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主導企業的興衰—談什麼是策略性資源

公司的競爭優勢要建立在本身是否擁有策略性資源;什麼是策略性的資源?它不是指公司擁有巨大的廠房土地、位於精華區的辦公樓、買了最新的機器或者是雇用一些名校畢業的員工。而是衡量該資源是否是該公司的競爭者也可以一樣的輕易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的地理規模優勢就非他的其他百貨同業可以輕易取得,那麼,這就是新光三越百貨公司的策略性資源。但是不是指台積電在新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。所謂的策略性資源端視競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源來跟你競爭,如果你的競爭者想模仿也不能模仿,或者說是短時間內不易模仿,那這就是所謂策略性的資源。

公司若是有幸擁有非常棒的策略性資源,往往就能夠產生巨大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如:一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,讓公司輕易排除競爭者的干擾。但是這也造成了很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,所以拼命申請專利,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,同時也必須為此付出維護的費用,大量卻品質不好的專利有時候反而會讓公司空耗資源。有時候我們會看到懂技術的人不懂法律,空有好的技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述與定義出技術特點出來,因為專利強度不夠,我們還是會將這個策略優勢拱手讓出。因為我們會給予競爭者專利迴避設計的空間,讓他有機會跟你一起競爭,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

想要建立公司的策略性資源是需要多年的積累經驗、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是它建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作良好。公司若是有能力積累出策略性資源,一旦策略資源完成產生出資源優勢,它便能讓公司屹立多年,而且財富滾滾的。最好的案例就是現今許多生物科技公司研發多年的新藥,初期都是要不斷地投入資源,一旦取得專利並通過政府相關機構的認證之後便會擁有源源不斷的現金進來了。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,因為幾乎全球沒有人不認識這個品牌,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,一旦它的競爭對手推出更酷炫的功能或造型,就有可能會取而代之,品牌它對於該公司就是一個中等威力的策略性資源。因此,公司若是擁有威力強大的策略性資源可以減少公司需要去關注設計出好策略的需求,可能也會減少公司需要好的管理或者是說流程需要精簡,簡單地說,這家公司他可以用比較浪費資源的方式運營公司,公司還是可以很賺錢。

但是,如果公司只具備中等策略性資源,為了能讓公司可以長期營運下去活得更好,就需要公司高階管理者不斷地去思考如何創造公司長期競爭優勢或許是一個新產品構想或者是經營更強的顧客關係,這時便需要以公司既有資源為中心,創造一個合理又連貫的營運活動規劃,思考在自己的產業,什麼才是顧客最關注的價值?什麼樣的產品或服務能契合他們內心深切的需要?然後從這些地方出發,透過調整公司內部的流程,塑造公司核心價值觀與工作文化,設計出一連串的能彼此「契合」的活動,慢慢經由時間的積累,便能累積出公司獨具的策略型資源。而這個是需要高階管理者透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動,小米它滿足了社群內的人們客製化自己手機的需求來成為它的策略性資源。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,所以我們看到NOKIA與摩托摩拉都在競爭手機誰家公司出的比較快又漂亮。

但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不會只拘限在行動通話而已,人們需要的是可以輕易隨手取得資訊、儲存資訊例如即時通訊軟體、隨時拍照、看影片。蘋果的iPhone 就這麼一個以結合後台iTunes 帶給全世界人們容易個人化取得、儲存資訊的方式席捲全世界。因為人們以前受制於技術的限制,只期待手機只要能及時通話就可以滿足了。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由於這些消費者需求的動態變化,我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否贏得競爭、取得優勢、基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力,經過了一段時間的奮鬥替公司建立起強大的策略性資源優勢,他們會發現一但優勢建立公司就會財源滾滾,財源滾滾之後,漸漸地公司開始有了許多跟獲利連貫不起來的營運活動。人們卻會因為短視,不自主地將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等所以該公司才會獲利豐厚,這些似是而非的觀點與言論,會不小心讓後來的管理者忘了初心,忘記顧客需求,忘記公司一切的資源活動都應該被用來善待客戶、為顧客創造他們不可或缺的價值活動。長期下來有可能會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。或者一些新創事業公司都還沒獲利,卻忙著為員工準備一間非常棒的咖啡廳等等荒謬故事不斷地在我們耳邊聽見。

 

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

總而言之,企業經營非常的不容易,小企業要求生存首要之務在滿足一些關鍵客戶的特殊需求就可以小而美的活下來,這個獨特的、沒被其他人察覺到的利基型市場,其實也是它的策略性資源。小公司若是要成長為大公司,走出小池塘就是它必須要有的決心。關注在聚焦的客戶需求上,將公司的資源轉化成滿足此需求的活動上,建立起適配的公司流程、公司文化、營運活動,只要你做出對的決策,在時間的淬鍊下這會積累出核心的策略性資源。有了它公司怎麼可能不會成長成大型公司呢?

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企業成功關鍵-建立交付顧客價值活動的流程

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶(customer intimacy),不斷地推出創新的產品(innovation products)之外,還要擁有卓越的營運作業能力(Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。是公司營運活動的核心規劃要素,是滿足顧客價值活動的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務?讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵,而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。什麼是「流程」?它是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序,它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式,它能最大化服務的範圍,它能以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。它有它運作的效益,但是也有它的限制。它若是要取代人們的創造力,這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化,成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。但記住千萬別掉入為流程而流程,為控制而控制,而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越,最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化,而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜,而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果,若是企業內有優秀的人才,精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程,這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然,一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率,但是偏偏現實世界上往往這類型的員工很稀少,或者會在組織待不長久就出去高就或創業。所以,我們可以看到明明大部份中小企業的流程都沒有很紮實與健全,卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值,為什麼呢?因為中小企業的許多有形資源雖然不好,但是內部的社會資本確很紮實,例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡,沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力,而往往只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題,最佳經驗也一直保存在公司,這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是小公司如果企圖要長大,這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住它的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變,你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行,也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地,並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話,這樣的策略一定是不切實際的,而且也會成為口號而已。

因此,我要鄭重強調,不管是流程也好策略也好,都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是,流程一但確立,會自然而然衍生出一個嚴重的困擾,從此之後,公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了,他們並不知道流程是為了服務顧客,交付顧客價值。顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣;他們關心的是員工能否交出他們期望的成果,什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化,對於顧客而言他要的是可以為其增加價值或解決困擾,但是在員工的角度呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線,以至於企業流程成為公司一道無形的牆,有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口,有些卻是公司核心競爭力的來源,這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變,必須先去理解他們舊有的觀點為何?從而形塑出來的看法為何?員工的的觀點或看法的形成,是經由他過去以來接觸到的資訊,儲存在他們腦海中的記憶裡,融合了基於自己本身利益考量以後,型塑出他們對此一事件的認知與感受,進而驅使他們根據他們所得到的認知做出,他們認為合理相對應的行為表現。所以你說要創造顧客價值,這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計之所以困難的緣故。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀,所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為,並展現出你期望的行為,例如,希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說,這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制,作為獎勵與處罰員工的檢查點,一旦達成設定的定義,就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰,這才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教",因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已,還有要以身作則的身教,像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像,讓人們先約略了解一個大概的輪廓,由於人們的記憶力有限,只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多,所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做,才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。這也是公司文化建立必經之路。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長,所以組織流程變革與公司文化的建立為什麼這麼不容易其原因道理就在於此。但是一旦領導者有決心建立以交付顧客價值為核心的流程與公司文化,相信時間的積累會讓公司漸漸變好、變強、變大。

組織銷售策略行銷顧客滿意

顧客是上帝嗎?

你想要從那些客戶身上獲取利潤?

「行銷」:最重要的思考點是你聚焦的客戶群是誰?他們的那些「為難處」或者是「甜蜜點」是你有能力為他們提供服務,而其他人提供不了的?這其中最重要的部份是他們是否願意為此服務支付金錢?而且是越多越好。如果你提供的產品或服務不僅客戶樂意支付高昂的價錢,而且競爭者要模仿、取代更是不易,那就恭喜你了,你公司有了一個非常好的競爭優勢。

很多人要創業,要提供給他的客戶完美的體驗、便捷的服務,但是卻沒有思考到底客戶是否願意為此支付合理價錢?尤其在互聯網泡沫化的時間許多網路新創公司就是沒有思考這個問題,一昧地去衝高所謂流量、點閱率等等,但是最後這些所謂的客戶並沒有帶來任何支付的金錢來讓公司存活,於是乎當資金燒光了之後就一個一個的倒閉。

「行銷」:就是要思考你要專注在哪種客戶?切記,你的資源與能力是有限的,不可能一家公司會有無限的資源與時間,你不能想要通吃全部的客戶,若是能這樣那世界豈不會太無趣了,因為一定早被某些少數公司給佔據了,就像韓國的三星集團占整個韓國GDP很大的比例,即便如此三星還是無法通吃所有產業。

所以行銷的第一件事就是要先「去除」再來「集中」,先把那些會干擾你、消耗你寶貴資源的「奧客」給去除,集中資源、精力聚焦在那些會帶給你豐厚利潤的客戶群,他們才是「王」才是「上帝」,當然,所謂的豐厚利潤是客戶願意支付的價格再扣除你的成本之間有著極大的數字,這個數字就是高毛利。

當老闆最重要的是就是資源的正確配置。不要想討好每一個人,因為你不是上帝可以拯救眾生,確定產業,確定客戶群,確定要做什麼產品或提供什麼服務都是身為老闆最重要的工作,這個所謂老闆資源配置的選擇權,正是一家公司是否可以日漸茁壯或是走向衰敗最重要的關鍵。

很多新創事業的創業家們往往想不通這一點,認為只要給他足夠的資金他就可以轟轟烈烈地搞出一番偉大的事業,殊不知,所謂的創業家最重要的一件事是辨認清楚你要專注在哪種客戶?資源其實是容易找到的,沒錢可以去找錢,沒人才可以去挖角,但是清清楚楚地明白客戶是誰?我能提供什麼其他人提供不了的產品或服務才是創業是否成功的關鍵因素。搞不清楚這一點,出來創業只會讓自己身敗名裂或是負債累累。

所以你的思維有跟上來嗎?你有與時俱進的學習態度嗎?中小企業要轉型成功的第一件事就是企業主要改變自己的腦袋,再根據你選擇的客戶調整出合適的組織,招募合適的員工、配合適當的流程來確切的支持整個產品或客戶給你已經鎖定的顧客群。這樣子才會是一個懂行銷的創業家。也才有可能帶領公司漸漸茁壯。

「顧客是上帝嗎?」這句話太攏統,應該說「顧客資產」高的顧客才是上帝,什麼是「顧客資產」?就是企業的顧客帶來財務價值的終身總和。有些顧客也許初期會帶來的利潤較少,但是隨著時間的遞增,他的財務價值會慢慢增大,其實他也可以稱之為好顧客,是上帝。有些客戶也許第一次帶來的財務數字很漂亮,但是之後他會不斷的消耗公司的寶貴資源,其實他就不一定是好客戶。所以這些都是在考驗老闆的智慧了。

 

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銘乾寫的個案-17 新加坡光罩清洗機事件

你了解客戶真正在乎的事嗎?

角色介紹
 小邱是久久長長公司的董事長。
 小林是久久長長公司的總經理。
 小張是久久長長公司的大中華事業處長兼管東南亞。
 Sam是GF公司負責黃光製程的最高主管。
 David是GF公司負責黃光設備機台的主管。
 小王是久久長長公司設備研發部副理。
 小順是久久長長公司資深研發工程師。
 小鈴是久久長長公司的採購專員。
個案本文

2014年2月中過完春節以後的沒多久,由於新任的大中華暨東南亞地區的處長張協理剛剛就任,小小邱事長與小小林經理也基於好久沒有到客戶端拜訪的原因,又才剛剛過完農曆年於是乎就主動跟張處長提起要到新加坡拜訪客戶,順道跟客戶介紹新的業務主管。於是,三個人就這麼風塵僕僕飛到新加坡去拜訪久久長長公司在新加坡的客戶,其中有Globalfoundries,SSMC UMCi等等公司。

第一天一早到達新加坡,三人先去當地的代理商Quest辦公總部那邊先聽取代理商的報告,初步了解整個新馬地區代理銷售的狀況,代理商的負責人陳老闆及相關負責業務人員一一報告許多客戶的發展狀況與近來的銷售成績,陳老闆也說明一下新加玻、馬來西亞的半導體產業現狀及他們未來幾年的發展佈局。整個業務會議快要結束時,小邱還特地問了一下陳老闆,這裡的客戶群有沒有什麼客訴案件沒有處理好?要不要先讓他知道讓心裡有個底,不然等會兒他到客戶端時,會不會讓他被客戶當面客訴?小邱笑著說:如果萬一有客戶跟他當場告狀的情況發生,他怕他一不小心控制不住當場飆人,到時候不是讓大家都很難堪了嗎? 陳老闆聽完特地拍胸腑保證說客戶小抱怨可能有,大的不滿意絕對沒有,請小邱放心,小邱說:沒有客訴就是好事,他對於客訴是非常的重視的。因為客訴代表的是客戶對於公司的品質或服務的不滿意,「不滿意」代表的是未來有可能不在買公司的產品,這是以”提供創新服務”以”滿足客戶創新需求”為核心策略的久久長長公司最大的致命傷的,因為公司所服務的客戶都是世界級的大企業,外面有一堆廠商虎視眈眈地想要進來取而代之的,「客訴」無疑的是將會損害原本緊密的客戶夥伴關係,這個損害的破洞就是未來競爭者攻進來的缺口,這是萬萬不可等閒視之。

業務會議之後接下來的下午去拜訪SSMC與UMCi這兩家客戶,兩邊的反應都還不錯,客戶認識了新的業務主管,雙方也做了許多交流,也有提到一些需要公司這邊需要改進的地方,還有對於新的一年可能的訂單狀況,整個拜訪過程算是非常順利。晚上陳老闆還特地帶了小邱與小林去一個很漂亮的海邊吃特色晚餐,晚餐上小邱還是很關心整個新加坡、馬來西亞地區的生意與客戶的狀況,陳老闆也有跟小邱他交換許多公司產品與客戶的反應意見給他知道,由於陳老闆是第二代接班,年紀算是比小邱、小林小許多歲,該代理商Quest也已經成立將近三十幾年了,當初七、八年前剛剛代理久久長長的產品的時候,公司還是一家員工人數不到八十人的中小型企業,想不到後來公司成長速度飛快,現在已經是一家員工三百五十多人,在台灣、中國都有設有據點的上市櫃公司,陳老闆親眼見證公司的飛快成長這讓他非常驚訝與驚奇,尤其他最不能理解的是為什麼Intel Capital 這一家半導體產業世界級的巨人及台灣政府的國發基金會投資久久長長這一家中小企業呢?而且在公司上市櫃以後資本市場願意給高達30~40倍這麼高的本益比?這是非常了不起的成就的。

針對陳老闆的疑問,在徐徐的海風中,小邱開始了他滔滔不絕的公司策略、公司定位的說明,好像針對陳老闆個人再開一個公司法說會一樣。他從個人願景延展到公司願景,開始說明他自己創業的初衷是什麼?他想要「要讓每個利害關係人獲得長長久久的幸福」,「利害關係人」指的是跟自己有相關的人,是股東是員工是供應商是政府是銀行等等,「長長久久」是追求長期的而非短期的,而這個「幸福」又是什麼意思?他認為「人」真正會有「幸福、快樂」的感受是他有認為自己是個有用的、被需要的、被肯定的人,不管是對於個人、家庭、社會、國家,他會覺得自己這輩子沒有白來一遭的,因為他已經完成自己定義的人生使命,也許是成為全世界最好的爸爸媽媽或者是像總統 蔣公說的「以天下興亡為己任,置個人死生於度外」等等,每個人的人生之所以會不同,就是因為他自己定義的人生使命是跟別人不同的。而自己決定了自己生命的意義之後,就該好好的去用盡自己全部的熱情去讓自己生命發光發亮,因為那是自己從內心發出的想要,而不是為別人的期望而做的。做到這樣自己才會真正從內心感受到快樂與幸福。所以小邱定義的久久長長公司所要提供「幸福」不是只有「給錢」這一件事而已,而是一種如何利他的精神,如何成為一個對社會有用的組織。

而小邱自己定義的人生使命是他需要將欠給這個社會的恩情給還回去,因為在他遭遇家庭變故的時候是這個溫暖的社會伸出寶貴的援手,他發願希望他可以幫助許許多多的生活在這片土地上的人,談到要「幫助」他不敢說上什麼救國救民,至少他希望就他可以面對的小小企業裏的每個利害關係人就是他實踐自我的「道場」,他知道「幫助」不是施捨他什麼東西,而是幫助他們找到自己生命的熱情,鼓勵他們讓自己的生命可以炫目而燦爛,讓自己活出自己定義的人生,願意發願再幫助更多人,例如讓一個年輕人可以成長成一個能力超強的經理人才發光發熱。

小邱他認為現在要談到自己對國家有什麼幫助可以改變世界什麼?這是一個太飄渺與偉大的問題,他要在實際中去實踐自己的理想,就像古人說的,身修而後家齊,家齊而後國治,國治而後天下平。他現在經營的久久長長公司是一個比家大比國小的組織,他在想如果我可以將公司經營好,讓股東、員工、供應商、銀行們等等利害關係人都可以得到他們想得到的「價值」。那這就是一個好的、善的循環。如果可以讓公司裡的每一個人都可以認同這樣的理念,每一個人都充滿對於生命的熱情並將之轉化成服務好客戶照顧好員工、供應商等熱情等,那要讓這一家公司可以久久長長的延續下去就不會是一個難題了。

因為這個想法,所以公司聚焦在「成為全球半導體領導廠商關鍵材料創新技術的首選夥伴」這件事上,讓員工們可以「用心服務、熱情成長」來回應客戶他們的創新需求,由於這樣子的商業模式創新,公司有許多的獨創的新技術與新產品,才會贏得兩個投資單位主管的認同而最終投資久久長長公司。Intel Capital投資家登當年還是台灣地區唯一投資的一家公司,當年全球他只投資七家公司,一家是日本、一家是韓國,英國一家,美國三家。久久長長是七家公司裡面規模最小的一家。由此可見一個論述清楚的公司定位與策略對於讓別人理解你進而投資你是多麼的重要,當然最重要還是要有好產品與好的財務結果來證明策略是有效的。

聽完小邱的長篇大論之後,陳老闆忙著點頭稱是,他跟小邱說希望可以未來多多給他指導指導公司經營相關方面的知識。於是第一天的客戶拜訪就這麼圓滿的結束。

第二天一早小邱、小林、張處長、陳老闆及他的業務小宋一行人去拜訪Globalfoundries的FAB7,到達客戶的大廳後,業務小宋就忙著去辦證件、聯絡對方的相關負責人員來與會。聯繫之後小宋跟陳老闆等大家報告了一下,說GF負責黃光製程的最高主管Sam 因為知道今天小邱有來,他也會參加這次的會議,同時與會的還有負責黃光設備機台的主管David、光罩盒管理負責工程師Candy 及黃光工程師 Jerry等等而今天拜會的主要目的是年度的原廠高層拜訪。

小邱一行人在黃光工程師 Jerry的帶領下進入辦公室的會議室,一到達會議室以後,GF預計與會的人都已經坐定在裡面,照往例小邱還是跟他們交換名片與握手寒暄一下,由於小邱是第一次見到負責黃光製程的最高主管Sam,他還刻意跟他寒暄兩句,例如,過年有去哪裡玩啊?有沒有來過台灣啊?等等,但是Sam的反應卻很冷淡,這讓小邱感覺到他不是太願意跟他互動的樣子。小邱心裡還在想是否是個性使然?

會議正式開始後,小宋跟大家稍微介紹一下雙方與會公司人員姓名、職級等等以後,Sam首先開口問了小邱一個問題,他問小邱此次來拜訪的主要目的是要做什麼?小邱就答覆Sam 說,因為剛剛過完農曆新年,想說華人都有拜年的習慣,想來這裡跟大家拜個晚年順便介紹一下公司新任的地區主管張協理給大家認識,若是他有服務不周的話可以直接向我說我會好好的要求他們的,當然最重要的目的還是想來了解我們公司是否有什麼地方服務不周,我想親自了解真正的實情的。

聽完小邱的說明以後,Sam本來緊繃的臉色頓時緩和起來,他問小邱說:「你們公司對於客戶服務的態度是什麼?」,小邱回答他說:我們久久長長自許是「提供關鍵性材料創新技術的整合服務供應商」,我們真誠的希望與客戶建立緊密合作的客戶夥伴關係,所以對於客戶服務的態度當然是以追求客戶滿意為最重要的指標,我們公司的平衡計分卡中年度總公司層級有設立最重要幾個KPI,其中一個就是關鍵客戶滿意度的衡量指標,它占總公司層級KPI權重的20%,若是未能達成≧85分以上,則公司全年度的整體分紅獎金會跟著比例減少的。

聽完小邱說明之後的Sam卻是一臉驚訝的樣子,他回答說:「邱老闆,你可能不知道,在你還沒來之前,我對貴公司的印象是極差的,我本來已經決定要全面停用貴公司的產品的,因為貴公司的客戶服務態度實在是很差,對於我們反映的問題完全不予理會,每次要你們服務,你們只想著要有付錢你們才會處理,可是這些問題我們認為是貴公司產品設計不當所致,你們卻不理會我們的申訴,我的屬下們一致認為貴公司的產品與服務很差的,而你現在卻跟我高談闊論說你們是以客為尊的服務精神,你們說的跟你們做的都完全不一樣,這不是一件很可笑的事嗎?

小邱、陳老闆及眾多久久長長的與會者聽到了Sam的當場抱怨,不禁倒抽了一口氣,尤其是小邱更是當場傻眼,他將眼光飄向了陳老闆狠狠瞪了他一眼以後,回過頭來跟Sam說:「部經理,不知道我們公司有哪些服務沒有做好,可否讓我們知道,我們才有機會做好檢討與改善的工作?」。Sam說:「好!我來放一部影片給你看看,你就會知道了,於是他要求負責黃光設備機台的主管David將這個影片播出來給在會議室裏面所有的人看,影片撥出後,只見一片光罩在機台內緩緩升起之後,突然跳開夾持座,彈飛到側邊摔壞了。負責機台的主管David說,可能影片太短他再重複放映一次給大家看,在光罩跳開瞬間他將影片停格給大家看,久久長長與會現場的人員個個目瞪口呆,David說:「你們知道那片光罩值多少錢嗎?它是193nm 浸潤式微影光罩,摔破的這一片價值將近十萬美金,多少錢事小,重要的是重工這一片光罩要再花將近兩周的時間,它會嚴重耽誤到我們整個生產排程,影響我們出貨時程的,你們知道嗎,這會讓我跟Sam在客戶端受到極大的壓力的,也會影響到整個GF公司商譽的。」

小邱看完影片、聽完David說明之後,臉色鐵青轉過頭質問陳老闆與小宋,為何發生這麼嚴重的客訴竟然都沒有回報與處理,小宋慌慌張張的解釋說他並沒有隱瞞公司,他到現在為止還沒收到他們的客訴啊,Sam 對著小邱說:「別怪他們了,這件事是上周發生的,我本來是連跟你說都不想說了,我已經決定要停用貴公司的產品了,既然要停用就不需要再跟你們說了,反正跟你們說,你們也是要我付錢你們才肯來維修的,我已經要求David另外評估新的供應商了。」

David接著說:「邱老闆啊,你可能不知道,上次你們這台光罩清洗機就曾經發生過光罩掉片的事情,我當時就認為是機器設計上有問題,我跟你們代理商的客服人員反映這件事,你們就推卸責任給機台過了保固期需要酌收設變維修費,我有看過你們公司設計的機械結構,我認為是它的設計不佳,沒有裝置適當的保護裝置感測器,所以才會有這樣子掉片的事情一再發生,要知道你們一台的售價可是將近70萬美金的,可是裡面該有的保護裝置卻幾乎沒有設置,我曾要求你們去增加這些保護裝置,你們卻要有收錢你們才願意加裝,上次掉片我就跟你們說是機台設計有問題,請進行必要安全設施的強化改善,你們卻完全不理會我反映的問題,就一直推卸責任說是機台過了保固期使然,你們要知道我這一台機台一天的使用量不過十來片光罩,整個全部加起來的總使用時間不會超過一年的,怎麼可能這樣少的使用量就會因為我使用過多而故障?這根本就是機台的結構設計有問題使然,你們卻不願意認真聆聽我們客戶提出的意見,滿腦子只有拿錢來說的態度,這讓我非常的不滿。」

聽完兩人的抱怨,小邱一直不斷的跟他們說很抱歉,David再接著說:「你們知道怎麼會有這個影片嗎?這是後來我為了要來跟你們證明是你們的機台設計有問題,我後面自己加裝的攝影機,才有機會錄製到這次的掉片紀錄影片,如果沒有影片證明,我想你們還是會將責任推托給其他地方的,這是我對付你們推卸責任的反制做法,我還打算將影片發給我們其他幾個廠來聯合抵制你們公司,因為我真的真的很不滿你們這種死不認錯卻死要錢的態度。」

業務小宋,聽完急忙插話解釋道,這台機台已經賣到GF快三年了,這期間我們一直希望可以簽年度保養維護合約我們可以正式地幫他們改善問題,或者是另外特別一個增加這些保護裝置的修改合約,而且我們兩個方案都已經報價了,GF方一直沒有跟我們確認,所以遲遲一直沒有進行啊,不是我們不要處理。

David回應說:「這一台將近70萬美金的精密光罩清洗設備,卻沒有確保光罩掉片的安全裝置設計,這不是很可笑嘛? 好 ! 算我們倒楣沒有事先確認你的機台沒有安全裝置設計,現在我們要改裝新增安全裝置,你們卻還報價將近三十萬美金這麼貴的天價,這不是擺明把我們GF當傻瓜嗎?我怎麼會去同意這種不合理改裝合約的。」業務小宋,聽完再插話解釋道:「我當初有說價格仍然可以商量的,因為我們不知道該提供什麼樣子的規格的安全裝置,所以只是一個初步報價而已啊。」

小邱當場制止小宋跟他們的爭辯,並且跟兩位客戶不斷的抱歉說這不是久久長長公司對待客戶的方式,我們一定是在執行工作的過程中沒有協調好客戶處理的程序,沒有注意到你們真正抱怨的原因的,才會讓問題拖延,造成這種最糟的結果發生,讓你們誤會而且這麼不開心,我們會立刻派人來修復這台機台的故障問題,先讓你們可以再次使用該機台,至於後續責任釐清若是本公司的問題,保證不跟貴公司收取一毛錢的,若是要加裝新的安全感測計我回去之後會再去討論報價是否合理的。因為我們公司存在的目的本來就是要替我們珍貴的客戶創造價值的,而不是讓他們這們的不開心的。請兩位放心我一定會回去之後好好檢討與反省。

Sam、David 聽完小邱的回覆後,頓時態度就軟化了,Sam他告訴小邱其實他們沒有簽年度維護保養合約卻要久久長長公司維修保固他們也知道理虧,但是如果當初的新增安全裝置的報價若是可以比較合理的話,他們也是願意付錢改裝的,只是後來我們業務端就是不願意降價才會變成如此情況的。今天看到邱董願意如此服務我們,我回去會把一張約五百顆本來要下給競爭者的SMIF POD的訂單轉回來給久久長長,來表示我對邱董的感謝。小邱連忙說謝謝,後面小宋就趕快的與GF相關人員協調後,會議總算圓滿的結束,於是一個本來已經失去的客戶及訂單就因為一個好的客戶對應方式而從懸涯上挽回。

小邱董事長回到旅店以後,立即打電話回國要求設備研發部副理小王「趕快」處理此事,他還把今天在新加坡GF公司會議發生的情況再一次跟他說明一次,請他趕快去備料,趕快去維修好那台清洗機,請不要拖延到讓客戶再次產生不滿,因為後面還有一些POD的訂單在看我們的回應此次客訴處理速度,萬一沒有處理好他怕會橫生枝節影響訂單。接到指令後的小王立刻去電請大陸事業處處長小張協助提供客戶端機台影片,希望在去新加坡前快速了解機台可能故障的問題在哪裡?以利解決客戶端發生的問題,但小張處長卻不知何故在隔兩天晚上才將重要的機台故障影片提供給小王觀看,但已經是兩天時間又過去了,離小邱承諾客戶「趕快」的時間已經是第三天了,而他們一行已經從新加坡回到台灣了。

在小王拿到這個機台故障的影片的第二天,適逢公司的周五主管會議,小邱一大早就叫小王放映這個機台故障的影片給全部的主管看,並且藉機作教育訓練的工作,他跟大家說明一個客戶真正在乎的重點若是抓不到會有什麼樣子的問題發生,一個不再抱怨的客戶才是最可怕的,因為他已經懶得再花力氣理你,他不再浪費他的時間來跟你處理的。然後在看了影片之後小王跟小邱他報告說,他大概知道問題是發生在夾爪上,他會去調當初的原始設計圖來製作零件,「趕快」修復它的。

回國後待不到兩天,主管會議當天下午小邱又要出差上海,而小邱在出國前在機場裡再次打電話提醒小王要「趕快」處理此機台故障事件,因為他不要讓客戶認為就算是董事長出面也是沒有用的。接到小邱三番兩次告誡的小王也不敢怠慢這件事,他利用接下來的假日時間將問題影片一遍又一遍的仔細研究,分析問題後,發現是機台上四個夾持光罩的夾持點其中一個故障並沒有順利歸回原點,讓光罩上升到該夾持點之後碰撞該夾持點而彈跳開,分析此一狀況會發生的原因大概是夾持部分的零件故障所致。於是星期一上午小王告知小張處長已經確認機台真正發生的問題點,並請小張處長告知客戶這邊需要處理的預定工作時間,預計於下週三派資深研發工程師小順至新加坡更換機台故障的夾持零件部分並且與GF方面討論如何新增安全感測裝置。

小王上去公司研發資料庫調出新加坡機台的夾持部的BOM表上所有的零件發行圖面,並去申請一張維修申購單,附上這六個零件圖並請公司的採購部門的小鈴儘快發包給供應商製造,供應商回覆交期說機台零件需要6個工作天才可以做好。小王跟小鈴說他希望可以趕在小順下星期三去新加坡前可以拿到零件,小鈴回覆小王說,供應商說沒有辦法最快是星期二才有辦法交齊零件。小王想說應該沒有問題吧。

該周的星期四,小邱從大陸出差回來上班的第一天一早,小邱找來小王詢問事情後續處理的狀況如何?小邱小王報告了目前處理的進度與後續預計處理的時間與步驟給小邱知悉。小邱特別問說:「何時跟客戶回報預計處理的時間,客戶對於我們提出來的維修時間排程有沒有意見?」。小王當場傻眼說:「他星期一一早已經跟張處長說明,但是他不知道客戶有沒有意見,因為張處長沒有後續跟他有說客戶是否同意我們的預計排程?」。小邱聽完立即責罵起小王,小邱告訴小王:「這件案子,你就是整個專案的PM專案經理,任何跟此一案件有關的事都是你的責任,你都要搞清楚並且作適時的回應與處置,而不是像一個助理工程師只會等待命令如此。設備的客戶服務工作本來就是你的工作職責,我打電話給你是要讓你了解整個專案工作,最重要的專案目標是「回應處理的速度」,因為機器已經故障在那邊,客戶也已經不滿了,公司希望高層出面承諾客戶的,大家會全力快速處理好重新挽回客戶的印象的。」

「所以你一接到消息就應該趕快找到客戶相關人員從這些專業工程人員口中也許你就可以做一個初步的故障判斷,不是只是等公司業務人員寄回影片就算是有在「趕快」處理了。公司定義的「趕快」是24小時內給客戶一個初步回應,不是像你們這次這樣拖了三天才搞定,就算還沒看到影片內容,也不能有客戶還沒回覆所以責任不在我的心態,尤其你只是在等業務部門的回應,好像是你認為這是業務部門的責任,錯,這是家登所有的人的責任,就算你追客戶客戶沒有給你及時的回覆,也要讓客戶端感受到我們很重視此一事件,會盡速處理此件事的,同時你也要將狀況回覆給長官知悉,也許是寫E-mail簡單的狀況回覆即可。不要都沒消沒息的,沒有做任何動作,這樣對客戶而言好像我們一點都不重視此事件,要知道這是兩家公司高層長官的案件,怎麼可以如此輕忽?」

為了應付要求的設計圖檔及錯誤百出的BOM表

小邱接下來再問小王那外包加工的零件你確定可以準時進公司,讓小順出差前就拿到可以使用的零件嗎?會不會小順飛去了以後發覺沒辦法裝又再飛回來等零件修改好再飛去一次,讓客戶覺得我們的專業能力很差?小王頓時又無語起來,他扭扭捏捏的跟小邱報告說,這件事是採購部的小鈴在負責的,是她跟我說供應商星期二會交回來零件的。於是小邱請小鈴進來他的辦公室,小鈴進來後小邱詢問她是否零件可以如期交貨進來,小鈴回答說沒有問題,因為若是發包給一個供應商就會來不及,但是他知道很急,所以她拆成三個供應商來發包,他們也都各自回答說沒有問題。

小邱聽完小鈴報告後非常驚訝說:「它不是一個夾持機構嗎?妳這樣發包除非是BOM表上的圖面非常精確,不然一定會出現問題的,於是他請小鈴去拿發包的圖面給他看看,小鈴趕緊拿圖面進來辦公室給小邱,小邱看完差點沒有暈倒?他趕緊要小王去延遲小順的出差時間並通知張處長要他再去跟客戶重新調整整個維修時程計畫。

小王與採購小鈴一時之間搞不清楚為何小邱會下此命令,小王急忙跟小邱解釋到,這是公司裡的研發設計資料庫PDM裡面留存下來的設計圖,雖然當初原始的設計者不是他,但是這台機器已經出貨給客戶將近三年了,如果PDM上的資料是不正確的,那他真的還不知道有什麼地方可以找到正確的資料了,而且當初的電控設計者及一些後來修改的工程師都已經離職了,就是留下來了這些資料,如果這些資料如果是不正確的,那當初為何可以將機器完成並且成功的交機給客戶?

小鈴也接著回答說:「對阿 ! 老闆,我們採購對於專業的東西又不懂,研發單位給我的資料就是這些,而且他還一直跟我說,老闆交代說非常緊急又重要,而且還要我在一個星期內趕工交貨出來,我只好分拆成幾包發包給幾個供應商來處理,如果沒有這樣子的發包,要通通集中在一個供應商身上,一定會造成交期來不及的。如果我們採購不能依據公司已經被層層關卡核准通過的BOM圖檔來發包,那我真不知道我該如何執行好我的工作?而且每一次相關單位要東西都是又急又趕,每次問他們更詳細的情況,他們總是說採購是我們的工作職責,反正一定要我們在限定的時間內完成,但是我們一旦需要他們給我們必要的資訊,或者是更清楚的細項條件,他們不是不理我們,就是要我們去查資料,所以我就只能就他們提供的資料來發包給下游的供應商來處理。」

「其實這一次我是想發包給上一次的供應商,全部六個零件含組裝完成的供應商「新上新」公司 ,因為根據我們的紀錄來說他有交出整組夾頭的經驗的廠商,這次發包的圖檔上次也是發包給他們公司來製作,只是他們老闆跟我說如果要一個星期完成他實在是來不及可以趕工完成,所以我在迫不得已的情況下才會發包給三家公司的。」

小邱聽完兩人的解釋以後,他拿起了這六個零件的零件承認圖的其中一張,他問兩人這圖面裡有沒有什麼問題?兩人看了看以後對著小邱搖搖頭說他們看不懂其中有什麼問題。小邱對著小王說:「小王我知道你的專業是電控,不是機械本科所以你看不懂,但是你是專案負責人,你從事設備維修這麼多年,照理講這是一個基礎的視圖看圖能力而已,這是你必須具備的基本能力,怎麼會連它有沒有符合基本的標註規範都看不出來?你沒有發覺這幾張圖面連公差都沒標示?在配合處連正負公差值也都沒有標示出來,這是一張錯誤百出的2D圖面,身為高級工程師跟專案負責人卻沒有能力看出問題?如果你在看到圖檔的第一眼都看不出來它犯的基本錯誤,那你如何確保工作能順利交付成果?如果你沒有能力掌控你負責專案的精確資料,你如何有能力在預定的時間內將案子順利完成?」

「小鈴你也是,你在負責我們家的機械零組件採購,這些圖面是一些連基礎的標示都沒有的圖檔,在你發包之前你就應該要發現並要求相關負責的工程人員去修正。如果妳發包了這麼多的機械零組件,都沒有去認真研究你在發包什麼東西的話這是非常不專業的,採購本來就需要了解要發包的東西它要求的重點是什麼?什麼是給供應商正確無誤的資訊才能有效驅使供應商在正確的時間、正確的地點提供符合公司要求品質的產品?如果你只是依靠公司內部的BOM表上的圖檔然後就只是發包,只是無理的要求供應商要在內部的要求的時間內交出貨品,你絕對會抱怨許多供應商無法滿足你的需求,因為你沒有辦法有效的控制你給供應商的資料是否合理,是否正確無誤,你只會轉包你所接收到的資料的話,你是無法勝任你的工作的。如果你無法從你發包的過程中習得新的知識,增進你在這相關方面的專業能力例如此次的視圖能力,那你怎麼有能力真正做好採購工作?」

小王請趕快找小順來討論這個2D圖檔的再確認與BOM表的修正,當初是小順開發設計的,他應該是最清楚整個機構的重點,請他去跟三家供應商再確認六個零件的加工重點,請各個供應商注意尺寸的重點。另外請務必在公司內組裝測試完成後再出發到新加坡換裝這個夾持頭的零件。還是要”趕快”完成這個專案。

後來由於小順被要求參與協助這個專案順利推動,在他的協助之下修正了BOM表與跟供應商之間做了許多橫向溝通,加上在跟客戶隨時的更新進度之下,10天後小王跟小順一起出發到新加坡的GF廠內部維修該光罩清洗機,小王負責修改新增一些安全偵測感測計,小順負責維修該夾頭,很不幸的竟然如法相容舊有的那顆夾頭,這讓小順很傻眼,最後只好用當地的代理商協助做零件局部修改的方式總算完成此一維修案。也順利的取得客戶的好感與後續POD的訂單。

由此事件我們可以看到一些經理人常犯的毛病「近視症」,也就是說處理每一件事的當下,只會做直覺上的反應,而沒有從客戶的觀點回來檢視自己的決策思維是否有偏差或者有沒有切合客戶真正的需求?還有如何從客戶的聲音中真正理解客戶,而不是只是覺得客戶都是無理的要求,像本案例中過保固期本來就是該簽所謂保養與維護合約才會得到應有的保養與修護,但是因為客戶的後續其他品項的訂單還是對於組織是有價值的,所以就不該不好好的客戶溝通清楚處理好客戶的問題。

再來案例中因為每一個經理人對“趕快”的認知會因為看問題的觀點不同而大大的不同。老闆小邱說的“趕快”是基於為了讓客戶理解我們處理問題的誠意,所以他要求屬下要於24小時內有初步的判定、預估的作業時間等等,然後快速回覆給客戶訊息,這是客戶關係管理的第一步,有了這個概估回覆就可以向客戶傳達出積極處理的意願與快速服務的態度。

而小王等其他經理人認為的“趕快”至少要先判定完結果且預估正確的處理時間後才能回覆,不然他會擔心被小邱老闆責罵,也許需花費1~2天左右,這個1~2天對小王而言已經是很快很快了;至於業務單位認為“趕快”是與RD討論後,判定結果才能回覆給客戶,相關單位沒有給正確的資料,我如何提供給客戶正確的處置時間,於是就這樣一關等過一關,一直拖延給客戶回覆處理完成的時間,這會讓好不容易在客戶端重新建立的信任再次受到破壞!也許在公司內部大家都在積極處理,但是客戶並不曉得,客戶他並不會感受到我們的積極態度,如此下去可能真的會從此流失客戶而不自知,這絕對不是小邱最後所希望看到的最終結局,但是卻是眾多經理人環環相扣的「近視症」必然會產生的結果。

【個案問題與討論】

一、 個案中你認為GF客戶真正在乎的是什麼?
二、 個案中為什麼小邱定義的”趕快”卻跟經理人認知的“趕快”為何兩者之間工作天數差異是如此巨大不同呢?
三、 為什麼Sam會認為小邱的以客為尊的服務思維,客戶沒有感受的?
四、 為什麼陳老闆都跟小邱保證說在客戶端不會有很大的不滿,結果卻是Sam當場給小邱一個震撼教育,說他們將全面停止使用家登的產品,你認為是什麼原因,才會有此陳老闆抓不到客戶真實樣貌的情況發生?
五、 為什麼公司需要訂立「不能跟客戶爭辯」的規約?它希望達成的目標是什麼?
六、 GF不願意簽年度保養合約及修改合約,卻一直認為家登公司服務不好,你認為合理嗎?
七、 為什麼時時刻刻的進度回報,不管是對客戶或者對長官而言都是消除他們不安的重要手段。
八、 為什麼一個好的供應商管理對於產品品質的穩定與交期的確保是非常重要的?
九、 為什麼久久長長公司的BOM是經過層層關卡的考核才進入PDM系統,卻沒有辦法發揮有效的管理控制機制?
十、 為什麼深刻的了解客戶並與之建立夥伴關係的信任,會有助於整個創新型專案的推展成功。

管理組織銷售策略領導顧客滿意變革quality品質管理家登

銘乾寫的個案15—華力光罩清洗決策事件—決策的優先次序是猜測老闆的意向為先?

個案情境

上海華力微電子有限公司(簡稱華力微電子),成立於2010年1月,公司總部及工廠位於上海張江高科技園區。註冊資本金為七十九億元人民幣。它是中國國家”909”工程升級改造—12英吋集成電路芯片生產線項目的建設和運營單位。該投資計劃是中國國家《電子信息產業調整和振興規劃》中被確立的重大投資項目,也是上海市政府為推進高新技術產業化的一個重大項目。華力微電子它向宏力半導體公司租賃一個月產能3.5萬片的12吋晶圓廠,預計的微縮製程能力會從90nm~65nm到45nm。是中國大陸積極扶持新的12吋晶圓代工公司。

久久長長公司大陸事業處的張處長,他過去曾經擔任總部在美國的晶圓廠自動化設備供應商Asyst的中國區總經理,在他擔任中國區總經理任內跟許多中國境內的新興晶圓代工廠的高層管理者建立了深厚的友誼與關係。後來他轉任久久長長公司的大陸事業處處長一職就去拜訪了華力微電子的廠長與總經理,向他介紹了公司的相關產品,也希望華力能評估與採用公司的產品。由於華力的產線剛剛要Run 45nm的製程技術。張處長得知以後跟他的好朋友報告說久久長長公司有一個新產品300 FOUP它是由一種新的低濕性材料製造而成的,可以協助他們公司在新的45nm製程提升很大的生產良率而且價格還比它現有的FOUP供應商還便宜。張處長跟華力解釋道,若是貴公司未來要往28nm或者20nm繼續發展下去,現有廠商所提供的FOUP是沒有辦法使用的,美國的E公司勢必會要求貴公司再次更換新的由低濕性材料製造而成的FOUP,那為什麼不利用這一次採購新的舊版FOUP的機會正式評估使用久久長長公司的新版FOUP,這樣可以減少未來再次更換FOUP的成本。華力總經理聽完以後就對久久長長公司有了濃厚的興趣,張處長也順勢介紹了久久長長公司的光罩清洗機、RSP150等等產品,他聽完以後遂對屬下要求正式評估引進久久長長公司的相關產品。

久久長長公司的張處長後續就非常積極的與華力相關的部門主管例如工程單位、採購單位等聯繫,他非常認真地介紹產品的優點與益處也給他們相關的報價。由於華力成立至今都是採用USA的E公司的FOUP產品,相關的使用者對於久久長長公司並不是那麼的熟悉與有信心。他們之中有許多的工程師與管理人員甚至都沒有聽過久久長長公司的名字。現在一下子要他們去採用機台與相關產品,這對於他們而言是一個非常巨大的風險。雖然他們對於如何提升良率有所期盼,但是若是沒有一個謹慎的評估過程確認一切都沒有問題,而且真的是可以提升良率的話,久久長長公司的產品是絕對不會有機會攻入華力公司的,對於這一點張處長是心知肚明的。

由於機台與產品並未在華力半導體工廠裡使用過,所以客戶必須遵照工廠裡嚴謹的評估程序謹慎執行評估的動作,經過雙方的討論總共分成兩大部分,第一部份他們希望引進光罩清洗機來減少他們光罩外送到光罩製造公司清洗所浪費的等待時間與成本,評估的第一步驟是由華力公司提供他們廠內已經使用過後的二片光罩寄來台灣的久久長長公司做試清洗的實驗,如果最後實驗結果證明清洗效果比送去光罩公司清洗的效果要更好,那麼華力公司就會編列預算採購一台光罩清洗機來清洗他們廠內的光罩。第二部分是他們要評估低濕性材料製成的FOUP,他們先需要一顆全部透明的FOUP來觀察他們現有設備的相關尺寸穩定性,如果此顆透明的FOUP尺寸通過所有機台的測試,則他們會再測試小批量的FOUP一段時間,如果小批量測試通過,他們才會正式的下訂單。張處長得知華力的要求以後非常高興的跟台灣方面的相關業務主管們告知了這個好消息,也希望大家幫忙務必全力以赴讓這個案子能順利接單。

張處長與華力公司的會議過了兩周之後,華力公司的兩片光罩就經由空運送到久久長長公司的樹林廠區了,但是工廠的物管人員並不知道為什麼突然之間會莫名其妙地收到了來自中國的空寄物品一箱,也莫名其妙的簽收下來,由於上面並沒有標註要寄給誰或者做什麼事,所以就這麼地被放置在倉庫裡的角落將近三周的時間沒人聞問。五周之後由於張處長追問華力方是否已經寄出光罩了,他才知道原來三周前已經寄給公司了,於是他趕快打電話回到台灣找李廠長詢問最後總算在倉庫的角落裡找到那兩片光罩。

找到那兩片光罩之後,在久久長長公司裡原本的光罩清洗機2.0版本的機台卻被告知無法清洗光罩,而具體可以完成清洗的時間沒有辦法確定。設備研發部副理小王,告知大陸事業處負責的業務小魏說,公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏,如果現在直接在該設備組裝區無塵室環境下清洗就會有洗不乾淨的問題產生。他的經驗建議是在Class1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果,而樹林廠區的另一個Class1000載具生產區無塵室它的潔淨度不夠也沒有超潔淨的無塵氣體(XCDA)可供吹氣清洗。Class1載具生產區無塵室現有產能滿載沒有空間可以使用等等原因所以暫時還無法清洗。

小魏將小王的說明上報給張處長知道,張處長於是打電話回來請業務單位最高主管楊協理幫忙協調與處置。經過楊協理與小王討論之後決議將該光罩清洗機2.0版移到久久長長公司位於台南科學園區的新建工廠廠區ISO 1無塵室內做清洗的工作,同時也將兩片光罩一併給寄下去了台南工廠,希望可以在一周內將光罩洗乾淨後寄回中國的華力看看是否符合他們的規格。

第二天,在久久長長公司由邱董事長例行主持的主管會議上,小王在會議中報告未來一周預計要執行的工作事項,其中就有一項工作是要將光罩清洗機2.0版本移往台南的工廠做二片光罩的清潔工作,邱董事長就詢問了小王:「為何不在台北樹林廠區趕快清洗完畢送回中國而要大費周章地把設備機器移到那麼遠的台南廠區清洗?不僅浪費成本也浪費寶貴的送樣認證時間?」。小王表示:「報告董事長,因為公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏,如果現在直接在該無塵室環境下清洗就會洗不乾淨。他建議在Class 1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果,我有去詢問樹林廠區的工程部小嚴副理,他跟我說最近台北廠區急著趕一些大客戶的訂單,所以沒有辦法將機器移進去Class 1的無塵室裡面試清洗,而台南廠區現在的產能是空的所以我們大家經由討論之後決定要將機器移去台南」。

邱董聽完之後提出疑問:「安裝好機器並將兩片光罩清洗完成需要多少時間?」。「報告老闆」;小王回答道:「大概需要4~5小時吧!」。邱董聽完回答之後轉頭問一下也在裡面開會的李廠長。「李廠長,你們最近無塵室都是趕工排班24hr制嗎?」。李廠長回答說沒有只有排班12hr左右。所以接下來邱董劈頭就罵小王副理:「客戶要實驗認證就要趕快做實驗給人家,你想想一旦客戶通過認證我們就可以有一台光罩清洗機價值近千萬元的訂單拿到手,現在最快的辦法就是在台北廠區的Class 1的無塵室裡面清洗,若是有衝突你不會安排你底下的工程師來上晚班趕工一天就可以搞定,白天請他們回家先休息也不會?我們付給工程師加班費的總費用應該比把機器運下去台南來的又省又快吧?請趕快照此辦法去執行。」最後會議結論是留在台北廠清洗盡快送回客戶端。

兩天之後邱董事長飛到了中國大陸的上海視察業務同時拜訪華力微電子的總經理與廠長,在往華力公司的路途中張處長跟邱董報告說明整個業務推展情況還有今天的會議大概的討論重點。張處長跟邱董說:「報告老板,等等你見到華力的李總經理時要有心理準備,我猜他們會跟你抱怨我們公司對於整個新產品與設備評估作業積極度不好,反映與回饋的速度很慢很慢」,邱董詢問例如什麼事? 張處長回答說:「很多評估案的樣品或者是實驗的回覆,公司方面相關處理人員都回應的很慢很慢,比如說光罩清洗機的評估案,華力公司早在三周前就已經寄達二片待驗證的光罩到我們公司要給我們試清洗,公司相關倉管人員收到以後已經過了三週也沒有人告知收到了,也是經由我們單位的追蹤以後才知道還未清洗完畢,到現在業務單位也還不知道何時才會清洗完畢送回給華力公司。」

邱董對此說法提出疑問:「為何現在還不知道何時可以清洗完畢?兩天前的主管會議中已經指示他們要趕快在台北廠區清洗完畢給客戶,怎麼可能現在還不知道送回的時程?」。張處長跟邱董報告說:「設備研發單位的小王告訴我們在上次的主管會議上,有跟董事長說明原本要將清洗機遷移台南廠區清洗,但是會議上董事長不准,只好安排晚上在台北廠區的Class 1無塵清洗區做清洗,但是要安裝光罩清洗機的時候,發現Class 1無塵清洗區並沒有超潔淨氣體(XCDA),沒有了XCDA氣體機台將無法進行清洗的工作。因為聽說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區,因為費用廠商還沒報價,也不知道需要施工多久所以現在還沒有辦法確定何時會洗乾淨送回來。」

邱董聽完張處長的報告後,回應他一句話:「亂講,如果我們家台北廠區的的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA),那怎麼生產我們家潔淨度要求最高的RSP150產品。要知道我們家的RSP150產品出廠之前可是都要經過微汙染物的偵測,要用ICP檢測到2 ppb以下才可以出貨。而生產每一顆RSP150都需經過氣槍吹乾淨水分等等動作,如果此氣體不是XCDA,也沒有不乾淨,那久久長長公司生產那麼多年的RSP150產品怎麼都能通過客戶的認證?」當下邱董立刻致電給台北廠區的李廠長,並說明有沒有像張處長報告的事項那樣台北廠區的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA),李廠長立刻跟邱董報告說:「不對啊! 台北廠的Class1無塵室裏面有超潔淨氣體(XCDA)啊,而且氣量還非常大,是由50噸級的無油空壓機所驅動的,平常都是用它來吹乾產品的。」於是邱董要求李廠長去搞清楚事情的來龍去脈以後再跟他報告是怎麼回事。

之後邱董就去見了華力總經理,當然了,有如張處長所言,總經理希望久久長長公司能重視這個評估專案,他很期望能趕快引進機器與產品的,邱董也是連忙陪不是,並保證會加快公司這方面專案的回應速度的。

過了四天之後,邱董從大陸出差回來,在當周的主管會議當中,李廠長回覆給邱董報告說: 「台北廠的Class1無塵室的氣體確定100%是超潔淨氣體XCDA,可以作為光罩清洗機清洗光罩氣源不會影響最後的清洗品質。但是後來聽說楊協理與沈協理協調之後已經將機器運到台南工廠的ISO 1無塵室內清洗,好像昨天機器剛剛安裝完畢預計今天清洗完畢送回給華力公司」。邱董聽到最後是機器還是移到台南工廠去,差一點沒昏倒,他當場詢問楊協理為什麼明明台北廠的Class 1無塵室的氣體就可以使用,為什麼還是決定要將機器移到台南廠區呢?

楊協理回答說:「因為小王報告說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區,而廠商報價要8萬元左右還要2~3天的施工時間,我認為這樣子不符合成本也會拖延到送樣時間所以我就下命令將之移到台南廠區了。」而沈協理也出來告知邱董 :「就這次的華力光罩清洗事情,就她得知的訊息,以為是要幫華力公司做光罩清洗代工的服務,因為這是長期的工作,如果只是將機器移到台北廠Class 1無塵清洗區洗個一次兩次還要再花費8萬元左右的配管費,她覺得太浪費了,她也知道一旦她花了這筆錢,邱董回來一定會被邱董罵。因此她也贊成要把光罩清洗機移至南廠區,以後讓台南廠區負責光罩清洗代工的工作,加上台北廠區產能目前滿載,她也不贊成將機器硬塞進去Class 1無塵清洗區,如果她知道此兩片光罩是客戶急需認證,她也不會同意把光罩清洗機南遷去台南了。

邱董問楊協理:「你聽完小王副理的報告以後,有沒有再去確認他得到的Class1無塵室裏沒有XCDA這個消息到底是誰提供的?還有你為什麼不再跟工廠端確認是否真的是這樣?小王他是研發單位他跟你報告如此的結論,你如何確定他的報告是否為真?好歹你怎要有在台北工廠會比較快完成的思維,工廠的事你是否該詢問一下李廠長做再次確認的動作?」。楊協理倖倖地說他沒有再去跟李廠長確認消息是否為真。而邱董問起小王:「你這個訊息是誰提供的?」。小王回答說是台北廠的廠務小匡告訴他的,邱董再問小王是否知道小匡才剛剛到任沒多久?小王說他知道。邱董提醒他,那為什麼不去多問問一下其他人一下。楊協理可以跟李廠長再次確認小王的報告是否為真,沈協理可以去多問一下張處長到底是要代工清洗光罩還是急著要實驗,小王可以再多問一下台北廠比較資深的洪副理看是否廠務的說明為真。結果最後是公司花了錢浪費了寶貴的送樣時間,還要讓老闆跟客戶陪不是的多輸局面,原因只是專案管理協調上出現了很大的問題,這些的參與人員對於整體目標認知不清,沒有一個起始的會議確認整個專案的總目標,然後大家各自為政,造成跨部門的橫向溝通與聯繫出了問題,最後結果就成了這個樣子。

在這整個專案管理決策的過程中,由於沒有先行建立共識與專案要達成的總目標,導致每個人決策的優先順序與考量點都不一樣,對於完成的任務目標的認知也不同。如果整個華力認證的專案經理(如張處長)可以讓大家可以理解公司的策略是聚焦在如何趕快取得客戶的認證,大家在決策的認知上也不至於像此一個案一樣每個人都只有見樹不見林,不知道決策的重點是趕快將樣品清洗到符合規格送去給華力認證通過,交出拿到訂單的成果。如此一來就不會有出現一些不必要的雜音影響到最後結果,目標清楚大家就會多問問一些正確的人,也才會做出正確決定。

一開始沒有這樣建立共識機制,結果是一群主管在原地瞎忙了好幾天,遇到許多要他們決定的事,又不知道該怎麼辦,最後就是覺得挫折、左右為難,因為這件案子剛好有老闆拜訪高層而介入,所以所有主管決策思維便聚焦在猜測老闆的心意,由於害怕被老闆責罵,擔心只要做決定老闆就會有意見,乾脆等老闆受不了以後讓他直接指揮才不會老是被罵,殊不知老闆介入也是希望趕快達成最終成果-「取得訂單」。一個沒有能力最終交出成果的經理人,就算在每一次的過程中都有一篇完美的說詞,可以將責任推給其他人,這個沒有成果的經理人在久久長長公司的最終結果一定是被降職或者離開。所以當他開始展現了不決定等待老闆決定的行為時,就是他經理人職涯惡夢開始的起點。

在這個個案中,我們可以看到整個決策的過程荒腔走板,雜亂無章像一群沒有管理經驗的小朋友卻身居高位。主管因為聽到老闆說不想花費運費到台南,猜測老闆在乎的重點一定為成本選項,在第一次主管會議上被老闆質問,以為是要花昂貴運費將機台運至台南廠區所以老闆不高興。所以當第二次聽到需花8萬元加裝XCDA管路,當下就認為會被罵,所以最終還是決定將機台運至台南廠區,結果還是花了8千元運費與耽誤了許多天。沒有人知道根本的重點不是成本而是一個符合清洗認證通過的樣品被安全的送回去中國華力最後取得訂單,這才是大家該努力的重點。

如何快速服務好客戶,交出客戶期望成果,讓客戶跟公司之間建立起非常緊密的客戶夥伴關係,這是久久長長公司經營最重要的策略主軸,上從老闆下到基層主管,大家管理的職責是督促公司裏的每個人如何快速滿足客戶的需求,而一旦客戶需求沒有被滿足,會變得跟此個案一樣狀況,將會有來自客戶端的懲罰,而客戶端的處罰是什麼?就是不給訂單、公司就沒有了營收,沒有營收的公司不走下坡會非常奇怪的。公司的經理人如果不是聚焦在關注客戶而是關注老闆的反應,那這家公司走向滅亡只是遲早的事,而久久長長公司此次事件看到許多事情。是”客戶”沒有真正被經理人關注,是事件所呈現出來的重點問題!服務好客戶,並滿足客戶的需求,才是大家該關心的事情,而不是去猜測老闆的心意。

結果一周之後來自於華力客戶端的回覆,「該兩片光罩沒有通過測試,光罩雖然有比送來的原始狀況乾淨,但是卻有許多大的灰塵附著在其中。所以客戶認為沒有通過認證測試」。邱董得到消息以後要求楊協理去查清楚為何會如此結果,結果楊協理的報告可真的是跌破大家眼鏡,因為客戶送來的光罩盒,工程師最後沒有將它清洗乾淨以後再裝上這兩片清洗好的光罩送回去。結果是一個髒盒子裝上了洗乾淨的光罩,想當然耳怎麼會通過測試。

收到這樣子的最終結果報告,邱董在辦公室裡他的座位上為此陷入了沉思,他該如何解決經理人此一只見樹不見林的現象?

個案問題與討論

  1. 為什麼華力不直接採用久久長長的設備即可,還需要如此的評估動作?
  2. 業務傳遞客戶的訊息給內部執行,如何能正確地傳遞給每個支援相關單位目標與重點順序?
  3. 你認為大陸事業處的張處長在此次的個案中哪裡沒有做好?
  4. 一個專案的策略目標與欲達成的成果如何被專案的相關人員理解?
  5. 專案的決策優先順序該如何形成大家一致的標準?
  6. 光罩來到倉庫三周之久才在大陸事業處的業務人員方面追蹤後才知道已經寄到台灣了,這個責任該由誰主動追蹤?
  7. 小王得到的訊息來自工廠端的廠務人員,他依廠務給他的訊息回報給他的主管,你認為他有過錯嗎?
  8. 華力公司那兩片光罩清洗最後的測試結果失敗,你認為真正的原因是什麼?
  9. 楊協理、沈協理最後決定南移清洗,你認為他們兩個下決策犯下什麼錯誤?
  10. 為何一家好公司應該是聚焦在關注客戶而不是關注老闆的反應?
顧客滿意quality品質管理品質管制品保教育訓練

銘乾寫的個案12—新創汽車製造公司—客戶滿意的原點—滿足顧客期望

新創汽車製造公司

角色介紹

1徐志摩先生是新創汽車製造公司的顧客

2小王副總是新創汽車製造公司的業務部主管

3小鄭經理是新創汽車信義區售車展銷中心公司的最高主管

4 阿明經理是新創汽車製造公司的品保部前任主管

5 阿德經理是新創汽車製造公司的品保部現任主管

6阿珍是新創汽車製造公司的品保部品保檢驗員

7小馨是新創汽車製造公司的售車業務員

8李先生是新創汽車製造公司的顧客

公司最寶貴的資產—客戶信任

徐志摩先生是一個努力工作的上班族,由於家境並不是很富裕,自己半工半讀完成高中學業後,就在一家小型企業擔任送貨員的工作,他為了多存點錢,晚上還跑去兼差另一份工作。是一個非常努力打拼的年輕人,他這麼努力工作存錢的目的就是為了趕快迎娶他那位交往了將近六年的女朋友,他希望也許短期內買不起房子,但是總是要買台車子接送她,不要再讓他的最愛每天騎著摩托車吹風淋雨上下班,他最大的願望就是能買得起一台車子,他才有勇氣跟他女朋友求親。

徐志摩先生努力工作、省吃儉用了數年以後,終於存下近百萬元娶媳婦的本錢。在他確定有了這個娶媳婦的本錢後,他找個浪漫的夜晚在燭光下他捧著一大捧鮮紅色的玫瑰花跟女朋友求婚,他告訴女朋友他努力工作許多年之前之所以不敢跟她求婚的原因就是在他是個沒房沒車的窮酸小子,現在他已經存夠了買車子跟結婚的錢了,他想要跟她共組美滿的家庭,他也承諾未來他會更認真努力工作,買一間兩人愛的小窩窩。女朋友被他的真誠與勤奮工作的態度感動的眼光閃閃直接二話不說說”YES”。

在獲得女朋友的首肯後,徐先生找了一家不錯的擇日命相館幫他們兩合完八字以後,相館先生幫他定下了終身大事最重要的結婚日期10月1日,預定早上己時(9~11AM)進女方家拜堂迎娶出門,晚上在預定的餐廳宴請親朋好友。

徐志摩先生在敲定了結婚日以後,就剩下最重要的一件事—買車。他希望他們結婚當天使用的禮車,不需要賓士,不需要BMW,就是他未來愛的車車。一部他努力兼差好幾份工作賺取的錢買來的車子,這就是他對新婚妻子最好的結婚禮物。徐先生的女友也非常地以他為榮,因為他知道他會以後為了這個家好好奮鬥的,也是因為看到了男友這樣子的勤奮精神她才願意嫁給他的。

過了幾天徐志摩先生高高興興的帶著女友來到新創汽車製造公司的台北市信義區的售車展銷中心挑選他心中期待已久的車子。當他們兩位準新人到了新創汽車公司的售車展銷中心以後,小馨業務員出來親切地接待他們。小馨詳詳細細的介紹幾款新車型與相關的配備與性能。同時也跟徐先生與女友兩人交談了起來,小馨得知了徐先生為什麼買車的原因以後,還特別恭喜兩人,祝福他們永浴愛河、白頭偕老。

最後徐志摩先生選了一台新創Altis白色的四門1.8公升小轎車。小馨進入公司的銷售電腦資料庫以後,發現交期剛剛好落在9月29日。為此小馨特地問一下徐先生交車日期是否可以?她擔心萬一工廠出貨有所延遲會去影響徐先生的終身大事。她詢問了徐先生如果希望要早點拿到車子,她是建議其他比較大眾色系的車子會比較早取得?因為白色車系的車子一般的訂購者較少所以工廠會累積一定的訂單數量後才一起製作,所以交車時間會拖比較長,但是最後還是被徐先生所拒絕,他就是要白色色系的車子。最後買賣雙方敲定車價65萬白色色系並送一些配備,交車時間訂在9月29日晚上6:00鐘左右徐先生下班以後來此交車。小馨在電腦上敲下許多徐先生的訂車資料也收了徐先生預付的訂金後,在確定了實際交車日期後才下班離開售車展銷中心。

車子出現品質問題無法交車了

新創汽車製造公司的工廠在第二天收到小馨的訂車詳細資訊也就如常營運一般開始正常的採購生產工段陸陸續續展開車子的生產工作。日子一天一天的過去。到了與徐志摩先生約定的交車日期當天的下午,也就是這台Altis白色的小轎車預計出廠的最後檢查站,新創汽車製造公司品保單位的出貨檢驗員阿珍在做最後的檢查與所有出廠車子品檢資料的最終確認時,發現有一個項目可能錯誤,阿珍發現料件號碼可能因為當初作業資料輸入疏失,造成拿錯料件來組裝的品質疏失問題。發生錯誤的零件是在一個引擎的油封密封件。由於徐先生訂製的是特式版1800CC引擎。而新創汽車製造公司的Altis品牌銷售量最大的是1500CC車種,兩個引擎油封料件,外型尺寸、顏色完全一模一樣,唯一的差別是引擎的工作溫度跟工作壓力承受度不同。也就是說這台裝錯引擎油封料件的1800CC的Altis有可能在行駛一段時間後會有引擎故障拋錨的問題。

阿珍發現這個問題後,趕緊通報她的上司,品保部的主管阿明經理。她跟阿明報告了這個問題,阿明當下立刻要阿珍停止出貨的動作,同時趕快去調查清楚是否真的裝錯料件,在確認真因之前要趕緊執行後續的公司出貨管制程序啟動。阿珍她立刻在公司的相關的電子表單系統上輸入了禁止出貨的指令。而阿珍由於覺得要打入許多字在該表單上覺得很麻煩,所以只簡單的寫了「品質檢驗項目不符標準」,而預計完成日一欄則是空白,因為她真的不知道後續要多久才能處理完畢可以出貨。

阿珍敲完資料按下輸入鍵以後,業務員小馨的手機也立刻響起了一則簡訊,「你好:由於某些問題,很抱歉的通知你,你訂定的訂單編號A1030930001211。1800CC 白色Altis,今天無法順利出貨,確切出貨時間尚未決定,還請通知你的客戶,尚請見諒」。

業務員小馨看到這則簡訊當場傻眼,她早上還特地打電話給徐志摩先生請他務必記得來提車,現在剩不到幾個小時要她臨時去通知客戶無法出貨,這不是要她去死嗎?況且人家徐志摩先生是要用這台車去完成終身大事,哪能再等幾天,等你車子弄好好再送來也來不及人家的結婚典禮了。另外小馨她這個月的業務績效獎金就剛好差這一台的數量就可以達到領取獎金的另一個門檻。滑掉了這台交期她這個月的總所得會差很多,再怎麼樣她絕不允許工廠不出貨這件事發生在她身上。

小馨她緊急去找售車展銷中心最高主管小鄭經理,她跟小鄭報告說明徐志摩先生這台車子無法出貨的事件,同時秀出她剛剛收到的簡訊給小鄭經理知道。小鄭早上還正在為這個月售車達成率只有70%的事情正被業務部小王副總K的滿頭包。想不到下午又來了這件無法出貨的鳥事,那不是讓我更加達不成工作目標嗎?公司的品質控管能力那麼差,卻只會要求我們賣更多的車子,這不是緣木求魚嗎?當下小鄭經理立刻回電給小王副總跟他報告。小鄭他跟老闆上司小王劈頭報告的第一句話就是「工廠又莫名其妙的不出貨了,原本今天要交給一個客戶徐先生的一台車子,工廠剛剛通知說無法出貨,而且也不跟我們說明何時會出貨?實在是很糟糕,他們老是這樣延遲出貨。副總請你務必去協調這件事,不管如何請他們務必於今天出貨。不然到時候副總你下個月看到我的售車達成率太差你可不能怪我喔。」

小王副總趕緊到系統上一看,原來是品保單位開出的停止出貨單,系統上只簡單註明因為品質檢驗項目不符標準,無法出貨。而預計解決日期期限一欄是空白的。這些簡單的資訊讓小王很火大,什麼檢驗項目不符標準寫得不清不楚的。於是乎他打電話給品保部主管阿明經理,質問他為什麼不能出貨?不是很早以前就已經訂車了,而且這台車的前置作業時間還比其他色系的車子更久,怎麼會臨時無法出貨?而且預計何時出貨日期還不知道,我如何跟客戶解釋?這樣子刁難出貨,這樣子會嚴重影響公司本月份銷售業績,到時候你怎麼對公司高層交代?

小明經理被小王副總劈哩啪啦一連串質疑砲轟打的招架無力,急忙解釋說「副總,你別誤會我只是發現可能料件組裝錯誤還在調查真正的原因。由於也才剛剛發現所以暫時還無法知道何時可以解決」,小王副總一聽到小明的說詞更是火大,他覺得小明他只是在辯解沒有回覆給他有用的資訊-何時可以交車給客人。因此他更是火大他跟小明吼說「我不管你去做什麼事,反正你今天一定要給我生出車子來讓我交貨;我不准你搞砸我這個月份的銷售業績,不然你給我看著辦」。

品質把關部門受到來自銷售單位的壓力

副總掛了小明電話以後,小明很苦惱也感到很挫折,明明他只是遵照公司規定辨理,怎麼會被罵到臭頭?更何況又不是他們部門裝錯料件,他們只是發現品質異常問題就依照公司相關規定提出相對應措施停止出貨,這樣子何錯之有,無法出貨這筆帳卻要算在他們部門頭上?

他趕緊撥電話給阿珍,詢問一下她調查出來的狀況如何?阿珍回報說確定裝錯料件,而工廠單位回覆處理時間約需一周的時間才能再度出貨。阿明經理打電話給小王副總跟他報告說;「因為引擎裝錯零件,車子有可能會使用一段時間後故障,而預計處理時間要一周才能處理完畢,所以車子要一周後才能給客戶」。小王副總聽完差點暈倒,「什麼 ? 要一周才能再出貨,你知不知道,你這台車子今天不給我,我們銷售部門這個月的銷售達成率跟部門獎金會差多少嗎?你賠得起嗎?我絕不接受你刁難我們業務部門,影響我們部門的業績權益。」阿明急忙解釋這不是他們品保部門刁難,而是公司的規定,但是小王副總根本不聽阿明的解釋,他一直強調今天一定要給他車子,不然會影響部門銷售獎金一事。小王副總強調說我今天一定要有車子可以交貨,至於影響出貨的其他問題是你們工廠責無旁貸的責任,在公司裡我們各司其職。我是負責銷售的,你們是負責生產,什麼品質問題都該在我要交車前處理好才對,而我們銷售部門又不是沒有遵照當時你們排的預定生產時間來跟客戶敲定交車時間,已經給你們足夠的生產時間所以時間到你們就是要給我車子,這才是重點,最後阿明他說「那副總你的意思是希望我趕快讓它出貨了喔?」小王說:「Yes,不管你用什麼方法搞定品質問題,我今天就要那台車子。」

阿明經理再回頭撥了通電話給廠長,告訴廠長剛剛小王副總希望今天務必出貨的事情,廠長回覆說重新排程下去換裝正確的零件就是要一周才能完成,而且他已經是用緊急處理程序下去排單了,不然是要更久的,原本排程需要兩周才會完成。請小明他跟副總說明工廠端實在是沒有辦法今天出貨。於是品保部的小明經理再度打電話給小王副總告訴他真的無法出貨,但是依然被狠狠地K了一頓,被夾在兩邊之間當夾心餅乾實在讓小明非常地為難。

有品質異常的車子還是讓它出貨了

在百般無奈之中,小明經理指示阿珍上公司的相關的電子表單系統將原本輸入了禁止出貨指令的那張電子表單給取消了,讓它可以順利放行出貨,阿珍聽完以後質疑經理,她報告這位剛來公司不到一年的新主管說,照公司流程及規定不可以這樣子做,必須申請特採單而且必須是總經理核准這張特採單以後我們品保單位才可以依法放行。如果這樣子就出貨,到時候責任追究起來的話,可是經理你的責任喔。阿明聽完阿珍的報告後暴跳如雷,心想這家公司是怎麼了,怎麼每個人都是在刁難我的工作,不僅長官如此,連小朋友也是如此。他氣沖沖地對阿珍吼說;「我是長官,我命令你這樣做你就給我照做就是了。」阿珍看到長官如此之生氣,一時也傻了,她只好乖乖地上系統將電子表單給取消了。

於是乎工廠原本待命的貨車頓時忙碌起來了,終於車子於9月29日下午5:50分有驚無險的在徐志摩先生帶著未婚妻高高興興到展銷中心之前十分鐘到達了。

小馨幾乎同時看到車子與客戶到達時,心中的那塊大石頭終於才放下,招呼了徐先生小倆口先坐下喝喝茶,閒聊一下近況也確認了後續的車子尾款已經付清了以後。她帶著徐先生去看看他的愛車,徐先生東看看西摸摸後,非常滿意的摸著他的愛車說;「從此你就是我的寶貝了」。他請未婚妻上車後非常開心的開著愛車回家去準備兩天後的結婚大典。

小馨看到客戶開心的模樣也是非常的高興,只是她不知道一個對徐先生傷害很大的炸彈,它的引信已經點燃開始徐徐燃燒,而造成這個結果的原因只是因為每個新創汽車公司的員工只關注自己本身工作上部門的目標,而忘記公司以客為尊的使命與承諾。一台可靠的汽車是由幾萬個零件,加上繁複的生產流程所組成,任何一個小零件或生產流程錯誤造成車子的品質瑕疵,會讓顧客對於公司產品的品質印象大打折扣,對公司品牌的傷害將是無比巨大的。每個部門經理人若只低頭關注自己本身工作上被分配的KPI而忘記抬起頭看看什麼是會讓客戶非常滿意的真正原因?徐先生只是單單需要一個叫車子東西嗎?還是一個可以讓他抬頭挺胸的象徵,一個可以讓他遮風避雨接送最愛的安全又可靠的車?

經理人需要知道要將這麼多的流程與零件整合在一台車上而且可以完美的運作幾年不出問題,本來就不是一個容易的工作,這需要許多的跨部門的協調與合作才有可能達成。每個部門的績效若是想要達成目標本來就是需要與其他單位通力合作才有可能臻於至善,若只想靠被切割成一個一個片段的工作單位與自我設限的職責與權限來運行,這是沒有辦法生產出完美品質產品的。

因為現代的公司組織被分成許多的部門與單位,工作被細分成許多職位、職責與KPI指標,所以大家自然而然的習慣低頭關注自己的工作範圍,遇到事情就交相指責,忘記了公司存在的根本原因—如何讓顧客感動。所以我們會看到許多不可思議的事情不斷地在組織內重複發生。而最大的受害者就是那個日以繼夜沒命工作掙錢買車的那個傻蛋徐志摩先生。他錯在相信那些拿了他辛辛苦苦賺的錢卻交給他一台爛車的新創公司的所有同仁,因為他們只在乎自己的獎金與感受,卻忘記他們應該為徐先生大家通力合作造一部好車給他,因為是徐先生的錢他們才能養家糊口。

大喜之日的惡夢

徐志摩先生在10月1日大喜日的一大清早,特地將車子弄得閃閃發亮,裝上了紅彩帶綁上了甘蔗與桂竹,再去家裡附近的理髮店吹了一頭油亮整齊的西裝頭,全身穿上訂婚的西裝再掛上滿滿的金飾,把迎娶的十二項大禮上車子後,一行六輛迎娶的車隊浩浩蕩蕩地往新娘家出發。徐先生是住在台北市的松山,婚禮預定是晚上在台北的餐廳舉行,席開三十桌好不熱鬧。而新娘是住在苗栗的後龍鎮的一個鄉村裡。所以不到早上七點,徐志摩先生就算準了預計到達的時間一大早就從台北出發了。

清晨早上的高速公路路上車子並不多,但是由於徐先生非常擔心綁在車身的甘蔗等會刮傷車子,一路上也慢慢地開,但是對於這一台新車算是第一次開長途旅程的,在過了新竹交流道後右轉國道三號往後龍方向行駛,徐先生突然發現他的愛車的水溫表慢慢地變高到接近紅線,他心想不知這是正常的還是不正常的現象。但是已經離新娘家不遠了,現在也沒有辦法在高速公路上路邊停車查看車況,所以就這樣繼續一路開往新娘家的目的地。想不到就要快到後龍交流道前五公里,徐先生這台新創汽車製造公司新交貨的Altis白色小轎車,就這麼硬生生地跟他的新主人罷工說拜拜,從引擎蓋裡還冒出陣陣的白煙出來。徐先生的新車子拋錨在高速公路上,整個打亂他的原訂的婚禮行程。當然在一團忙亂之後,可以猜到他對新創汽車製造公司產品品質的不滿與抱怨了。

總經理的告誡

徐先生的客訴事件最後傳到了小邱總經理這邊,他詢問了事情的來龍去脈以後。他告誡了小王副總,並且處罰了阿明經理與阿珍,為此阿珍與阿明經理感到非常的不公平,阿珍接到處罰之後她特地跑去跟總經理申訴,她認為是上級長官阿明經理要求去取消該張停止出貨單,她也有跟經理報告不太適宜,最後是經理執意要她去取消,她只好去取消,對她一個屬下而言她只是執行上級長官的命令為何最後出事了反而要怪罪她。總經理淡淡的說所謂的「執行上級長官的命令」是主管被授權的工作範圍內所下達的命令才屬有效。若是長官要求你做不被允許或是非法的的事情則必須拒絕,不然也要連帶負起責任。

而阿明經理認為是小王副總不合理的要求,不斷的逼他,他也是迫於無奈才會去叫阿珍取消停止出貨單,為什麼不去處罰副總而只處罰他這個小官,因此在這個事件沒有多久以後兩人雙雙離職。

新接任新創汽車製造公司的品保部主管職位的是阿德經理,一來沒多久以後就聽過這個前部門經理因為被業務部門逼迫出貨而妥協出貨,當事情出事以後因而不幹了的故事,所以對於公司所規定的各項規範嚴格的要求所屬品保部門各個部屬絕對對於各項流程與表單要嚴格把關。對於任何有品質瑕疵問題的產品對不准放行出貨。

因為他在與小邱總經理面談時,總經理深刻的告誡他,作為一個「客戶品質保證部」單位的最高主管最重要的職責就是維護公司整個品質管理系統的紀律。因為只有訓練與要求每一位品保單位的所屬員工,確實執行公司所規定的檢驗規範與規定,才能確保公司產品品質。絕對不可以因為某些業務部門或製造單位的壓力而隨便予以放行,因為一旦客戶因為我們的產品品質不好而有任何的困擾或成本發生,那是對我們公司信譽的最大傷害。品保單位存在的價值就是以客戶的角度為客戶所期望創造出的價值做好把關的工作。「客戶品質保證部」是為客戶做好品質把關的工作進而達成我們公司對於客戶的品質承諾與保證。一定永遠要站在客戶最大的利益的角度出發。阿德經理謹記總經理的教誨。所以一路上在執行上不斷的與工廠與業務單位不斷的有許多衝突。但是總算漸漸提升公司的品質系統。

阿德經理在執行品質紀律的過程中一直採取絕對嚴格把關的態度,雖然公司原本流程就有一個給製造或業務單位合理反映實際的問題的仲裁機制即所謂的開”特採單”一個選項,但是阿德經理認為任何有瑕疵的產品就不該給客戶,所以即使有這樣的特採機制他也不願意執行。因為他認為這張特採單最後會簽核到小邱總經理那邊,這不是會讓總經理覺得他沒有盡責嗎?所以不管是製造單位還是業務單位的請求希望他可以有一些變通方式來達成一些較好的解決方式,阿德他一律拒絕,而小王副總經過上次徐先生事件以後他也不敢強勢的要求品保單位隨意放行有瑕疵的產品。

過了沒多久又有一個李先生買了台車,結果發生情況簡直跟徐先生一模一樣,也是一個買了車要結婚的案子。到了交車那一天,品保課發現在左前輪葉子鈑下不太明顯處有一個大概5公分的烤漆刮傷。當然阿德經理還是照往例一樣不准放行,而經過業務員的層層報告小王副總來央求阿德放行,請求他開個特採單不然我們請總經理做最後的裁決。但是阿德經理仍然不願放行。就這樣李先生花了許多錢買的新車原本就是要來在婚禮上讓每個人看到他的努力,結果卻因為公司內員工的一個不小心,讓他在婚禮後一周才拿到車子,顧客他也是非常的不高興。

到底阿德經理有沒有真正理解總經理的告誡呢?新創汽車的品保單位工作人員該如何正確的處理這些品質的問題呢?

【個案問題與討論】

  1. 請問為什麼公司最寶貴的資產是「客戶信任」呢?
  2. 請問銷售單位跟品保單位為什麼會對客戶的需求認知如此不同呢?
  3. 請問阿珍被連帶處罰,你認為處置是否過當與不合理?若為「是」為什麼不合理?
  4. 請問KPI與獎勵制度是否會引導管理層與員工不重視客戶?是制度殺了客戶信任還是經理人瀆職?
  5. 請問小明經理為何會妥協放棄最後的把關職責,他沒據理力爭的真正原因是什麼?
  6. 請問前後兩任的品保經理何者較優?他們倆人的優、缺點各是什麼?
  7. 什麼是小明經理處理徐志摩先生的車子品質問題最好的方式?
  8. 什麼是阿德經理處理李先生車子品質問題最好的方式?
  9. 如何訓練小馨等業務員會關注客戶實際的需求並且能將客戶需求有效反映回來公司做好相關措施?
  10. 品保單位把關好品質的工作,其最後要達成的目的是什麼?