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主導企業的興衰—談什麼是策略性資源

公司的競爭優勢要建立在本身是否擁有策略性資源;什麼是策略性的資源?它不是指公司擁有巨大的廠房土地、位於精華區的辦公樓、買了最新的機器或者是雇用一些名校畢業的員工。而是衡量該資源是否是該公司的競爭者也可以一樣的輕易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的地理規模優勢就非他的其他百貨同業可以輕易取得,那麼,這就是新光三越百貨公司的策略性資源。但是不是指台積電在新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。所謂的策略性資源端視競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源來跟你競爭,如果你的競爭者想模仿也不能模仿,或者說是短時間內不易模仿,那這就是所謂策略性的資源。

公司若是有幸擁有非常棒的策略性資源,往往就能夠產生巨大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如:一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,讓公司輕易排除競爭者的干擾。但是這也造成了很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,所以拼命申請專利,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,同時也必須為此付出維護的費用,大量卻品質不好的專利有時候反而會讓公司空耗資源。有時候我們會看到懂技術的人不懂法律,空有好的技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述與定義出技術特點出來,因為專利強度不夠,我們還是會將這個策略優勢拱手讓出。因為我們會給予競爭者專利迴避設計的空間,讓他有機會跟你一起競爭,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

想要建立公司的策略性資源是需要多年的積累經驗、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是它建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作良好。公司若是有能力積累出策略性資源,一旦策略資源完成產生出資源優勢,它便能讓公司屹立多年,而且財富滾滾的。最好的案例就是現今許多生物科技公司研發多年的新藥,初期都是要不斷地投入資源,一旦取得專利並通過政府相關機構的認證之後便會擁有源源不斷的現金進來了。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,因為幾乎全球沒有人不認識這個品牌,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,一旦它的競爭對手推出更酷炫的功能或造型,就有可能會取而代之,品牌它對於該公司就是一個中等威力的策略性資源。因此,公司若是擁有威力強大的策略性資源可以減少公司需要去關注設計出好策略的需求,可能也會減少公司需要好的管理或者是說流程需要精簡,簡單地說,這家公司他可以用比較浪費資源的方式運營公司,公司還是可以很賺錢。

但是,如果公司只具備中等策略性資源,為了能讓公司可以長期營運下去活得更好,就需要公司高階管理者不斷地去思考如何創造公司長期競爭優勢或許是一個新產品構想或者是經營更強的顧客關係,這時便需要以公司既有資源為中心,創造一個合理又連貫的營運活動規劃,思考在自己的產業,什麼才是顧客最關注的價值?什麼樣的產品或服務能契合他們內心深切的需要?然後從這些地方出發,透過調整公司內部的流程,塑造公司核心價值觀與工作文化,設計出一連串的能彼此「契合」的活動,慢慢經由時間的積累,便能累積出公司獨具的策略型資源。而這個是需要高階管理者透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動,小米它滿足了社群內的人們客製化自己手機的需求來成為它的策略性資源。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,所以我們看到NOKIA與摩托摩拉都在競爭手機誰家公司出的比較快又漂亮。

但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不會只拘限在行動通話而已,人們需要的是可以輕易隨手取得資訊、儲存資訊例如即時通訊軟體、隨時拍照、看影片。蘋果的iPhone 就這麼一個以結合後台iTunes 帶給全世界人們容易個人化取得、儲存資訊的方式席捲全世界。因為人們以前受制於技術的限制,只期待手機只要能及時通話就可以滿足了。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由於這些消費者需求的動態變化,我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否贏得競爭、取得優勢、基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力,經過了一段時間的奮鬥替公司建立起強大的策略性資源優勢,他們會發現一但優勢建立公司就會財源滾滾,財源滾滾之後,漸漸地公司開始有了許多跟獲利連貫不起來的營運活動。人們卻會因為短視,不自主地將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等所以該公司才會獲利豐厚,這些似是而非的觀點與言論,會不小心讓後來的管理者忘了初心,忘記顧客需求,忘記公司一切的資源活動都應該被用來善待客戶、為顧客創造他們不可或缺的價值活動。長期下來有可能會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。或者一些新創事業公司都還沒獲利,卻忙著為員工準備一間非常棒的咖啡廳等等荒謬故事不斷地在我們耳邊聽見。

 

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

總而言之,企業經營非常的不容易,小企業要求生存首要之務在滿足一些關鍵客戶的特殊需求就可以小而美的活下來,這個獨特的、沒被其他人察覺到的利基型市場,其實也是它的策略性資源。小公司若是要成長為大公司,走出小池塘就是它必須要有的決心。關注在聚焦的客戶需求上,將公司的資源轉化成滿足此需求的活動上,建立起適配的公司流程、公司文化、營運活動,只要你做出對的決策,在時間的淬鍊下這會積累出核心的策略性資源。有了它公司怎麼可能不會成長成大型公司呢?

Activity-Based CostingBalanced Scorecard管理組織家登成本會計作業基礎成本制

公司導入MES之願景與目標

各位同仁大家好:

過去家登精密公司的工廠管理,是由員工自主報工來作為SAP-ERP上標準成本計算的基礎。每天工作結束時,會由作業員將今天的產品生產數、人工工時、機器工時輸入報工系統內將工單結算掉。同時需要將今天製造好的成品或半成品的良品入庫結算,而不良品就直接報廢了。

這個工作要求雖然是說是每天下班就要全部完成,但是事實上我們常常會發現不是工單未結好久,就是在線邊倉的在製成品成本一直拖到次月才去結工單,或者是說工單是三天後才結轉,三天後每個作業員真的會記得三天前花了多少工時在這張工單上?所以我們會看到一個很奇怪的現象,報工的工時竟然跟BOM表上的預計工時一模一樣,原因是什麼?因為要結工單,實際工時也忘了所以直接查BOM表上的預訂工時,乘上生產數目就直接報工結束,反正也沒有人會事後去看資料輸入是否正確。我們就這樣子過了這麼多年,讓老闆每個月在經管會議上念說價差為何如此之大,沒有人可以回答與解決此一問題。

 

導入MES主要目標一:及時、正確的資料輸入來管理價差。

 

另外,我發現一個問題,原本由工單上依據B O M表上顯示的預定生產資訊,跟最後結工單之後的生產資訊有嚴重的落差。例如:原來預計生產1,000個產品它應該只能領105公斤的原料、要用六個小時的人工,以及用六個小時的機器工時等等標準生產資料。

結果輸入的資料卻顯示–超領20公斤原料成爲使用125公斤完成這張工單。真的有入庫1,000個良品,但是不良品卻不見了,這個不良品也是需要管理的,原本人工工時預計標準是6小時,現在變成9小時,實際機器工時卻是奇怪的只有8小時,人工跟機器竟然會神奇的不一致,這些超出的無效率作業時間跟原物料浪費,都會由此一工單吸收最後累積成價差。

公司內ERP的標準成本計算,一開始是由R D部門直接測量實際生產時間輸入的B O M表上所產生,後續則由工程部門做資料的維護,財務部門根據生產單位節轉的資料就會自動拋轉出公司的損益表跟資產負債表。

此張工單最後會跟標準成本做比較,累積差異成價差,例如:125公斤的材料費是由採購系統上採購金額上自動換算出來的金額,這是原料的計算方式,比較沒有大問題,大的問題時如何縮小超領的數量。

人工每分鐘費用率就是以過去公司三個月的平均值設立為標準工資率。此一標準工資率通常會高於真實的工資率數倍的金額,因為它需要幫忙分攤其他的間接人員的薪資跟費用還有無效的稼動率。

費用每分鐘分攤率就用機器小時的使用時間來作為分攤計算的基礎。而這個機器小時的費用分攤率通常也是實際該機器小時的成本數倍高的金額。因為它也需要幫忙分攤其他的間接人員的薪資跟費用還有無效的稼動率,偏偏公司的工廠間接費用是占比最大的部分,這部分的資料輸入不真實影響最大。

由於,現在的做法是工廠每天下班前讓人員輸入生產數目及報工,報工包含人工小時及機器小時的數字。當這個人工輸入的數字,被輸入ERP系統以後就會被自動拋轉出來一個成本數字,包含標準成本跟價差。

這個實際成本跟標準成本之間的差異就是所謂的價差,它是工廠累積一整個月的資料輸入所產生的結果,負價差越高也可以將之視為管理無效的成果。

我們公司現在每個月平均的價差都將近1000萬元左右。累積一年左右的價差將近1.2億元左右。這個數字嚴重影響到公司財報上的預估,因為我們每一季必須發布財報。它必須要被確實管理來降低差異增進效率。這就是我之所以要導入M E S系統的原因。

 

導入MES主要目標二:不是消滅價差而是管理價差

 

「價差」是標準成本跟實際成本之間的落差數字,這個標準成本是BOM表上根據研發或工程單位實際量測真正生產資料、原物料使用、生產時間等等組成,當工單結轉時,依據我們輸入的工時資料所自動拋轉出來的。所以當生管開出工單之後,生產完畢成品入倉庫,且結轉工單時就會自動產生標準成本跟價差。

但是現在我們不確定,實際的工時或者是機械工時真的是如同人工的輸入資料一樣是完全正確的資料嗎?

我們過去的這個資料通常是不及時的,有時候甚至拖延幾天才輸入結轉工單,這就會變成是事後猜測,是粗估的、不正確的輸入資料,所以累積了許許多多的錯誤資訊就會產生這個虛幻的標準成本跟實際成本之間的價差一千萬。

我相信並不是基層員工存心惡意輸入不正確的資料,而是我們的工廠生產模式所造成的,因為我們少量多樣的生產特性,有時候一個作業員就要在一天內做許多張工單,要他們記住真實的生產資料這是不切實際的。像6025光罩盒我相信它的人工工時跟機器小時的資料輸入,就會比較正確,因為它的生產量夠大。

而當人工輸入資料跟B O M表上面的標準工時有了不一致時就會產生價差,我們利用MES系統即時記錄生產資料來取代人工的事後輸入,還是會產生價差出來,並不是有了MES系統價差就會消失不見了,而是我們有了生產軌跡,讓我們找到降低價差的方法並管理它。

 

導入MES主要目標三:減少庫存品成本失真

 

價差有分正價差跟負價差兩種,這個價差跟標準成本會隨著工單結轉成品入庫時,被保存在庫存成本裡面並且記錄到ERP的財務資料裡面,而當這個產品銷售出去時,因為收入、成本配比原則,這時候該張工單的成本才真正被轉拋到銷售當月的損益表內,形成我所謂每個月一千萬的價差其中一部分。有時候這個成品並不是銷售當月生產出來的,而是兩三個月前所生產的,三個月前的工廠稼動率跟這個月的稼動率並不相同。

這時候會產生一個新的問題出來,我們這個月無效率的生產成本例如:產能利用率太低,不良品太多,生產效率不好,無謂工時浪費等等,會被ERP紀錄的所有當月成本給平均分攤給當月有結轉的工單上,如果生產出來的成品沒有被及時當月賣出,這個成本會被庫存中的良品、半成品來吸收,也就是說我們庫存中的成品或半成品的成本,是有包含價差的,這會造成我們整體庫存成本失真,有很大的占比是高估成本,高估庫存成本是不健康的。

現在公司有將近四億元的庫存成本。這一個庫存成本會每一季的被公開,這絕對會影響到外界銀行、投資者對公司的評價,因為我們庫存太高了,已經佔了資本額很大的比例。

 

導入MES主要目標四:做到工廠資訊即時化的管理。

 

導入M E S就是要即時且正確地輸入生產資訊而不是事後人工輸入所有的生產資料。「價差」不會因為MES的導入就突然消失不見了,但是會因為工廠的生產資訊被即時且正確的呈現出來,讓資訊來協助管理達成我期望的

Real time 及時

transparency 透明資訊

Dynamic routing 動態的路徑

technology decision 客觀資料決策。

有了正確的生產資訊被透明且及時地輸入ERP系統我們才能慢慢的減少價差,減少庫存金額,減少材料浪費,減少無效工時,做到即時化的管理。

不是每個月月底根據財報來檢討工廠的效率,這些都是落後指標,對改善成本沒有什麼大的幫助。

如果我們每天早上都會及時地知道,為什麼沒有準時開機?為什麼生產週期變慢?為什麼良率突然降低?現在已經生產幾個良品了?不良品到現在有幾個?誰在生產?檢查人員是誰?等等,經由MES資訊介面上傳中央網站,甚至是手機上。提供、幫助我們可以擁有及時跟透明的生產資訊,這樣我們可以即時的介入,即時的修正處理問題,即時的管理所謂的效率不好的問題,這才是要它帶來的效益,不是等到木已成舟以後再去事後檢討為什麼沒有效率。

而應該是預計早上8:10第一個良品出來結果到8:15以後良品還沒生產出來就要及時介入管理,了解為何無法即時產出。唯有這樣子的做法,才能真正地降低價差的總金額,降低庫存金額,增加效率。

我了解價差不可能為零,也不需要為零,因為也許真的是效率增進了,也許是此批材料不良所導致。但是我希望價差應該是在總銷售額五%以內,這是我第一個目標而不是像現在都在15%到20%左右。

 

導入MES主要目標五:產能閒置或是無效率要能精準區分出來。

 

工廠管理的首要目標就是要管理毛利率的組成三要素,料、工、費–管理原料、人工、機器,只要系統資料能被及時收集與紀錄,被管理者關心與處理就可以慢慢改善。

但是因為接單不足造成產能閒置的成本,就不該被混在一塊搞不清楚到底是工廠無效率造成價差呢?還是業務單位接單太少所造成?此價差其實是產能閒置的成本?唯有清楚區分才能做到technology decision 客觀資料決策,也才能有公正的獎酬。如果當月份的機器是因為沒有訂單的停機,這個費用 就應該被歸屬成產能閒置成本在當月直接費用化,而不該被當月有生產的工單不當吸收。

 

管理原料、人工、機器幾個議題思考 

工單一定要落實當月結轉清楚,少開長工單,尤其是MES導入之後。

原料領用該如何管理?尤其是研發用料的領用更需要嚴格管制。

嚴格監督要照BOM表領料,超領超耗的及時管制,需要繳回廢料才可超領。

庫存管理要落實

就算不良品也要入庫管理,入庫時不可以有成本,結算清楚再領出作廢。

機械工時該如何管理?如何自動收集機器工時?

該如何分攤佔工廠最大成本的攤提費用?

如何區分有效機器工時?無效的機器工時及機器閒置時間所造成的閑置產能?它的成本該如何計算?

人工小時該如何管理?

管理直接操作員工的工時及計算比較容易,只要落實即可。

但是間接人工該如何分攤進去工單才比較合理?

例如:廠長、品保人員、生管人員、倉管人員等等間接人員該如何分攤到真實有銷售出去的產品裡面?

因為做了一堆產品放在倉庫裡面沒有銷售出去對公司是沒有任何價值的。這是需要大家一起努力的。

加油!

Balanced Scorecard管理商業模式家登

什麼叫做最佳商業模式?

哈佛大學校長 桑默斯說過

如果要說當今最成功的人士,他們最特別的特質,不是他們有多聰明,腦袋有了多少知識。而是在於他們看待與思考問題的方式,他們具有能把很多差異巨大的東西巧妙的結合在一起,呈現出異於我們普遍認知的觀點或知識,所以他們能夠發現人們從前看不到的新觀點或新模式。

我們都知道蘋果公司的賈伯斯非常成功的帶領蘋果電腦公司起死回生,是他看出了智慧型手機行動裝置的新商業模式(iPhone + iTunes APP),所以蘋果公司引領出一個嶄新的時代。賈伯斯從消費者體驗出發,用軟體+硬體全新整合的新商業模式進入手機產業,當他剛剛宣布要進入這個產業時,還被華爾街地分析師笑說自找死路,但是我們現在看到的結果卻是那些傳統的手機行業轟然倒下,以後見之明來看當時賈伯斯被趕出去他創辦的蘋果電腦公司這件事,也許對於當時的他是一件殘酷的打擊,但是也是因為這個機緣,他才有機會入主 3D動畫公司”皮克斯”,他才有機會了解以”內容”為致勝關鍵因素的動漫產業。試想若是沒有這個經驗的加值,賈伯斯就會跟所有製造業思維的企業主一樣繼續堅持持續提升硬體技術的這條路,現在的蘋果公司也許也會像SONY一樣,也是奄奄一息的吧。

而要像賈伯斯這樣有能力引領出新商業模式的優秀創業家絕對不是那些傳統教育制度下所可以培訓得出來的。傳統的教育在訓練背誦傳統思維,那些是在過去的環境下所累積出來的知識,然後被切割成一個一個的專業科目教導給年輕人背誦與熟練,所以他們可以在固有的專業領域發揮他們學習得來的知識。但是這些人是沒有能力成為創建新商業模式的創業家的。試想十多年前有每一個人坐捷運都在划手機這種新鮮事嗎?

不是因此就否定專業分科教育制度或是現代的大學教育沒有用,而是告訴大家當你還是一個沒有知識與經驗的年輕人你到了學校學習了許多的專業科目,但是不要從此陷入了”專業的傲慢”這樣子的陷阱之中。要從許多宏觀的面向去探討這個複雜的世界,所有的知識都是互相關聯且協調一致的在運行不息,需要有一個跨界的思維與腦袋來整合這些知識才能發現一個新洞見,發想出新的商業模式。

變革舊的商業模式需要有新的價值理念,運用新的原理而且是跨界、跨科別的原理,需要運用整合跨界的技術才能設計出符合新環境的商業模式,記住放下過去思維上的枷鎖,從新環境出發找出新的價值需求點才能找到一個全新商業模式,而且是可以替所有利害關係人創造出價值的才是一個最佳商業模式。

所以限制與制約我們人生、事業是否成功是否幸福的關鍵因素,不是我們所身處環境裏的人、事、物,而是我們腦袋裡那些過去陳舊與迂腐的想法,要活出一個自己定義的成功與幸福人生,就要記得清掃自己腦袋裡那些制約我們行為的思維與觀念。隨時隨地的自省,以開放的心胸隨時隨地的觀察周遭環境的變化,知道自己的價值與使命,瞭解周遭人們共同的信仰及價值觀,看可不可以透過自己清澈超然的雙眼發現你所處的環境裡的最佳解決方案,請務必記住”最佳”代表的是所有利壞關係者損失最小,共同利益最大。

若是你可以找到這組最佳解,這在商業環境裡就是一個最佳商業模式。

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銘乾寫的個案10—梨山上的蜜蘋果—錯誤的標準成本分攤方式誤導決策

科技農夫小邱

11月採收季終於來了!辛苦了一整年,科技農夫小邱種植的蜜蘋果總在這微風徐徐的秋天熟成。每到這個時期小邱感觸總是特別深,回想起幾年前放棄年薪三百萬的園區高科技工作,懷著對這份土地的熱愛,回歸農村一腳踏進了精緻農業的新領域,發揮自己過去在高科技產業研發的經驗,勤於研讀果樹相關知識與持續不懈的實驗精神,終於克服環境上先天的限制並充分利用當地特有土壤性質,培植出甜度20度以上的蜜蘋果。因此,每每到了採收季節,看著每顆蘋果樹上結滿的果實,總能讓小邱忘卻一路來的辛勞。

小邱原本在新竹科學園區擔任研發經理一職,因為長年的工作壓力致使身體健康出了問題,為了養生保健的原因開啟了他研究有機飲食,隨著慢慢深入了解,他發現現在的農業存在著許多的問題亟待改善,加上從小原本就是個山上人家的孩子,對於土地有著一份厚重的感情,遂而回老家接手爸爸辛苦大半輩子經營的果園。小邱家的果園位於台中市和平區梨山風景區附近,因為位於海拔近2,000公尺,獨特的氣候非常適合種植高山農作物。小邱的父親也是繼承自父祖的田園從年輕時代就已開始從事農作耕種,靠著山上的幾分地拉拔長大小邱三個兄妹讀到大學畢業,老邱靠著先祖傳下的耕作技巧種種高山水果、高山蔬菜收穫非常的不穩定,常常是靠天吃飯,山上的貧瘠土讓,往往一個颱風過境又是豪雨沖刷又是土石流,無法種出什麼盛收的農作物。再加上往往平地的蔬果盛產,山上的高冷蔬菜就會滯銷有時候甚至是沒人要,只好流淚整個剷平當綠肥整個夏天收穫就這麼血本無歸,加上老邱都是聽聞最近什麼好賣的,就馬上大量種植,使得產銷平衡失調讓情況更是惡化。

兩年前小邱放棄高薪的工作回到梨山老家時,就決定要走一條跟父親不一樣的路,他不認為農夫就一定要看老天吃飯,在園區工作的期間讓他知道唯有運用高科技技術不斷的創新與研發,才能找到一條新的生路。帶著這樣子的信念他開始重整家中的果菜園。對於一剛開始毫無農產品耕種經驗,小邱憑著一顆執著的心,不斷的學習新知並在每日工作中觀察並詢問父親耕種的技巧,總是透過早起晚休的空閒時間將老邱的叮嚀化為實際操作。除此之外,小邱也透過聊天交朋友方式認識附近耕作的農夫,朋友般的情誼讓大家慷慨的傾囊相授,從中學習到許多和老邱不同的耕種方式。為了突破技術上的限制,小邱定期參加農學耕作的研討會談,吸取新的技術知識。憑著這個熱情和執著,小邱終於開發出甜度將近20度高經濟價植的蜜蘋果。
農地重整 策略栽種

由於老邱之前都是以他的經驗隨性的劃地耕種,使得將近一甲農地內栽種的蔬果種類高達10 幾種不同類別,而老邱都是每一次聽到哪種水果或蔬菜好賣就跟人家一窩蜂的搶種,所以每次等到收成的時候,往往價格就大幅下滑根本無利可圖,只好以非常便宜的價格賣給中間商,因為無法有效的管理生產的品項,所以老邱雖然非常勤奮的工作但也只能圖個一家老小能溫飽而已。因此小邱才會碩士畢業後就留在竹科發展。年輕的時候一心一意要離開這裡到城裡打拼,小邱從來沒有想到會回來接替父親的農務工作,但是當他年歲漸長才發現內心對這塊土地的情感才是生命停靠的港灣。所以當他回來他就不可能是照著老爸的老方法來耕種,他要重新改變這塊土地也要改變這個家的命運。他要運用他過去在高科技領域的工作經驗重新打造一個新的農業經濟。

小邱決定要重新安排耕種的品項,藉由不斷的做市場調查與對當地的地理環境氣候、土壤的研究,對於生長週期不同及經濟價值高低的農作物,採取必要的放棄並專精耕種一種經濟價值高的水果農產品,透過研發及特殊栽種技巧,在梨山地區周遭滿滿的果農同業間開拓一個有別於他們的致勝武器,同時為了在水果沒有產出的季節仍有一些收入,仍然規劃了一部份農地來搭配種植一些季節性的蔬果例如高麗菜、番茄等,作為一些搭配來生產。

小邱分析梨山現有農作物的種類,決定以高單價的蘋果當作主力產品,並開始去找許多國內外的文獻與許多有關蘋果種植的書籍來研讀,希望找到提高蘋果甜度的方法。由於梨山地區氣候與地理環境特殊,小邱發現,如果蘋果已經成熟了而樹葉還沒凋落時,若是此時氣溫急降,蘋果樹為了禦寒,會本能的將儲存在果實裡的少數澱粉轉換成果糖並積極儲存以防止蘋果凍傷,在蘋果內部會形成半透明所謂的『蜜線』,原本蘋果的本身甜度就已經很高,若是再加上這個機制所形成的蜜線在裡面更會散發有如蜂蜜般的香味。小邱發現這樣的機制,他針對這個發現,讓果園加上風扇與噴水機制來強制降溫,來達成這個結果。因此小邱家所種植出來的蜜蘋果,一推出來就造成市場轟動,非常受到大家的喜愛,總是供不應求。

由於小邱的堅持,梨山的蜜蘋果終於得到廣大的迴響。每每接近蜜蘋果的產季,小邱家的訂購專線總是響個不停,來自台北的五星級餐廳就已經將所有產能給包了下來,常常許多人訂購不到而扼挽。小邱為了提高蜜蘋果的品質,開始購入其他設備如自動灑水器、自動照明系統來確保品質。並且為了確保蘋果品質完好無缺與準時送達給台北的頂級客戶,小邱花下了重金建立了冷凍庫,也花費了新台幣150萬購置一台非常高檔的3.5噸的冷凍貨車來送貨。

蜜蘋果的生產週期於每年的4月開始,直到11、12月蘋果開始熟成結果。為了填滿農地耕作時間及妥善利用零星耕作地,小邱選擇一年四季皆可生產的高麗菜及番茄作為搭配,使得小邱家的果園全年度都可以有農作物產出。如此有規劃的安排劃分,讓原本亂無章法的果園開始週期性的生產,規律性的農作物產出也使得整體果園耳目一新。

高、低利潤的產品線策略?

由於專注於蜜蘋果上的研發,使得小邱家產出的蜜蘋果廣受市場上的歡迎,其售價高達250元/公斤,硬是比市場上其他種類的蘋果行情高出許多。即便如此高價,仍有許多消費者十分鍾愛小邱家所生產出的蜜蘋果。而高麗菜和番茄的售價則和其他梨山農家賣的一樣隨著產銷狀態而起伏,一般而言高麗菜平均售價 30元/每顆,番茄售價30/公斤。礙於小邱家的果園耕地面積有限,即使蘋果非常暢銷,也常常沒有辦法將3.5噸半的貨車裝滿整車送貨去台北,在蘋果的成熟採摘期間的11、12月份高利潤的蜜蘋果銷售訂單總是非常暢旺,常常一採摘下來就必須立即裝箱運送去台北,有時候整個貨車只有裝了1/3的空間而已,當小邱看到剩餘的車內載貨空間,小邱就會將剩下的空間適時的裝滿了梨山高麗菜及番茄,一起送到了台北交給了在台北果菜批發市場的大盤商。由於深受消費者的喜愛,小邱開始累積人生的第一筆財富。

由於消費者熱烈回響與喜愛,小邱家的密蘋果大暢銷。批發商不斷地要求小邱增加栽種面積。小邱只好將鄰近的果園承租下來,擴大栽種面積為原本的兩倍,小邱為了能專心於果樹的照顧與研發新的接枝技術,不想讓一些額外的行政工作干擾他在果園的工作,於是他聘請了大學是讀會計系的小美來擔任小邱果園的行政與會計工作。由於小美大學畢業後曾在台北的一家製造型企業擔任會計的工作,主要負責成本會計方面報表分析。小美對於核對帳目相當的細心,對於每一筆交易都能詳細記錄並且依照蔬果種類計算,有了小美的強力後盾使得小邱家的果園開始有系統、有制度的建立初具現代化營運企業的架構。這個對於學工程出身的小邱幫助非常大。小美在記帳幾個月後發現銷售額會隨著季節波動有規律性的改變,她將過去銷售紀錄分析歸納,提供報表整理供小邱參考,如此一來,小邱家開始跳脫傳統的農家經營方式,開始朝企業化精緻農業公司發展,這也讓小邱對於未來農作物需求更能掌控,耕作亦能更有規劃。

因為蜜蘋果的經濟價值較高,小邱和小美的耕種計劃以此需求量為主,雖然小邱家的蜜蘋果總是供不應求,但小邱卻沒有將整個果園全部只栽種蜜蘋果,他有在每個區塊跟區塊之間預留一些耕地來種植高山高麗菜及番茄。小邱考慮的原因,一是因為蜜蘋果並不是一年四季皆有產出,如全部都種蜜蘋果的話,會沒有其它月份的收入。二是因為如將農地全部栽種如此高貴的水果,其風險集中度會過大,萬一寒害或者颱風一來,將果園的果樹傷害到不是會影響整個生計。三是價與量的考量,因為如果到時候台北消費者的口味轉變不再喜歡密蘋果時,會不會產能過剩?將會讓小邱果園無法維持下去,而且產量一但變大,密蘋果其價格就無法一直維持在250元/ 公斤了。會再重蹈穀賤傷農的覆轍了,這是小邱不願意看到的事,也因此小邱還是決定不在大肆擴充栽種規模。

透過種植季節性需求較高的高麗菜或番茄等等其他農作物,雖然收入及利潤沒有密蘋果來的高,但是小邱可以避免上述產品單一集中的風險問題。蔬果組合搭配下使得農地一年四季皆有產出,並且可以分散一些農活時間不至於忙的時候非常忙,農閒的時候非常閒。最重要的是可以維持蜜蘋果的價格。這樣的策略雖然不能讓利潤極大化,但一年四季皆讓農地持續耕種下,使得小邱家果園的土壤肥沃,顏色棕黑像海棉一樣鬆軟,濕潤但透氣。農作物可以毫不費力的在地底下鑽探、伸展、延長,吸收其中豐富的水分與營養,再把它們送到地表上的枝幹和樹葉,讓它們健康茁壯繁衍出更茂盛的果實。

平均分攤總成本 錯誤的成本資訊

策略性的耕種讓小邱的事業如日中天,幕後推手小美也受到重用,除了原本的記帳分析,小邱希望小美能透過報表分析,使得果園運作更有效率。透過農作物生命周期小美提供預測趨勢分析,除此之外,農作機器設備及宅配車的成本攤提也在報表上呈現,讓小邱更了解購買固定資產的效益分析。三種農作物組合分析在小邱的要求下,小美每個月也提出相關報告。

小美進行分析後卻發現,高單價的自動灑水器、恆溫系統及自動照明設備如果用三種蔬果攤提,將使攤還年限拉長。小美還認為利潤尚有進步空間,於是小美開是一連串的報表分析,內容全是建議小邱將果園單栽種蜜蘋果。小美認為用平均成本來看,栽種個別農成品的成本為60元/斤,高麗菜和番茄就連售價根本不符成本,何來的利潤可言,因此小美建議將所有農地改種扣掉成本尚有高額利潤的蜜蘋果。

況且用運費來看,以自家擁有的那一台冷藏車載送一趟的運費3000元,可以載1噸的蜜蘋果,價值高達40萬。但如果只載一整車的高麗菜或番茄,不僅價值不高、體積又大,如果還堅持50C恆溫宅配,將更不符合成本效益。綜合機器設備及運費的折舊分攤等等財務考量,小美認為小邱分三種作物農作是不符合經濟效益的,因此希望透過報表的分析,能讓小邱改變原來的計劃。

小邱一聽到小美的報告,被小美的財務數據專業詞彙搞得七暈八素差點沒昏過去。他沒有修過會計相關知識,對於什麼費用分攤率是什麼實在不清楚。當初就是希望能透過高麗菜及番茄等蔬果,補貼一些在沒有蜜蘋果結果期間的收入,自動噴水機、恆溫系統及自動照明設備主要也是因為培養高階蜜蘋果的需求才購置的,只是有這樣的設備,才「順便」讓自家種的高麗菜和番茄能一起使用。在蜜蘋果非結果期間,唯有這些短期性的高山農作物生產才能使農場中機台設備不至於閒置。

況且並非果園每一次都有一噸的蜜蘋果產量,運用冷藏車尚存有的剩餘空間來順道宅配其他作物,目的是為了更有效的利用空間,照理講應該成本更低才對,我此趟車就算不載高麗菜或番茄,車子的油錢、工資過路費等等還使一樣不會差異太大,怎麼小美的報告顯示蜜蘋果的運費成本降低了,而高麗菜的一個運費還超出其批發價? 小邱就問一下小美如何計算每一個蘋果、高麗菜、番茄的生產成本?小美回答說就是將當期總費用/當期總生產數量來計算。
小邱聽完後很疑惑?怎能用平均成本來檢視所有生產作物成本呢?難道因為高麗菜不符平均單位成本,就捨棄冷藏車內剩餘的半公噸的運送空間?小邱認為小美的報表算出高麗菜售價30元/斤但是單位成本卻高達60元/斤的計算方式有待商榷,畢竟高階設備的購置主要是因為蜜蘋果的專屬耕作需要,如要與其他一般性作物一同攤提此成本,將不具有客觀性。

小邱剛開始決定生產三種作物,除了利潤的考量外,是希望一年四季皆能活絡土讓,並且分攤風險,想不到更專業的分析,竟然要他捨棄原本的策略,如果是你,該怎麼決定呢?

Activity-Based CostingBalanced ScorecardBSC家登成本會計作業基礎成本制

什麼是ABC?(Activity-Based Costing)作業基礎成本制與平衡計分卡(Balanced Scorecard)

一 什麼是作業基礎成本制
什麼是ABC?(Activity-Based Costing)中文翻成作業基礎成本制。它主要是來改進傳統會計裡面的標準成本制,所帶來的成本分攤不正確衍生出來的以錯誤成本資訊來作為企業決策的謬誤。
傳統的成本會計是使用標準成本法,它將成本僅僅分成三類,直接人工、直接材料、製造費用等等,其餘的非直接成本則籠統的區分成,銷、管、研三類。在屬於製造大量標準品的產業,製造費用的分攤率歸屬主要是以人工小時為分攤的主要依據。由於產品低毛率,表示大部分的支出是屬於直接料、工、費用,而非直接費用銷、管、研占的比例相對較低。用這樣子的標準成本會計系統來做一些財務分析,基本上是不會有太大的問題的。
但是若是必須建造花費高昂的自動化工廠來生產產品的企業,這時直接人工費用在產品成本中的比重會越來越低,而此時製造費用以人工小時跟產品數的分攤方式會產生新的問題。由於缺乏精確的類別區分資訊,會造成製造成本的分攤是由財務人員主觀的人為判斷分配來決定。而傳統的財會人員由於缺乏銷售、設計、製造等等經驗這就會形成一個錯誤的成本資訊。當管理高層由這樣子的一個錯誤扭曲的財務資訊來做決策與分配資源,這會對公司的營運產生嚴重的影響。
現在隨著全球化的進展,許多公司的商業策略是圍繞在客戶需求上,提供客戶多樣化、個性化、可選擇的卓越服務。為了提供這些多樣的選擇與服務,在工廠的設計需要可彈性化生產,在銷售的方面要提供客戶滿意的服務,在產品設計上要有獨特性、創新性。這些隨著公司策略的調整所額外增加出來的作業成本必須被有效歸類與監督,最後才能使用它來做精確的管理,以達到持續改善的目的。

二 什麼是平衡計分卡(Balanced Scorecard)
平衡計分卡(BSC)它能為組織提供了一種從多重視角的觀點,來幫助公司系統性地思考商業策略計畫和提供有效控制參數,來落實執行策略方面的策略管理系統。

平衡計分卡有四個構面
財務視角—在我們的股東和投資者看來,我們如何?
顧客視角—在顧客看來,我們如何?
內部流程視角—關鍵的內部流程有多麼有效?
學習和發展視角—我們能否保持創新和進步?

平衡計分卡上的平衡在哪裡?

1.計分卡上四種不同視角(財務、顧客、內部流程、學習和發展)的平衡。
2.財務方法和非財務方法的平衡。
3.短期目標和長期目標之間的平衡。
4.利益相關者,如投資者、顧客、員工、社會等之間的平衡。
平衡的重要意義,是要改變過去企業只單一注重衡量財務這個落後指標這個問題,還要企業關注其它的先期指標來達成關鍵指標(KPI)衡量上的平衡。這中間最重要的觀念強調不是全部全面性的平衡而是基於公司策略所發展出來的幾個關鍵策略指標。

三 ABC?(Activity-Based Costing)作業基礎成本制如何跟平衡計分卡(Balanced Scorecard)有機融合?

答案是ABC作業基礎成本制跟平衡計分卡關注的重點是截然不同,但是卻又具有互補性的。

之所以不同,是因為ABC作業基礎成本制可以替以服務跟創新為核心策略的企業,提供一個精準反映其產品和服務生產、銷售和客戶關係管理之間所花費的成本。最後產生一個包含精確的獲利能力分析資訊的財務資訊,它可以給企業提供重要的作業成本訊息。雖然有此一優點但它還是一個落後指標,無法提供企業一個如何創造客戶價值的功能。

而平衡計分卡主要的功用就是策略實施的詳細藍圖,它能分析公司如何為客戶及股東創造價值,故與ABC成為互補的系統。可以這樣視之,平衡計分卡關注在策略規劃與實施,而ABC作業基礎成本制則是可以驗證其結果。它提供平衡計分卡一個準確的關鍵績效衡量參數。

因此ABC作業基礎成本制是一種補足傳統成本會計缺陷的系統,而平衡計分卡則是一種價值創造模型,它們為制定和有效執行公司策略提供一個有效且互補的方法。

運用平衡計分卡來執行成本領先策略的公司需要用ABC系統來準確計量關鍵業務流程的作業成本。不然的話基於錯誤的標準成本分攤率所產生錯誤財務資訊,會讓公司制定錯誤的產品定價使得低成本策略無法正確執行,甚至危害到公司財務。

運用平衡計分卡來執行差異化策略的公司需要用ABC系統來確認執行差異化策略創造出來的客戶價值是否大於實現差異化策略所額外增加的作業成本。

若是可以在平衡計分卡中衡量顧客視角的方面增加客戶利潤率分析,這就比傳統的客戶滿意度的衡量更具有相關性。如果ABC可以準確的提供個別的客戶所貢獻出來的利潤,則在有效管理新客戶上會更有效率,例如制定一定比率的暫無利潤貢獻客戶比率來有效提升公司內的支援性資源如研發、行銷的產出效益,讓資源運用在更有效益的地方。當然顧客滿意度是一個領先指標,而客戶利潤分析是一個落後指標。只是當我們若是收到一堆滿意的客戶時卻事後發現無利可圖時,這時所謂的策略不過是一個失敗的策略。

用平衡計分卡制訂策略,讓ABC提供正確的績效衡量結果來驗證策略實施結果這就是兩者的有機結合。