他明明昨天晚上在應酬,忘記了給小高報價,今天早上才剛剛送報價而已,怎麼會有什麼我們家的報價?於是他問了小高是誰給他報價,可不可以回傳那張報價單給他看看,小高很乾脆的回答說是昨天晚上阿寶用電子郵件傳給他的,而且剛剛他已經跟廠長報告過了,他是不可能會讓我們抬高價錢的。後來小高回傳了阿寶的報價單給小方,真的價格報的比業務部門便宜15%,於是乎他也不知道該怎麼辦,他只好將報價單跟這個狀況回報給他的業務部老闆知道整個事情的來龍去脈。當然了,他並沒有跟老闆說昨晚他有接到阿寶好幾通的催促報價的電話,他卻沒有在昨晚就提供報價而是延遲到今天早上才做的這一件事。在他給老闆的資訊裡只有罪證確鑿的報價單,而沒有說明是他的疏失與不在意才是造成阿寶會給這張”假”的報價單的真正原因。

業務部的黃經理收到小方的報告後覺得這件事真的很扯,於是乎他將這件事情直接上報給邱總知道。邱總知道後找了研開處的徐協理來了解這個狀況,他質問怎麼研發部門也可以報價,而且是用一張臨時湊出來的非法表格去跟客戶報價,這不是完全無視於公司的紀律嗎?徐協理來到了總經理的辦公室內被總經理這麼一問,他也當場傻了,他告訴總經理,他不知道這件事,他會趕快去調查清楚這件事以後再跟總經理回報。在他走出總經理的辦公室後發了一陣牢騷,他覺得黃經理就是故意要在老闆面前扯他的後腿,讓他在老闆面前出糗,這讓他有點不爽,有事情為何不先跟他說,不溝通就直接跑去找老闆告御狀,這真的是故意的。

回來以後,他找了阿寶來詢問這件事,阿寶頓時覺得很委屈,他告訴他的主管說,他每次要去聯景都有跟小方說要帶他起去了解,但是小方不是要理不理的就是跟我們去客戶端開會,他就是心不在焉的,當我們要進去FAB裡面了解狀況的時候,他老是說他不用進去研發單位的人進去看就可以了,他常常一個人留在外邊不進去,他留在外面也不知道在幹什麼。反正我覺得他就是對於這個案子要理不理的,態度很不積極,後來我看他每次愛去不去的就不再理他了。這次的報價問題是客戶急著要報價,我也打了兩通電話給他,請他處理,他也說好他會處理的。結果到了晚上快十點他也沒跟客戶連絡,也沒有告訴我他還沒處理好,最後連電話都不接,當時客戶又急著要,沒有辦法我只好自己先做一個暫時報價單給客戶,我也有跟客戶說這是臨時性的報價。誰知道最後事情會演變成這個樣子。

徐協理聽完以後說道:「原來是這個樣子,我知道了」。於是乎他拿起話筒撥了個電話給黃經理,他告訴黃經理說:「是你們家的業務不負責任,該他做的工作他自己沒有盡到該盡的責任,結果現在你們卻把責任賴給我們研發處來承擔,我覺得你這是在欺負我們這個單位的人,要不是阿寶太有責任感想說要全力處理客戶的問題,他今天何至於去犯下這個錯誤?」。黃經理回答說:「不管你的理由是什麼,你們就是不應該自己私自偽造公司的報價單,未經授權私自跟客戶報價,還讓公司報價少15%的收入,這件事難道不用負責?」。兩造雙方對事件的看法完全不同,最後鬧上邱總那邊,邱總裁示阿寶與小方兩個人雙雙記警告處分。此命令一下讓阿寶與小方更是無法接受。種下小方不久之後選擇離職的結果。

就整個事件的了解,由於小高和阿寶是舊識的緣故,小高習慣性的直接將產品需求反映給阿寶知道並且和阿寶討論諸多關於ACI Solar Cassette的設計細節;由於阿寶並沒有將跟小高的討論事項一一跟小方說明清楚,也沒有一個機制要求阿寶要將資訊跟他說清楚。全靠是去客戶端的開會來了解狀況,而有時小方由於在拜訪客戶的行程上,常常沒有辦法與阿寶協調一致,因此就常常是阿寶一個人去拜訪小高,而小方卻缺席,這導致小方時常在Cassette研發進度的狀況外。

當小方自己獨自前往拜訪小高時,他與小高的對話常會牛頭不對馬嘴。小高事後會跟阿寶抱怨小方搞不清楚狀況的事情時,阿寶的回答竟是:「小方只是個業務,他是公司主管指派的窗口而已,別擔心我會處理好你的需求的!」另一方面,小方卻也跟小高表明:「我才是久久長長公司和聯景之間的主要聯絡窗口,有事請直接跟我說,我會負責回去和研發單位做溝通與說明的。」

幾次之後,小高對於該相信誰說的話和對久久長長公司的內部管理能力皆打上大大的問號,他對此產生了疑慮:「久久長長公司真的有能力做出我想要的產品嗎?雖然說現在的打樣品質沒問題,可是接下來的2000組大量訂單,久久長長公司真的能準時交出符合公司預期品質的產品嗎?」

兩次的交期跳票

後來聯景公司這2000組訂單,依照阿寶當初的報價與交期在兩個星期之後發給了久久長長公司。小方收到訂單以後也依照公司既定的流程,將此訂單輸入了公司的ERP系統內,於是工廠的生管就接到了這個訂單了,當他看到這張訂單的預訂交期後不禁跳起腳來,原因是RD單位根本還沒有在公司的ERP內輸入任何的新產品規格,也沒有BOM表等等資料,卻要求他在45天後要交齊這 2000組訂單,他直說這怎麼可能。

於是乎廠長緊急找了研發處的徐協理與黃經理來協商這張訂單的交期,徐協理他說他會回去了解狀況,黃經理說這張訂單的價錢跟交期都是當初阿寶跟人家答應的,如果要喬交期,那請阿寶自己去處理。他沒有辦法幫忙。而阿寶因為後續接了許多新的專案,他也沒時間好好去將ERP裡面的資料補齊,同時召開新產品試量產移交會議將這個產品移交給工廠端接手,他就只是拿個簡單的Excel表及他畫的3D轉2D圖檔就交給了工廠端,請他們按照圖面去生產,工廠這方面實在沒有辦法,也只好硬著頭皮接了下來。但是由於缺乏一個一致性的協調與溝通窗口,44天後小方被工廠端要求去告訴客戶無法及時出貨,只能先供應800組,其餘的需要再延長10天。但是10天之後工廠端還是交不出貨來。

小高並沒有預期會得到兩次交期延後的通知。更令小高百思不得其解的是:第二次延遲交貨的理由更扯!為什麼是供料不足導致交期必須再次延後……「我們聯景的產能已經滿載,你們久久長長公司的腳步到底能不能跟上?!如果是這樣那我們會取消這張訂單,將這張訂單轉回去給邊欖公司的」。這一連串的延遲交貨事件讓小高頓時對久久長長公司與阿寶產生了不信任。

為了挽回這張訂單與小高的信任,阿寶向廠長提出讓客戶來公司稽核與視察生產線的要求。為此,廠長面有難色但還是答應了這個要求。當小高帶著聯景公司相關部門同事一行人到久久長長工廠進行現場稽核時,映入眼簾的是一個臨時拼湊的組裝區窩在工廠的一個角落,既沒有標準的流水線組裝線,環境也沒有整潔有序地擺放待組裝的零件,現場更缺乏嚴謹的流程,看不到組裝的SOP,這讓小高等覺得是怎麼一回事?

「能不能現場組裝一組Cassette給我們看?」小高直接提出要求。

隨著久久長長工廠內的作業員的敲打組裝聲,小高一行人的眉頭也逐漸深鎖:「所以,所有交給聯景的產品都是這樣組裝的嗎?你們確定這樣的組裝方式的品質,能夠有穩定的良率嗎?」面對這樣的疑問,在場的久久長長公司工廠相關人員承諾,將會改採用治具全數全檢的高規格品管來生產聯景的這一批訂貨。

終於,要給聯景的2000組產品數量,在全部通過了自家的檢驗治具之後總算出貨給聯景了。當初為了讓小高放心,阿寶有答應他製作一個檢驗治具給他做複核品質的動作,所以在尚未完全與小高確認生產品質標準規格前,小高就已經有了一個檢驗治具來檢查現有的廠內產品。阿寶也答應所有的2000組產品經過在聯景廠內的檢驗治具的檢驗合格通過後,聯景才會驗收付款。想不到,檢驗結果出爐卻跌破眾人眼鏡:這2000組的產品,卻在聯景工廠內經由那一組同樣是久久長長公司製作的治具檢驗後卻出現10%的不良品。阿寶得知這個問題後,心裡在想:「兩套皆由久久長長公司製作的檢驗治具,怎麼可能會有這樣的檢查結果的差異?」阿寶檢討差異可能原因,推論:可能是運送Cassette過程中有被碰撞到所造成的損傷,同時也不排除是兩組檢驗治具的公差才導致生產的Cassette部分規格不符。

阿寶心想:「兩套治具的公差如果不同的話,我們用重新校正的名義將治具召回公司,這是不可能這樣來處理的,畢竟治具也才送到聯景沒多久,如果是這個樣子來處理,小高會怎麼看我們家的做事品質?」現在在聯景工廠裡面的檢驗治具是出自久久長長公司之手,而且它是早在這2000組量產品出貨之前就已經送給他們來檢驗原來邊欖公司出貨的產品,這組檢驗治具,早已在工廠上線協助檢驗,當然也驗退了不少競爭對手邊欖公司所生產的Solar Cassette。如今發生自己的治具在公司內驗過,出貨後卻驗不過的情況,真是令阿寶覺得頭很大:到底發生了什麼事?他該如何處理才能確保了未來公司產品不會因為檢驗出不良而被驗退?他知道如果沒有好好處理,未來他將會失去聯景這個客戶,也失去了進入太陽能載具市場的機會,因為邊欖公司將會大肆的宣傳這件事……

阿寶後來查出原來是原本的鎖固方式不夠牢靠,造成如果碰撞太過大力就會整個變形,導致尺寸跑掉,於是他再重新設計另一種組合的方式,提升整個的牢固性,為了挽回在客戶端的信心與公司商譽,在經過邱總的同意之後,久久長長公司全部新作了2000組,將原來的舊的不良品給換了回來,不過整張訂單最後卻損失慘重,倒虧了好幾百萬元。

後記

後來邊欖公司對於久久長長公司這麼快速進入太陽能產業,一下就搶走聯景公司2000組的訂單,感到非常的震驚與恐懼,他們透過關係拿到久久長長公司新出貨的載具,參考阿寶的改善設計概念,立刻去申請新型專利,等專利證書一下來,就去找人做專利鑑定報告書,拿到專利鑑定報告後就到智財法院提出對久久長長的專利告訴,希望透過專利訴訟阻止久久長長公司搶奪他們的生意。

本來久久長長公司在剛接觸這個ACI Solar Cassette的生意時,財務部門有粗估一下成本與毛利,他們估算出來的毛利只有20%,這讓邱總覺得這個生意沒有什麼吸引力。但是,當邱總在收到來自智財法院的公文後,才知道邊欖公司對他們有如此深的敵意,他原本還想不透到底怎麼回事會莫名其妙收到訴訟書,因為就公司跟邊欖公司有重疊的產品線也不過是聯景公司的那張訂單,而就現有的2000組ACI Solar Cassette的成本分析來說這不是一個有利可圖的產品,因為產品最後真實毛利不到15%,尤其又因為生產品質緣故重做了另外2000組,讓整個專案更是虧損連連,怎麼會勞動競爭對手做如此大動作的反應?但是在打開公文讀到他們竟然是用我們的設計搶先去註冊專利的手段後來告我們的瞬間,邱總頓悟到一個來自競爭對手告訴的明確訊息,這絕對是一筆利益豐厚的產品線,不然對手也不會反應如此激烈,他被點醒,要再強化這方面的業務投入程度才行。事後證明,它的總體市場規模將近兩億元新台幣而毛利是平均高達38%的,而且更棒的是久久長長公司現有的工廠的設備產線就足以生產。所以一個不好的事情發生,在邱總看來問題不是問題而是一種新的機會與挑戰。

經過多年的努力後,久久長長公司漸漸地在這個太陽能載具領域站穩腳步,相關營收也越來越大,當然毛利因為競爭而下滑,不過卻是另一個全新的事業與產品線,整個過程雖然跌跌撞撞最後卻也幸運成功地進入這個生產領域,成為台灣主要的供應廠商。

【個案問題與討論】

  1. 久久長長公司要進入一個全新領域的市場,卻讓兩個低階員工阿寶與小方來負責,這個作法犯了什麼錯誤?
  2. 邱總裁示阿寶與小方兩造雙方都記警告處分,你覺得合理嗎?主管需要連坐嗎?
  3. 個案中,久久長長公司交期出現了兩次跳票,使得小高非常的不滿。什麼原因導致交期延後?該如何確保如期出貨?
  4. 個案中,在大量出貨前即提供尚未被定出標準的檢驗治具給客戶,這將產生什麼問題?該如何才能防範未然?
  5. 你認為阿寶在三更半夜因為客戶的催促而先提供一個非制式的報價單一事,他的處置是對的嗎?有沒有更好的辦法?
  6. 兩位高階主管在面對雙方的屬下的爭執,有哪些需要再改善的地方?
  7. 你認為是何種狀況導致小方對小高的業務推展受阻?
  8. 小方後來離職的原因你認為是什麼?
  9. 邊欖公司試圖運用專利阻止久久長長公司進入太陽能板的載具生產行列,你認為有效嗎?如果沒效,你建議何種方法?
  10. 為什麼邱總收到專利訴訟的通知書,反而覺得這一定是一門好生意?