CEO的胡言胡語管理領導行銷讀書心得心得

領導與人才管理領袖營上課心得

非常感謝李老師這幾天精彩的上課內容讓我受益良多,學生在29歲與公司的好同事一起創業,在創業之前,我的工作經歷中根本沒有管過人,自己就是很單純的工程師,待過的兩間公司都是典型的中小企業人數都不到20人。在領導與人才管理這幾個面向,自己真的是白紙一張。所以老師上課的第一天的領導者與追隨者課程是用老師在北極拍的企鵝照片來闡釋真的是非常精闢。我當老闆手下有將近四百個員工,從前都以為我當然就是領導者,其實不是,不是你是老闆你就是組織內的領導者,而是你有沒有追隨者,有沒有人願意真心跟你一起去你想要去的方向。什麼是你吸引他們會追隨你的真正原因?因為你有才德?還是因為你有權力?就像彼得.杜拉克所說過的領導的目的是要將組織的理想轉化為行動,領導是責任而非地位、特權、頭銜或金錢。過去我的一些主管跟我共事不久以後就會選擇離職他就,現在我終於明白因為我的德性還不夠吸引他們願意跟隨我而已,要解決這樣的問題,我必須強化本身領導力的外功與內功讓我的屬下他們成為參與者(Participants)與積極者(Activists)。因為組織中越多的參與者與積極者才是一個組織可以邁向卓越的唯一途徑。

第一天下午的課程在說系統思維與四大心法,老師一再強調無意識的無能是領導者常見的誤區,應該要極力避免。老師用3D鯊魚圖片來讓我們看看可以看到什麼,一開始我還以為只是一個平凡的水波紋圖形,老師問了眾人有看到什麼大家回答了許多各式圖形,可是我們有同學真的看到了鯊魚,當我們還沒有在老師的引導下看到了鯊魚的時候,我們就是典型的無意識的無能,我們不知道我們真的沒有能力看到3D鯊魚,我們還一直以為別人根本在胡扯,有時候洞見事物的本質真的是需要有老師的引導再加上自己有慧根。我們自己有沒有智慧去了解別人真的有看到了鯊魚?還是跟我們不一樣的觀點就認為怎麼可能會是這樣?我們有沒有覺察力?我們願不願意自我反省?所以老師提點我們領導力=學x教x化,這一切要先讓自己從無意識的無能因為學習成為有意識的無能,教導別人而成為有意識的能力,最後轉化成下意識的能力。這就是所謂的無招勝有招,我們一輩子的專業不就是在追求這樣的境界吧。鯊魚本來就是真實的存在但是需要自己一點點的慧根才有機會洞見真相,我們也需要時時刻刻的警惕自己不要成為無意識的無能主宰的自己的眼界,成為一個聽不進別人意見的霸道主管,因為這樣子自己永遠在自己認知的小圈圈走不出來,怎麼有可能創造出卓越組織呢。

因為第一天的晚上老師希望我們要總結三點心得於第二天早上大家一起分享,我們這一組寫出了三個在老師第一天上課的內容,第二天大家一起票選最佳的一句,很多的同學都免不了會挑自己的組別的句子,因為總是需要證明自己是合群的人,同時也不希望自己的小組輸人輸太多,我也是同樣選了我們這一組的佳句。老師宣佈的是希望同學在全部的6組裡面挑出一句最好的佳句,但是我們都讓自己自私的心蒙蔽了理性判斷的決策,沒有站在一個公正的角度來做出最佳判斷,同時也讓自己失去了去好好欣賞與學習別人不同的觀點的機會。這是我自己深刻檢討自己的。因為連我都這樣,我又能如何要求我的屬下一切以公司的最佳利益來考量,每一個決策當下都會帶有一點私心,都希望自己的團隊好,其實即使其他的組別寫得很好,我們也會視而不見,因為當時的自己是無意識的無能,少了學習心多了比較心所以會有這樣的行為出現。

後來聽到了204組的分享其實我是覺得寫得真好,但是一開始看到他們寫出來的三個佳句,如果沒有經過他們的解釋我還真的不能意會到有這麼好的意涵,而且前後連貫一致,這真的是一種學習與聆聽的深刻收穫。他分別是1不忘初心,方得始終2管人用術,帶人用心3應無所住,而生其心。這個前後貫通的佳句正好點出老師上課的重點,很多時候如果沒了初心,其實我們就會在每條選擇的十字路口不知所措。但是有了初心,我們就會知道該做什麼不該做什麼,初心可以帶我們到達我們想要到達的地方。而管人用的是術是技巧是方法有時候甚至是權謀是經過計算的,這時候你管的了他的人卻管不住他的心,而老師一直強調要帶人,這個帶字代表的是你要成為他的表率要有德行人家才會信服你成為你的跟隨者或者是擁護者。其實最後的這一句應無所住,而生其心才是轉化成下意識的能力的最終追求,因為很多時候不應該在某些方面太過執著,太過表面,不要有太多的既定成見要知道什麼是自己七十而從心所欲不逾矩。才是真心。

總之,這兩天的上課,學生我是收穫滿滿,在人才資產管理的知識上讓我更深入的理解過去的不足,我想對於我未來在企業人才的選、訓、育、留上會更有能力知道該怎麼做。

39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導讀書心得教育訓練

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案,這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名,在一開始讀這篇案的時候,並不會對這一個人產生什麼特別的印象,只認知到她是一個樂於助人的角色,她願意提供凱蒂工作上的協助,她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工,總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出,如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境,那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助,欠她一份人情,久而久之她就會成為部門意見領袖,成為非正式組織的領導者,這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事,要向上溝通,對下要做好人員的培訓,注意任務分派的合理性,還有考核上的標準要一致,有沒有授權的程度不同,有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助,最後有莎莉這個角色出現,不是去阻撓莎莉,要回到根本,公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理,新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管,相對的彼得有沒有給予足夠的訓練,讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長,她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程,同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心,以公司為重。就像老師所說的,要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下,都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功,因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到,如果找的到,表示組織的商業模式並不是與眾不同,而是跟很多競爭者一樣,所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明,一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則,在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才,就是一定要自己的培養與訓練,例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功,這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理,忘記了這個重要的工作,那會對組織帶來長遠的傷害,不可不慎。

2019年9月23日上課   銘乾

管理組織領導

銘乾寫的個案-19 投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 1

投資子公司: 酸、甜、苦、辣Part 1

前言

久久長長股份有限公司是一家全球半導體的關鍵性材料創新技術整合服務的領導廠商。在新北樹林與台南科學工業園區擁有工廠,他自許是製造服務業,也擁有許多半導體關鍵技術與專利,主要聚焦在全球半導體大廠,成為他們關鍵技術的提供者,全世界重要的前段半導體晶片製造商都已經成為他們的客戶,同時為了配合半導體廠商主要客戶的先進製程技術的推進,久久長長股份有限公司必須投入大量的資本去做R&D,也需建置最新技術的檢驗、生產設備與廠房。這造成它每年的研發費用佔其半導體類總營收12%以上,然後因為新的模具與相關投入造成費用攤提大幅度增加。還有為了新的18吋產線設置的台南南科新廠,因客戶的關鍵設備商遲遲不願投入先進18吋設備研發,導致南科新廠設立完成後,這些原本預期的「高毛利、高單價」的新產品並無法順利量產提升公司營收。這讓公司從2013年開始就面臨獲利不佳的困境。

公司的CEO 小邱面臨這些接踵而來的困境,苦思其解決之道。他分析公司的客戶別與產品別還有公司主要獲利產品,他發現公司前五大客戶的收入竟佔了公司營收65%左右,而前10項主力產品也佔公司營收60%及公司獲利的65%。這個分析結果讓小邱更加苦惱,然後他發現這10項主力產品高達6項是屬於資本類的支出,也就是說當這五大客戶不再繼續擴廠時,這6項主力產品營收與獲利將隨之消失不見了,這對久久長長股份有限公司會有非常大的衝擊,也就是說剩下的4項非資本性支出的主力產品營收與獲利將支撐不了現行的公司規模與員工人數,他勢必要採取大幅度縮減公司規模的作法才有可能存活,然而久久長長公司已經在台灣的資本市場掛牌上櫃,這樣子的潛在風險不是小邱他所樂見,畢竟他必須對他上千上萬個股東負起經營的責任。

為了避免在不久的將來公司面臨如此之困境,所以小邱堅定的相信他必須去做一些具有風險的轉投資,即使因為這項投資可能會失敗,失敗它會帶來損失的風險,比起這個損失風險,與相對於主要客戶不會再持續擴廠的風險,小邱兩相權衡還是認為有做而且做成功的話,才是真正的減少風險之道。他認為為了害怕投資失敗的風險而不做任何之事才是對公司長期穩定最危險的事,畢竟未來台灣不再有足夠的土地與水資源來蓋晶圓廠之事是一定會發生的事,只是不知道會在何時降臨而已,一定要趁這件事還沒有發生之前,也在公司還有能力與時間之時,趕快改變公司營收與主力產品的結構,才是最佳的策略。

他在想最好將之反轉過來,也就是說6項產品線是非資本性支出,4項才是資本性支出,因為如此一來當未來全球的晶片需求趨緩之時,久久長長公司才能全身而退,更何況當t、í 已經蓋了那麼多的晶圓廠在運作中,如果切入其耗材類的產品線,雖然他的毛利低不像資本性產品類的毛利高,但是他的營收規模與可持續性,就算毛利低也是一項很好的事業,同時也會讓股東對公司有一番新的評價,這絕對是一項正確的決定。

所以小邱開始在市場上尋找可以投資的相關公司,他知道從0開始自己公司本身發展這類產品已經是緩不濟急之事了,唯一可行之道就是從事收購/合併一途了。

一通電話

2014年的1月份葳真科技公司總經理兼創辦人小許打了通電話到久久長長公司的總機,他詢問總機小姐想要跟公司相關業務主管聯絡,因為他想跟公司買12吋回收FOSB裝載晶片,總機小姐給了他當時的業務處長楊協理的聯絡方式,於是乎他與楊協理就連絡上了。後來也談成了幾筆生意。一天在一個交際的場合他問起楊協理看可不可以幫他介紹一些投資者投資他的公司?因為他的公司草創初期資金不太夠,成立到現在已經快一年半,已經燒光了原始設立的資本額NTD1,400萬,現在急需要再引進新的資金。

楊協理聽完之後,他大約了解葳真科技公司主要的營業項目都在晶圓片與小許過去的業務背景,他直覺覺得這不是CEO小邱要的耗材類產品線嗎?於是他再去小許的新竹公司總部深入了解公司現有的營業狀況與相關的銷售類別,在小許準備的簡報中,他跟小許說也許久久長長公司就有興趣投資了不必大老遠再去找別人,小許聽完非常高興,於是就拜託楊協理先口頭跟老闆報告一下,看看老闆有沒有興趣投資他們,如果有,他再登門正式拜訪。

楊協理回來後就跟小邱報告了這件事,他說葳真科技公司的創辦人小許過去在崇越科技主要就是負責石英跟晶圓相關的事業部門,曾經擔任崇越石英的廠長與副總,離開崇越之後自己與人合夥創業成立集力康公司擔任總經理長達五年,公司也獲利與賺錢,後來與合夥人理念不合拆夥,一年半前出來成立葳真科技公司。人是一個標準的業務人,很能能言善道。現在因為資金不足想要引進策略型股東,他認為剛好符合老闆一直想要進軍的耗材類市場,他覺得可以投資小許他們公司來達成這個目標,但是他建議要讓他們原始團隊來主導,不然他擔心以公司現況有許多條條款款SOP要遵守,反而會扼殺他們的彈性與效率。小邱聽完點頭稱是,所以就請楊協理安排跟小許的初次見面會。

小許在不久之後,在楊協理的安排之下來久久長長公司董事長辦公室做一次非正式拜訪,雙方聊的很愉快,小邱得知小許是建中、交大畢業也是他台北大學EMBA第一屆的學長,跟xx公司的董事長一起去讀書,深受當時董事長的器重與栽培,一路從職場新鮮人做到xx科技協理,小邱聽完以後問他說:「為何不繼續在xx科技待下去,老闆那麼器重你。」。小許回答說:「因為xx公司當時是幾個人一起拚出來的事業,事業群總經理的位置是永遠也輪不到他們這些年輕人的,我認為自己還年輕就該出來自己闖一闖,於是乎就出來自己創業成立集力康公司。

由於自己本身並沒有什麼雄厚的資金背景,當然就找了許多金主來投資集力康公司,但是草創初期都是我一個人在努力經營,想不到當公司開始賺錢以後,原始的投資大股東就想介入公司的經營權,於是在幾次的爭執下,我一氣之下就把股權賣還給他們自己再出來成立這家葳真科技公司。這次雖然我缺資金但是我不想再找太多股東來投資,以免人多嘴雜又重蹈覆轍。」小邱聽完後說聲明白了,他請小許去準備相關的公司資料,他會在公司內部正式啟動評估入股葳真科技公司的專案計畫。

一個月後,小許帶著小施與小儀等葳真科技公司重要經營團隊,到久久長長公司玉山廳會議室做公司簡報,小邱請財務、業務等相關部門同仁到會議室聽取簡報說明,會議一開始,小邱跟大家說明這個投資併購葳真科技公司評估專案的總目標是什麼、希望達成的成效為何?

因為,半導體產業的耗材市場是一個競爭激烈的市場,現有的供應商早就穩穩地佔據住這個市場多年,如何進攻這個市場是我們公司現有的人力跟資源是達成不了與緩不濟急的,唯有靠整合外部有經驗的公司加入我們久久長長這個團隊,我們就有機會達成久久長長公司在未來營收創百億的美麗願景與使命。

耗材市場的特性就是毛利較低但是營收規模很大,通常這就是所謂的代理商在玩的領域,公司過去只專注在技術研發上,對於「代理商」這個商業運作方式實在是一竅不通,因葳真科技公司在晶圓類耗材市場領域已有了很好的專業與市場人脈,只是現在財務上需要一些支援,因為「代理商」是一種資金要雄厚才能玩的起的行業,我相信如果我們提供必要的資金支持他們,將會創造雙贏的局面,希望大家好好去評估葳真科技公司的競爭力及未來的業務能力是否可以跟公司的業務相互匹配創造出綜效出來,我也期望未來兩年可以達到耗材類營收到達三億元,毛利率8%~15%之財務目標。

財務部依照邱先生的指示開始展開投資前的評估作業,根據葳真科技公司方面提供的資料顯示,葳真科技公司僅成立1.5年,該公司並沒有設立工廠生產線,也無購置辦公室等不動產,主要營業項目是以貿易買賣代理方式為主要營業項目,現在實收資本額為NTD1,400萬,員工總人數為7人,董事長小施與總經理小許兩人為相識多年的好同學,財務主管小儀是總經理小許之妻也是公司主要的大股東,小許在半導體晶圓 / LCD / LED業界經歷完整與資深(在XX科技14年及集力康總經理5年),他相當了解半導體產業客戶之設備與原料需求尤其是石英、再生晶圓與矽原材料相關的產品皆非常熟悉。

公司成立一年半以來合作、代理的供應商,皆為半導體相關產業世界知名廠商,像設備類具有操作簡易、品質穩定價格合理之特性,一些耗材類的產品交貨準時,供應穩定,產品品質優具競爭優勢。如:矽晶圓來自於日本Sumco及韓國LG silicon,小許與這些晶圓片供應商高層關係良好,而這些廠商尤其是韓國廠商一直想要打入台灣市場卻不得其門而入,小許利用這個因素與矽晶圓廠商建立起關係,確保料源無缺,取得之低成本的晶片(通常比競爭者低15%~20%)還有晶圓研磨再生生產技術、與Pattern Wafer Chemical Removal 專利(與韓國Wand公司技術合作)。

美好又虛假的營運計劃書

該次會議之後雙方簽屬完MOU與NDA,小許陸陸續續將葳真科技公司的財務報表與相關業務計畫與未來的展望報告交給久久長長公司財務經理小芳、財務專員小玲。根據小許提出來未來一年的營收目標與財務計畫,2014年的營收預估為新台幣3.5億元,其中包括:

(1)Solar ingot slicing:0.5億

(2) 12”晶圓研磨再生生意:1.5億

(3)半導體石英、矽晶圓電極板、對正環等耗材:1.億

(4)大陸XXX LCD光電廠PI配向液回收設備及技術授權:5,000萬

損益預估:毛利:3500萬    淨利:2000萬EPS預計14.28元。

另外財務經理小芳,就他過去成立至今一年半以來的財務報表展開財務上的查核作業,經由小儀提供給小芳和小玲的過去財務報表資料,小玲認真的努力收集整合所有的報表,最終完成最後的查核,卻發現這一年半以來的營收與財務數字是慘不忍睹,小芳看到最後的報表數字差點昏了過去,葳真科技公司過去以來的年營收不過一千多萬,但是費用卻居高不下,到現在已經連續虧損累計虧掉NTD1,58萬元,已經將其成立時原始股本給虧光了,現在公司淨值為負(0.88)元,小芳在想這樣子的公司可以去收購嗎?如果一收購它,公司不是立刻要面臨認列虧損的問題嗎?如果像小許他自己提出的財報是今年即可做到3.5億,為何去年的營收不過千來萬,這些營收一定是虛灌出來的膨風數字只是為了吸引我們來投資他,小芳她心裡在想一定要阻止小邱去做這樣子的傻事。

小玲檢視了葳真科技公司財務狀況,目前配合的銀行僅有板信銀行,該銀行提供的借款額度如下:

A.1.短期週轉額度500萬,2.依訂單購料額度1,000萬(XX 500萬+XXX 500萬),共1,500萬。

  1. 該公司在銀行營運作業信用風險評等為12級等,是屬於高風險等級公司,公司營運狀況描述:僅成立1.5年,並未設立有工廠及生產線,也無購置辦公室等不動產,僅以貿易買賣代理方式做為營業主力,而公司營業費用一年高達1,350萬,已累計虧損達158萬,現在每股淨值為負(0.42)元。
  2. 該公司2013年年底現金僅剩餘30萬元 ,帳上還有與股東借款1170萬元。
  3. 應收款及應付款比例偏高,應收帳款週轉率:46.25天,應付帳款週轉率:15.1天。營運資金現金流出速度較流入速度快,公司發生資金週轉困難可能性偏高,這表示尚無一個有效的產品來支撐其營運成本,考量公司整體財務風險甚高,公司隨時可能面臨財務危機。

財務部小芳經理就依照這些查核出來的數字出據了一份詳細的報告,就其針對該葳真科技公司所提供財務報表作財務風險評估,基於上述幾項查核出來的評估報告分析,在財務面整體考量上,財務部門的結論是建議不要投資此案,因為以過去的財報已經呈現淨值為負數,又無可以預見之未來獲利新產品出現,財務部門認為投資葳真科技公司在未來需每個月認列虧損金額,這會拖累母公司之獲利表現。但是若公司在營運策略上仍有其他策略性投資的考量,這不在財務部門的建議範圍內,需請CEO小邱自行裁量。

如果小邱仍然堅持收購入主該公司,小芳建議整個購買價格須再更謹慎評估,因為葳真科技公司董事長小施在之前簡報中有提到希望現增新股的價格為10元/每股。這個購買價格與該公司實際的淨值價差甚至達到將近10元之譜,她認為這個價格是非常離譜的價格,故請小邱務必再三斟酌議價以達到一個合情合理的價格。

小邱聽完了小芳的評估報告以後,他問了小芳一件事:「如果葳真科技公司現在是一家已經很賺錢的公司,你想他會低聲下氣的來找我們投資嗎?投資就是在投資未來,就像買股票也應該為著眼於該公司未來的成長潛力,而不是單純考量過去的財務表現,當然我同意過去是衡量未來的重要指標,但不是唯一的指標吧?收購須考量什麼是公司未來需要投入的策略性目標?有什麼是公司沒有的能力或資源而對方剛好可以滿足我們所不足的部分?如何驗證這些能力是否真實的存在而不會因為收購之後反而消失不見?他的產品或服務是否是真的具有獲利的空間,只要我們投入足夠的資源是否就可以取得商機與利潤?這些觀點多麼的重要,可是我在你的報告中都沒有看到,只看到你說他已經虧損累累不宜投資,這種財務上的投資建議對我而言實在遠遠不夠的。」小芳聽完頓時無言以對,雖然她無法立刻回答老闆,但是她仍然認為這家公司實在不宜投資。只可惜從老闆的言談之中看來老闆是鐵了心要投資它了。

小許後來與楊協理不斷的溝通,也一直不斷地更新給予久久長長公司相關的營運計劃書與未來的產品線佈局,目的無非是希望小邱能投資葳真科技公司,小許提出的業務計劃與相關客戶與廠商之間的生意機會如下所列表:

  • 太陽能多晶磚

太陽能多晶矽晶磚,跟韓國多晶矽製造商購買尚未切片的晶磚,交由大陸的切片廠切完片後賣回台灣的茂迪、玉晶、聯景等太陽能矽晶片製造商生產太陽能板。預計毛利率6%。

  • 300 mm TEST WAFER (12吋測試晶圓片)

前段半導體製程,在轉換光阻或一些耗材初步更換時需要有一個測試晶片,先做一個初步的測試,看看製程參數是否跟前一批一致,來確保整個製程品質穩定,所以有一個穩定的需求量,後段封測廠的十二吋廠也需要做相同的測試片,加上最近大家大幅度擴廠,製程用的空白晶圓片(Dummy Wafer)與測試晶圓片(Test Wafer)有短缺現象,各大型矽晶圓生產廠商將產能投入生產晶圓片(prime wafer),無暇自己製造Dummy Wafer來做為測試晶片,另外後面Dummy Wafer的主要代工廠如果自己磨壞掉的晶片是需要自己去買新的來補充,所以有一定的需求量。

  • FOUP CLEANER

現有的奈米製程需要增加清洗FOUP的頻率與次數才能確保良率,以某國內大廠現有奈米製程需要新增清洗設備約將近有100台需求,隨著未來奈米製程比重越來越大的趨勢下,對此清洗機設備資本支出會大幅增加,該葳真科技公司計畫將從韓國引進FOUP Cleaner製造/銷售的技術來台灣,藉由台灣在地化生產希望有機會成為該大型客戶購買的另一項選擇。由於該FOUP Cleaner現有台灣市場的供應商皆為德商及日商把持,售價一台將近2400萬,若能成功引進台灣將會很有市場競爭力,也能迅速提升公司營收與獲利。

同時也希望未來與久久長長公司在南科合作此專案由韓國引進FOUP Clean製造/銷售的技術由進口逐漸技術轉移給久久長長公司,充份發揮“台灣生產”的成本優勢,也藉由台灣在地化生產提高客戶對葳真科技公司的信任度。而另一方面成本上預估可降低約 30 %的成本。希望藉由半導體高階FOUP Cleaner設備國產化,進而爭取X公司高階奈米製程的FOUP清洗訂單。

  • 中古機台回收買賣、半導體製程廢氣處理系統、PI配向液回收系統、設備軸承及閥件維修、設備周邊耗材及維修。
  • 全新12吋Wafer銷售:

向韓國LG Silicon進貨,出貨給台灣晶圓代工廠XXX公司,XXX公司目前月需求量約600K/M,初期約以10K/m出貨,USDXX/PCS,毛利約8%。

  • 有圖型之晶片去除晶圓代工服務Reclaim Wafer:

由於一些最終端已經有圖型的晶片,其測試後良率不足而報廢,要將之回收做為測試晶圓片,故需用技術將之剝離才能使用,T公司目前回收利用率約只有80%,韓國廠商專利可以提高到99%,未來韓國廠商會以專利技術作投資,以葳真科技公司、久久長長及韓國廠商三方合作替台灣的廠商做回收工作,該公司初估一條生產線約須投入3,600萬,生產量約15K/M,售價約USD20-30元/PCS,毛利約8%~10%。

預計主要客戶:

1.半導體前段:XXX公司,Maxchip,Ep,NDL

2.半導體後段封測 : AWDSE , StatcHJ , SFFF。

3.太陽能客戶 : 茂X,昇XX, Woongjin Energy (韓)。

4.LED 客戶 : FoDD , 三X光電。

5.Touch Panel客戶 : WiFF, 正X光電玻璃。

6.LCD 客戶 : 京XX。

經由小許提供的營業計劃與展望,久久長長內部專案人員整理出有以下幾點疑慮待釐清。

  • 太陽能多晶磚

太陽能產業非常地糟糕,如果只是這樣買晶磚給人做切片之後再賣回來台灣真的會有利可圖嗎?

  • Test Wafer/ Reclaim Wafer

經客戶認證可成為其供應商,認證期間可能會很冗長,未來不確定性高,如果不是賣給終端使用者會不會沒有什麼利潤?

  • FOUP Cleaner

由於台灣的主要客戶對於韓國製造的產品其實是有所擔心跟抗拒,很有可能即使便宜也不願意使用。

  • 全新12吋Wafer銷售:

向韓國LG Silicon進貨,出貨價格可能有競爭力,但是同樣擔心台灣客戶對於韓國製造的產品的不支持與信任。

  • 有圖型之晶片去除晶圓代工服務Reclaim Wafer:

由於有圖型的晶片去除代公司服務牽涉到設廠問題,可能需要等公司穩定再來決定是否進行。

一趟韓國行

為了驗證小許是否真的如他自己所言跟韓國的供應商如矽晶圓廠商高層關係良好,他叫小許安排一次韓國之行,一一拜訪一下這些小許所說的供應商是否為真的如他所說都是韓國半導體主要供應商。同時他為了確保此次去韓國的視察結果確實能驗證這些營收機會是否有機會成真,他還邀請了一位在半導體產業晶圓相關產品非常熟悉的一個業界老闆好朋友,跟他一起去韓國看看,請他幫忙評估是否這個投資機會具可行性。

於是乎小邱、小許、楊協理,小邱的友人,四人就出發到了韓國去實地考察一番,看看小許所說的成長機會是否真的如他所說那樣。尤其小邱特別地對Test Wafer/ Reclaim Wafer及全新12吋Wafer銷售特別要去驗證是否具有可行性,因為他相信這個晶圓片耗材的生意,以他現有跟XXX公司相關人員多年建立起來的關係,絕對是鐵的生意。現在只要有管道找到穩定的供貨源,就能實現他多年期望的目標—建立起非資本性資出,最好是耗材類相關產品且營收一定要有上億元以上的規模的產品線。

到了韓國LG Silicon公司的晶圓產線,該公司負責的銷售經理及工廠廠長等高層盛大的列隊歡迎小邱的到訪,想不到此時銷售經理非常驚訝的問候起隨同小邱一起來訪的友人,他責怪起他來韓國竟然沒有告知他一聲,小邱的友人只好說他也不知道會在這裡碰見他,原來該銷售經理過去常常跑台灣,兩人也認識了非常久,於是兩個就在那逕自聊開了。隨後大夥進入會議室聽取了公司簡報,參觀了工廠產線,晚上LG Silicon公司因為小邱友人的關係還特地換了一家更好的高檔餐廳,大夥們吃了一頓豐盛的晚宴。

第二天參觀了FOUP Cleaner製造商NxnoSemicon 嶄新的生產線也看到了工廠裡面忙碌的裝機景象,簡報說他們最近訂單接不完客戶一直在催促交機只要是交韓國S與H公司,晚上跟總裁的晚宴他也是對於進攻海外市場有著無比的企圖心。第三天又陸陸續續參觀了許多其他供應商與設備製造商,最後才打道回府。

在回台的班機上,小邱特意安排跟他的友人坐在一起,支開楊協理與小許。在飛機上他很認真地詢問起他的友人關於小許這個投資案他的看法是如何?特別是晶圓相關的生意成功機率可以預估為多少?小邱的友人認為至少有80%左右的成功率,小邱說:「哇 ! 有這麼高喔」,他說是的因為這次接待我們的人確實是該公司可以做決定的人,而且當他們知道我跟你交情很好會更放心的把代理權交給你們的。

小邱問他說那剩下的20%的失敗機率你可以告訴我是什麼嗎?小邱的友人說品質跟交期會是我們這個商業模式有可能失敗的兩個關鍵因素,第一會是品質的原因是韓國產品的品質控制能力還是跟日本供應商有差距的,但是這一點可以用價格來彌補,第二是交期的原因是,他擔心因為我們的價格比較低,只要有缺貨他會優先供應韓國的本土廠商,我們可能會拿不到貨,小邱將之謹記在心。回來後他跟小許說了這兩個擔心,小許說沒有問題的,必竟LG Silicon他都是韓國晶圓片的第一大供應商,怎麼會有品質跟交期的問題,小邱想想也有道理,就不再繼續追問下去了。

待續………..

 

【個案問題與討論】

  • 小邱看到自己公司在半導體產業產品大部分集中在資本性支出的現況感到擔心進而要冒險轉型的心態你認為是否合時合宜?
  • 公司選擇的策略是走創新研發,導致費用高居不下,進而影響獲利,如果你是CEO會做出跟小邱相同的決定嗎?
  • 小邱選擇用收購的方式進入新市場的策略你的看法為何?
  • 如果不用收購方式進入新市場,而是用自我有機成長的方式,你認為好處是什麼?缺點為何?
  • 楊協理建議收購案要讓原始團隊來繼續主導經營,不然會扼殺他們的彈性與效率,你認為這樣子的觀點是否正確?
  • 小許個人的學經歷完整,又有成功創業的經驗,這份履歷是否在此次收購案中會有加分效果?
  • 財務部小芳經理就依照葳真科技公司所提供財務報表作財務風險評估,單純聚焦在過去財務表現上,她最後建議不要投資?這個建議決定是否過於狹隘偏頗?
  • 為什麼葳真科技公司小許給的未來營運計畫是如此美好,但是檢視他過去一年半經營績效卻是很差,原因為何?
  • 葳真科技公司小許希望將韓國供應鏈引進台灣這個策略是否有價值?
  • 小邱找友人一起去韓國實地考察韓國供應鏈進而驗證評估該投資案是否可行,這是否正確?
組織

策略管理心得分享

所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施本策略所產生出來的成本。為客戶帶來的價值要能轉化成公司的利潤,這樣子的商業組織才會可長可久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施。

酸檸檬理論:好檸檬味道是酸,酸檸檬味道也是酸的所以消費者只能依賴商家的道德來決定他所購買的檸檬的品質。其含意是高度的資訊落差會導致資訊不對稱,其會對消費者內心帶來恐懼感或擔憂,而品牌的價值即是建立在給消費者帶來信賴感。

資產的可轉換性。組織的資產是否是專屬資產?例如專屬設備或者是專屬技能。該設備只能夠施作一項或非常少數的工作或產品。一但該產品的市場需求減少該資產設備不易轉移作它用,則該資產的可轉換性低。通常規模經濟較大的產品也會需要用專屬設備來發揮最大的生產效率,讓成本極小化取得市場占有率,但其帶來的風險即是資產不易轉換。公司的產業退出障礙較大。所以創造資產可轉換彈性以降低投資資產專屬性能夠有效降低投資風險,而彈性製造系統是一種適切的資產設計的好選擇,因為它可以生產的品項較多,但是初始設置成本較高。

專屬技能是指需要具一定程度聰明才智的人力資本,經過一段時間的訓練與學習曲線(Learing curves)才會具有經濟效益性的技能,通常該專屬技能會在特定人員身上,一但其離職後該技術即會外流到外面組織去。其核心議題是如何將其技能、智慧有效的留在組織內所以如何建立一套培訓與管理的機制來有效的管理組織內部的智慧資本是一個重要議題。

價值網:競合關係

如何從價值創造到價值專享?眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,不要忘記掉企業存在最根本的原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。而競合關係的真正意義是所有的競爭者大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。而不是只是彼此流血競爭,而所謂的同質性競爭是大家都只是提供相同價值的競爭,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生完全競爭的狀況,而這個產業所服務的特定客戶群也會失去持續增加其價值的原動力。因為無力可圖意謂產業沒有吸引力。

蘇寧背後的力量

一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。能把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合並充份發揮出來,蘇寧體現的就是這種優秀的組織智慧。

Dyamic capabilities   The power of unfair advantage how to create it, build it, and use it to maximum effect.

動態能力

絕對競爭優勢

定義:一家企業所提供的產品或服務,它表現出來與其競爭者有著獨特的、前後一致的差異性。這個差異性的存在使得公司有能力向其客戶長期提供優於其他公司的產品與服務。

「如何讓你的客戶快樂的掏錢給你?如何讓客戶為你的產品或服務趨之若鶩?你的產品或服務如何給你的客戶帶來快樂?或者是解決他們的痛苦?」。

鴉片戰爭的導火線其實是因為貿易的逆差與不平衡。因為中國不需要西方的產品如蒸氣機等等,但是西方需要大量的中國瓷器、絲綢、茶葉等等東西,中國只接受白銀作為交易貨幣。在經年累月的交易過程中西方的白銀幾乎鑿盡,而中國又不需要西方的產品,最後發現鴉片這個毒品才能使貿易有效的進行。當你需要對方的東西如瓷器等等,而對方卻不需要你的機器等產品,這時候交易就無法進行。找到了對方要的鴉片而不是只是一直推銷機器給他,尤其是當你的競爭者只會推銷機器,你經由客戶價值的確認知道苦澀的中國,人們需要一些東西來逃避現實,而鴉片會帶給人們短暫的快樂。所以從此大量中國白銀流出到西方,直到清朝政府認為事態嚴重而才引起鴉片戰爭。

對於經營企業與成長發展,成本管理就是競爭力,對於開拓市場與產生績效,成本管理是致勝關鍵,對於成熟市場產品與OEM,成本管理是生存條件。

成本管理不是只是消極的、線性的要求全部砍預算多少%,而是要積極的去思考兩大方向:

1.針對外部環境的因應

公司的客戶價值主張是什麼,公司為滿足這個價值主張的策略是什麼?因應這個策略所採取的行動方針是什麼?如何運用公司現在手中的稀缺資源如現金、人力時間、設備等等資源使之有效的配置到能夠使得我們的客戶價值主張真正的發揮出效果,最後取得客戶長期的信賴與支持。公司稀缺資源使用的決策是「短期效應+長期價值」這兩者之間的動態均衡的抉擇。

2.針對內部資源使用的作業流程的檢討

如何使得內部人員有主動積極發現無效的流程,與多餘作業行為的驅動力?組織會作長期的持續改善。而且高階主管會有正確的面對預算的觀念,願意排除各部門間的本位主義,有意願將資源以全公司總體利益為出發點將公司珍貴的稀缺資源用到正確的地方。

你們公司提供給你的內部員工的「員工價值主張是什麼?」

人不是機器,人有七情六慾,管人管心,管心管的就是員工價值主張。世間人形形色色,每個人的想法與內心需求是不一致的,所以為什麼說公司要找到「志同道合」的員工?因為你不可能在短期內影響一個人的思維與行為。每個人都是自己過去經歷所型塑出來的樣子,當他在你這個環境下初來乍到時他們會先隱藏他們真實的思緒與行為,然後作觀察與測試,接下來當他們開始熟悉這裡的環境之後其本性就會跑出來,為什麼說新人會給公司三個月的蜜月期?這就是原因。所以找到一個本質與行為面與公司的價值觀有著一致性的人加入公司,這是公司有效管理的第一個起點。

低階員工與高階知識工作者之間管理也有著許多本質上的差異。對於低階的、制式的、重複性高的工作,只要流程、規定明確,就可以有效管理,例如軍隊。這時組織的強制力會很強。 高階知識工作者若是強調制式化管理,因為其具有轉換工作能力他們會去選擇強制力較少的企業。所以說員工價值主張談的就是你的企業能為他們心理帶來什麼樣的滿足感。了解消費者心理是行銷關鍵成功因素,了解員工心理是員工能力發揮極大化的關鍵成功因素。

價值曲線分析:

1 產品性價比

客戶花費的有形金錢買你的產品或服務,他們有沒有多餘的額外的附加價值?而這個產品以外的附加價值有許多種種形式表現,例如使得他有面子、讓他感到安心、消除或減少其痛苦、增加快樂使得其在心中流下美好的記憶。

  1. 網路外部性

該產品\服務會不會有替代品?

a.該替代品附加價值\創新的程度?

b.該替代品相對功能\價格比?

c.買方之替換意願與其轉換成本?

如何確保整個交易的安全與風險?

壹. Walk away 離開拒絕交易。

貳.long-term contract  簽署長期合約。

叄.Spot price。提高價格。

肆.Internalige 內部化,投資並持有客戶公司股權確保交易存在。

伍.Trust 雙方互相有質押,使大家有沈沒成本。

陸.降低投資資產的專屬性,創造轉換彈性,彈性製造系統。

供應鍊管理

Nike 核心能力是有最優秀的行銷與供應鍊管理能力。

1.在培養第一輪的供應商時,基本上不會太在意價格,但是他會要求在韓國、大陸、台灣建立起眾多供應商。

2.第二輪起則開始讓供應商們之間較勁彼此之間的內部營運管理能力。從中挑選出能力最好的廠商。

所謂的商業模式,是由四個原素構成的,這四個原素彼此互相關聯,並可創造及發揮價值。

1 顧客價值主張:你的產品或服務比起別人家提供的產品或服務,能協助顧客以更有效、更方便,或是更省錢的方式,完成對於顧客來說是一件至關重大的效用或感受。

2 利潤公式:由營收模型與成本結構組成,它陳述的是企業從顧客端收到的現金扣除掉創造出產品或服務所需投入成本。兩者之間要會有正的現金流入,以維持公司的持續存在。

3 組織擁有的資源:例如員工、顧客、技術、產品、設施、現金等一切可供公司用來實現顧客價值主張的資源。

4 公司流程:製造流程、研發流程、預算流程、銷售流程等等。

商業模式的創新成功與否取決於你整合了所有的原素之後,你從顧客端取得的資源(現金、技術、商譽等等)扣除你必須為此商業模式付出的資源(現金、時間、設備等作業成本)之後有正的現金流留在你的組織之中。而這兩者之間的差值越大越好。一個好的商業模式可以讓該組織的所有利害關係人都能夠價值極大化。而不是只有單獨股東價值極大化。這其中最重要的核心是顧客價值主張。所有企業的經營命題第一要素都是創造客戶,即是找到一群需要你的產品或服務的顧客。而組織的所有價值主張都需要圍繞著這個屬於本組織要服務的客戶群的需要而設立。外部致力於滿足顧客價值主張的所有命題。內部致力於以最佳最有效率的工作流程來製造產品。

一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是對於長期而言就不一定是好事。一個人有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

“價值"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?會讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水。

Balanced Scorecard管理商業模式家登

什麼叫做最佳商業模式?

哈佛大學校長 桑默斯說過

如果要說當今最成功的人士,他們最特別的特質,不是他們有多聰明,腦袋有了多少知識。而是在於他們看待與思考問題的方式,他們具有能把很多差異巨大的東西巧妙的結合在一起,呈現出異於我們普遍認知的觀點或知識,所以他們能夠發現人們從前看不到的新觀點或新模式。

我們都知道蘋果公司的賈伯斯非常成功的帶領蘋果電腦公司起死回生,是他看出了智慧型手機行動裝置的新商業模式(iPhone + iTunes APP),所以蘋果公司引領出一個嶄新的時代。賈伯斯從消費者體驗出發,用軟體+硬體全新整合的新商業模式進入手機產業,當他剛剛宣布要進入這個產業時,還被華爾街地分析師笑說自找死路,但是我們現在看到的結果卻是那些傳統的手機行業轟然倒下,以後見之明來看當時賈伯斯被趕出去他創辦的蘋果電腦公司這件事,也許對於當時的他是一件殘酷的打擊,但是也是因為這個機緣,他才有機會入主 3D動畫公司”皮克斯”,他才有機會了解以”內容”為致勝關鍵因素的動漫產業。試想若是沒有這個經驗的加值,賈伯斯就會跟所有製造業思維的企業主一樣繼續堅持持續提升硬體技術的這條路,現在的蘋果公司也許也會像SONY一樣,也是奄奄一息的吧。

而要像賈伯斯這樣有能力引領出新商業模式的優秀創業家絕對不是那些傳統教育制度下所可以培訓得出來的。傳統的教育在訓練背誦傳統思維,那些是在過去的環境下所累積出來的知識,然後被切割成一個一個的專業科目教導給年輕人背誦與熟練,所以他們可以在固有的專業領域發揮他們學習得來的知識。但是這些人是沒有能力成為創建新商業模式的創業家的。試想十多年前有每一個人坐捷運都在划手機這種新鮮事嗎?

不是因此就否定專業分科教育制度或是現代的大學教育沒有用,而是告訴大家當你還是一個沒有知識與經驗的年輕人你到了學校學習了許多的專業科目,但是不要從此陷入了”專業的傲慢”這樣子的陷阱之中。要從許多宏觀的面向去探討這個複雜的世界,所有的知識都是互相關聯且協調一致的在運行不息,需要有一個跨界的思維與腦袋來整合這些知識才能發現一個新洞見,發想出新的商業模式。

變革舊的商業模式需要有新的價值理念,運用新的原理而且是跨界、跨科別的原理,需要運用整合跨界的技術才能設計出符合新環境的商業模式,記住放下過去思維上的枷鎖,從新環境出發找出新的價值需求點才能找到一個全新商業模式,而且是可以替所有利害關係人創造出價值的才是一個最佳商業模式。

所以限制與制約我們人生、事業是否成功是否幸福的關鍵因素,不是我們所身處環境裏的人、事、物,而是我們腦袋裡那些過去陳舊與迂腐的想法,要活出一個自己定義的成功與幸福人生,就要記得清掃自己腦袋裡那些制約我們行為的思維與觀念。隨時隨地的自省,以開放的心胸隨時隨地的觀察周遭環境的變化,知道自己的價值與使命,瞭解周遭人們共同的信仰及價值觀,看可不可以透過自己清澈超然的雙眼發現你所處的環境裡的最佳解決方案,請務必記住”最佳”代表的是所有利壞關係者損失最小,共同利益最大。

若是你可以找到這組最佳解,這在商業環境裡就是一個最佳商業模式。