CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導行銷讀書心得家登心得

汰弱留強的鐵腕柔情心得報告

看了這篇的文章實在心有戚戚焉,也勾起了我很久以前的記憶,以前剛剛創業的初期,我一直以善待員工為我的核心信念,我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的,面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為,想想他若是被我資遣,他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感,還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理,也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間,我們積累了私人的友誼與感情,我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人,年資很久是個公司初創時的老幹部,但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效,結果我陸陸續續將他換了四個單位,但是每一份工作他都會搞砸了,我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練,每個人都應該可以適才適所,只是他還沒有發現什麼工作是適合他的,所以我試圖不斷地在幫他輪調工作,但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動,這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現,這讓我心急如焚,後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來,虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險?一群人回來以後,我問了負責的這個經理人,當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險?結果這位經理人竟然跟我報告說:他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後,臉色鐵青問他為什麼還沒有投保?他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節,怎麼會是這樣的工作心態,我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為?

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊,到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒,驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡,很多都剛剛成家立業孩子都還小,正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口,讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟,原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他,卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福,我突然想通了這件事,小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他,當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開,他當時非常震驚,也哭求我不要開除他,但是我還是最終請他離開,也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人,做出艱難的決定,可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富,能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的,一旦我沒有處理績效不好的員工,他們就會覺得我在說假話,他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞,但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了,績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理,這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後,我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線,我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議,因為我堅持做績效強制的分配,這引起非常大的反彈,當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接,也忘了做到確保公平跟尊重,也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他,提供友誼的指導給予好的離職支持,例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等,我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

 

企家班39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語管理領導行銷讀書心得心得

領導與人才管理領袖營上課心得

非常感謝李老師這幾天精彩的上課內容讓我受益良多,學生在29歲與公司的好同事一起創業,在創業之前,我的工作經歷中根本沒有管過人,自己就是很單純的工程師,待過的兩間公司都是典型的中小企業人數都不到20人。在領導與人才管理這幾個面向,自己真的是白紙一張。所以老師上課的第一天的領導者與追隨者課程是用老師在北極拍的企鵝照片來闡釋真的是非常精闢。我當老闆手下有將近四百個員工,從前都以為我當然就是領導者,其實不是,不是你是老闆你就是組織內的領導者,而是你有沒有追隨者,有沒有人願意真心跟你一起去你想要去的方向。什麼是你吸引他們會追隨你的真正原因?因為你有才德?還是因為你有權力?就像彼得.杜拉克所說過的領導的目的是要將組織的理想轉化為行動,領導是責任而非地位、特權、頭銜或金錢。過去我的一些主管跟我共事不久以後就會選擇離職他就,現在我終於明白因為我的德性還不夠吸引他們願意跟隨我而已,要解決這樣的問題,我必須強化本身領導力的外功與內功讓我的屬下他們成為參與者(Participants)與積極者(Activists)。因為組織中越多的參與者與積極者才是一個組織可以邁向卓越的唯一途徑。

第一天下午的課程在說系統思維與四大心法,老師一再強調無意識的無能是領導者常見的誤區,應該要極力避免。老師用3D鯊魚圖片來讓我們看看可以看到什麼,一開始我還以為只是一個平凡的水波紋圖形,老師問了眾人有看到什麼大家回答了許多各式圖形,可是我們有同學真的看到了鯊魚,當我們還沒有在老師的引導下看到了鯊魚的時候,我們就是典型的無意識的無能,我們不知道我們真的沒有能力看到3D鯊魚,我們還一直以為別人根本在胡扯,有時候洞見事物的本質真的是需要有老師的引導再加上自己有慧根。我們自己有沒有智慧去了解別人真的有看到了鯊魚?還是跟我們不一樣的觀點就認為怎麼可能會是這樣?我們有沒有覺察力?我們願不願意自我反省?所以老師提點我們領導力=學x教x化,這一切要先讓自己從無意識的無能因為學習成為有意識的無能,教導別人而成為有意識的能力,最後轉化成下意識的能力。這就是所謂的無招勝有招,我們一輩子的專業不就是在追求這樣的境界吧。鯊魚本來就是真實的存在但是需要自己一點點的慧根才有機會洞見真相,我們也需要時時刻刻的警惕自己不要成為無意識的無能主宰的自己的眼界,成為一個聽不進別人意見的霸道主管,因為這樣子自己永遠在自己認知的小圈圈走不出來,怎麼有可能創造出卓越組織呢。

因為第一天的晚上老師希望我們要總結三點心得於第二天早上大家一起分享,我們這一組寫出了三個在老師第一天上課的內容,第二天大家一起票選最佳的一句,很多的同學都免不了會挑自己的組別的句子,因為總是需要證明自己是合群的人,同時也不希望自己的小組輸人輸太多,我也是同樣選了我們這一組的佳句。老師宣佈的是希望同學在全部的6組裡面挑出一句最好的佳句,但是我們都讓自己自私的心蒙蔽了理性判斷的決策,沒有站在一個公正的角度來做出最佳判斷,同時也讓自己失去了去好好欣賞與學習別人不同的觀點的機會。這是我自己深刻檢討自己的。因為連我都這樣,我又能如何要求我的屬下一切以公司的最佳利益來考量,每一個決策當下都會帶有一點私心,都希望自己的團隊好,其實即使其他的組別寫得很好,我們也會視而不見,因為當時的自己是無意識的無能,少了學習心多了比較心所以會有這樣的行為出現。

後來聽到了204組的分享其實我是覺得寫得真好,但是一開始看到他們寫出來的三個佳句,如果沒有經過他們的解釋我還真的不能意會到有這麼好的意涵,而且前後連貫一致,這真的是一種學習與聆聽的深刻收穫。他分別是1不忘初心,方得始終2管人用術,帶人用心3應無所住,而生其心。這個前後貫通的佳句正好點出老師上課的重點,很多時候如果沒了初心,其實我們就會在每條選擇的十字路口不知所措。但是有了初心,我們就會知道該做什麼不該做什麼,初心可以帶我們到達我們想要到達的地方。而管人用的是術是技巧是方法有時候甚至是權謀是經過計算的,這時候你管的了他的人卻管不住他的心,而老師一直強調要帶人,這個帶字代表的是你要成為他的表率要有德行人家才會信服你成為你的跟隨者或者是擁護者。其實最後的這一句應無所住,而生其心才是轉化成下意識的能力的最終追求,因為很多時候不應該在某些方面太過執著,太過表面,不要有太多的既定成見要知道什麼是自己七十而從心所欲不逾矩。才是真心。

總之,這兩天的上課,學生我是收穫滿滿,在人才資產管理的知識上讓我更深入的理解過去的不足,我想對於我未來在企業人才的選、訓、育、留上會更有能力知道該怎麼做。

39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語策略管理組織績效考核領導讀書心得心得

給Bill有約幹訓班的學員一封信

各位家登精密的核心骨幹大家好:

有人曾經問過我,家登精密自成立以來之所以能年年持續成長的祕密到底是什麼?我的回答非常的簡短-「重視教育訓練」。家登精密是因為對外貼近客戶對內注重人才培育,選對大客戶跟著一起成長而能在創業22年後股價與市值登上歷史的高點。台灣許多上市櫃的企業股價也從未曾超過200元以上的紀錄,家登精密核心技術優秀且卓越,所以資本市場才會給我們這麼高的評價。我想也許有人會說是因為我們有一個EUV產品技術領先全球,我們成功幫助客戶領先全球量產7奈米、5奈米、3奈米的緣故,所以我們股價才會創下歷史新高,但是這樣的說法是倒因為果,應該要問說為什麼我們這個組織有能力研發出世界級的技術的原因是什麼?我還是再說一遍:重視創新、重視創新文化的建立,而起始點就是持之以恆的「Bill 有約」與「Bill 有約幹訓班」。

我們兩位創辦人也以身作則,創業的過程中雖然辛苦,雖然很忙。但是我從不放棄學習跟成長的機會。一路走來始終如一。所以,一個專科畢業生黑手創業,從台北縣產經大學、台北大學EMBA畢業、北京大學光華管理學院EMBA,到現在取得政治大學資管博士博士學位後再去讀企家班。這一路走來我深感慶幸,因為人生一開場沒有好學歷,讓我擁有虛心受教的意願與態度,這個持續學習求新求變的精神,才是帶領家登精密成長的真正原因。

多年以來,我在員工教育訓練的問題上深受其擾,我們有許多次因為教育訓練,讓員工跟勞工局檢舉,也有主管因為要求上課所以主動辭職。過去我不想用強迫學習的方式辦教育訓練,因為一牽涉到強迫的過程,我想學習的成效一定會大打折扣的。何必逼一隻豬爬樹,找一個猴子來不就好了嗎?有時候想想,找到一個沒有主動積極學習意願的幹部,就放棄他算了,不要強迫吧。反正強迫來上課也沒用只是心生怨恨而已,徒增彼此的不愉快。但偏偏全世界沒有會做EUV POD的人才,我希望直接找到一隻猴子來,可惜這個領域的猴子還沒有,唯一的方式是自己培養,這是沒有辦法中的辦法。

22個年頭過去了,2020年是家登精密全新挑戰的開始,我們設定了更具挑戰性的營收成長目標,因為我們現在具有的EUV POD的關鍵產品,我們準備迎接未來數年公司會大幅度的成長,相信公司未來的規模與人力會是現在的數倍之多。而我們今年也已經啟動航太事業與美妝品事業。也極有可能會去收購一家外資的公司。我盤點了公司內部管理幹部我有足夠的管理資源來應付這些極具挑戰的未來?請問各位不管是副總、處長、經理、課長、專案經理、專案副理你們的管理能力準備好了沒?如果有,那需要怎麼強化?如果沒有,我該怎麼做才能避免公司的偉大策略無法落地執行?

Bill有約幹訓班到今天為止已經執行了7~8年了,最近還是聽到有新加入的主管,因為工作上還沒銜接上有著趕快上手的壓力,結果又要面臨每周一早上的上課,壓力巨大於是他跟廠長申請可以三個月內都不需要來上課嗎?當然得到的答案是「不准」。這位新主管就在他負責報告完後的第二周後就辭職了,想當然爾一定是會說上完這種課工作就能不做或者會做更好嗎?對於這樣子的反彈,我並不會驚訝!很多雖然知道本身的頭銜是副理、經理的經理人,不理解「管理」是規劃、組織、領導與控制,這些沒有管理知識與經驗的基層主管,總是會認為執行現有的工作已經壓得他喘不過氣來,他怎麼會還有多餘的時間去聽別的部門如何做教育訓練,那是他們家的事,為何我要坐在那邊浪費兩個小時聽別人囉嗦?

這是對自己的工作職掌非常錯誤的認知,只覺得把現有的事情「做完」就認為是工作的全部就可以交差,而不是去想如何學習做得更好、更快、更有效率?因為認知錯誤當然拒絕接受新觀念與想法,這種經理人如何期盼他可以有能力與意願增加公司營收、降低成本、改善流程?他證明了本身是樹下拒絕爬樹的「豬」,剛好用上課這道關卡來篩選不適任管理幹部,其實未嘗不是一個好的機制,所以拒絕上課的人員離開我也不覺得可惜。

另外請各位處、部長要去做好政策溝通工作,公司內有機會來上Bill有約幹訓班的成員,就是未來能否晉升最重要的依據。也是晉升管理層最重要的門票。請大家要努力爭取得來不易的機會,上課的態度要認真,最重要的是課後要自己去反省、省思可不可以用來自己的工作中,讓自己擁有應付未來新工作挑戰的能力。

我知道未來這兩三年是公司往另外一個階段成長的重要里程碑,這一階段我們若是打下了紮實的基礎,未來三五年我們會大大的不同於現在的規模及樣貌。而這一切要從各位有一顆熱誠的學習與改變的心開始,我深切的期望各位是我們未來成長的核心骨幹,而不是我從外面找來取代各位的新同仁。請記住一件事,公司不會等待你能力增加以後再來成長的,這對其他人是不公平的。

成長的火車已經開動,請大家要加油!每個家登人都該有持續的學習與改變的習慣,是我們公司未來長期保持成長的最好保證。

 

祝大家學習成功!

     

                           董事長兼執行長 邱銘乾 2020 年2月

 

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導讀書心得教育訓練

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案,這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名,在一開始讀這篇案的時候,並不會對這一個人產生什麼特別的印象,只認知到她是一個樂於助人的角色,她願意提供凱蒂工作上的協助,她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工,總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出,如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境,那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助,欠她一份人情,久而久之她就會成為部門意見領袖,成為非正式組織的領導者,這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事,要向上溝通,對下要做好人員的培訓,注意任務分派的合理性,還有考核上的標準要一致,有沒有授權的程度不同,有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助,最後有莎莉這個角色出現,不是去阻撓莎莉,要回到根本,公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理,新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管,相對的彼得有沒有給予足夠的訓練,讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長,她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程,同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心,以公司為重。就像老師所說的,要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下,都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功,因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到,如果找的到,表示組織的商業模式並不是與眾不同,而是跟很多競爭者一樣,所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明,一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則,在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才,就是一定要自己的培養與訓練,例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功,這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理,忘記了這個重要的工作,那會對組織帶來長遠的傷害,不可不慎。

2019年9月23日上課   銘乾

CEO的胡言胡語管理組織績效領導家登

2019年7月給同仁的一封信

各位親愛的家登人早安:

大家今天下班時,各位的銀行帳號應該會收到一份公司發放半個月的年中獎金,因為公司五月營收創歷史新高。我很開心,想必大家也會很開心的。昨天晚上我先跟土城總部的同仁們在大胖土雞城吃慶功宴,我問了一下現場,沒有來過的同仁請舉手,結果有將近1/3以上的同仁舉手。這代表著我們有許多的同仁在過去幾年離開,去更好的公司,更好的環境上班,而也有許多新的同仁、優秀的同仁選擇加入我們家登精密這個大家庭跟我們一起成就世界級的公司。

老實說,我不喜歡用「大家庭」這一個詞彙,因為,我會敏感,我會傷心,當我在強烈要求各位要有績效的時候,在給大家巨大壓力的時候,當下我的信念都是各位要為自己的工作績效交出公司需要你交出的成果,在那個時候我沒有把你們當孩子看待,我不是你的父親,我是逼你交出成果巨大壓力的來源,我不想聽你任何毫無意義的理由與廢話,我是如此決絕。可是當我轉身,在每個快樂的公司活動場合,看到你們在我的面前求婚,看到你們挺個大肚子開心的吃吃喝喝,我對你們的感覺就像看到孩子成長的喜悅。我希望你們能理解,為什麼家登精密會花那麼多錢買員工宿舍,希望給大家一個舒適的家,為什麼公司會有許多的教育訓練如bill 有約,為什麼公司會有許多的戶外活動如爬玉山、泳渡日月潭等等活動,這是因為我希望你是一個有能力的孩子,因為來「家登」上班,是因為你的家需要你拿「豬肉」回家讓一家老小能吃得飽,吃得高高興興,就像「傑克」因為勇氣、承擔與能力,讓他徹底翻轉他全家的命運,你來家登工作你可以得到財富,你可以得到你工作的成就與舞台,所以我會如此要求。

我記得公司草創不久,第一次慶祝餐會跟發年中獎金的原因,情況跟今日也很類似,因為營收創歷史新高。當年公司從模具CNC加工廠第一次轉型做半導體黃光領域的鋁框加工,前一兩年我們花了許多的時間研發,一直沒成功。我記得當時在資金幾乎快燒光見底的情況下,我們幸運的研發出來,一研發出來客戶下急單,我們營收創歷史新高,所以我們就去慶祝我們就發獎金。跟各位提起這一段故事,還是要延續前面我談的理念。一家公司如果沒有辦法為客戶創造價值,為自己的利害關係人謀取最大的福利,那他根本沒有存在的價值。公司沒有辦法養閒人、養沒有績效的人,不行也不該,因為公司背後有幾百個家庭要養,獨厚了一兩個,那怎麼對得起那些競競業業的同仁呢?可是公司一旦獲取成功了,就應該在每一個成長的里程碑下,大家好好享受成長的喜悅,分享經營的成果才對。就像昨天的歡聚。這就是公司信念,我們齊心努力獲取好的成績,然後我們高歌來慶祝。

每次的Bill有約課程我都跟許多同仁提起,要就業要選擇一家毛利率高的公司來上班,不要像一個任性的孩子,只是因為不喜歡老闆就要選擇離開去挑一家沒有發展前景的公司耽誤一生的青春,如果這樣子做,只是放棄你成長的機會。我要再次強調家登是一家非常有前景、很棒、很值得你待下來努力奮鬥的公司,家登今天之所以會成功,會營收破新高,真的就是公司策略正確了,我們選對了商業模式,我們選對了市場、產品,我們選對了客戶,還有一件更重要的事,是邱先生對於員工交出績效的堅持與態度。但是表現出來的跟各位最貼近的樣子是,你們身旁的同仁很多選擇離開後加入家登離職員工俱樂部裡去互相取暖。我常常在想為什麼我的簡單地經營信念無法傳遞給大家了解?我的千言萬語抵不過你們身邊負面想法的人的一句話?希望大家別誤解我不在乎同仁離開這件事,如果不在乎何來傷感?何來花那麼多的時間跟大家上課,辦活動、吃飯?但是對於沒績效,負面的人,沒有心做好工作的人,其實他們離開對公司才是好的。

好策略沒有好人才來執行,成果只不過是60分而已,壞策略有好人才來執行,成果一定是零分因為越做越糟。壞策略配上壞人才來執行公司一定立刻完蛋,只有好策略配上好人才來執行,成果才能100分。家登現階段的樣貌就是60分,60分就已經是這樣子的成果了,我當然衷心期望有一天我們會成為100分團隊,各位如果只是一直看自己身邊小小的工作範圍,沒辦法抬起頭看看家登現在身處的產業環境,那當然大家會覺得公司不好,會不敢多要公司要發給你的庫藏股股票。我常常在想不知到我何時才能讓大家真正理解?家登真的是各位職涯裡最棒的一間公司,很期待那天早點到來。

昨天(7/4)公司收到一份智財法院寄來的掛號信,我們可愛的競爭者英特格又繼續告我們EUV專利侵權,此次他拿來告我們的是公司內部製作的一份文件,是我們寄給客戶的機密文件,他拿來當證據,我們正在調查他們是如何跟客戶取得這樣子的機密文件,公司過去有導入TIPS(台灣智慧財產管理制度),機密文件都有被適當的管理與管制,可是還是發生了有員工竊取機密回家的事,因為我們從以前就開始慢慢建立整套的機制與系統。相信一定可以查出來該份資料是如何流出去的,也希望各位同仁能確實落實與遵守公司對於機密資料的管制要求,一起為我們的智慧財產做好把關的動作。

猶記得當年我曾經說過「家喻戶曉傳千里、登高展翼達三江」,我期望公司名字能「家喻戶曉」,我希望我們家的技術能「登峰造極」。今天我們已經離這一步很近了,各位應該要引以為傲,我們現在是台灣之光,台灣最先進的半導體技術EUV 光罩傳載解決方案最重要的技術提供者、產品製造者,也就是說沒有家登精密,這個世界進步會少一點會慢一點,我們是成功推動半導體技術持續進步的關鍵公司,世界不能沒有我們,雖然我們是小蝦米,但是連大鯨魚也要對我側目相看,所以今天競爭者他不擇手段的想辦法要打擊我們,是因為他深怕有一天我們茁壯到跟他平起平坐的時候的那一天來臨。加油吧!各位家登人,對於公司,對於我們自己,我們要自己引以為傲,因為我們是世界第一了。

 

董事長 邱銘乾敬上  2019/7/5 早上筆

CEO的胡言胡語策略管理組織領導孫子孫子兵心得

孫子兵法-第九篇行軍篇白話翻譯

孫子曰:凡處軍相敵:絕山依谷,視生處高,戰降無登:此處山之軍也。敵若絕水,必遠水;客絕水而來,勿迎之於水汭,令半渡而擊之,利。欲戰,無附水而迎客;視生處高,無迎水流:此處水上之軍也。絕斥澤,唯亟去無留;交軍斥澤之中,依水草而背眾樹:此處斥澤之軍也。平陸處易,而右背高,前死後生:此處陸上之軍也。凡四軍之利,黃帝之所以勝四帝也。

  凡軍好高而惡下,貴陽而賤陰;養生處實,是謂必勝,軍無百疾。陵丘隄防,必處其陽,而右背之:此兵之利,地之助也。上雨水,水流至;止涉,待其定也。絕澗遇:天井、天牢、天羅、天陷、天隙,必亟去之,勿近也。吾遠之,敵近之;吾迎之,敵背之。軍旁有險阻、潢井、葭葦、小林、翳薈,可伏匿者,謹復索之,姦之所處也。

敵近而靜者,恃其險也;敵遠而挑戰,欲人之進者,其所居者易、利也。眾樹動者,來也;眾草多障者,疑也。鳥起者,伏也;獸駭者,覆也。塵高而銳者,車來也;卑而廣者,徒來也;散而條遠者,採樵者也;少而往來者,營軍者也。辭卑而備益者,進也;辭強而進驅者,退也。輕車先出居側者,陣也;無約而請和者,謀也。奔走陣兵者,期也;半進者,誘也。杖而立者,飢也;汲役先飲者,渴也;見利而不進者,勞也;鳥集者,虛也。夜呼者,恐也;軍擾者,將不重也;旗動者,亂也;吏怒者,倦也。殺馬食肉者,軍無糧也;軍無懸甀者、不返其舍者,窮寇也。諄諄翕翕,徐言人者,失其眾者也。數賞者,窘也;數罰者,困也。先暴而後畏其眾者,不精之至也。來委謝者,欲休息也。兵怒而相近,久而不合,又不相去,必謹察之。兵非多益,無武進,足以并力、料敵、取人而已。夫唯無慮而易敵者,必擒於人。

卒未附親而罰之,則不服,不服則難用也;卒已附親而罰不行,則不可用也。故令之以文,齊之以武,是謂必取。令素行以教其民,則民服;令素不行以教其民,則民不服。令素行者,與眾相得也。

〔白話翻譯〕

  孫子說:

  凡是軍隊在各種活動空間上的行動,以及觀察敵人行動所要留意的事項,主要有以下幾種:

  關於軍隊在各種活動空間上的行動,應該留意的事項是:

  軍隊橫越山嶺時,依傍山谷而行;將帥部署軍隊時,宜選擇視野遼闊、地勢較高之地,與由上往下衝鋒之敵軍交戰,切勿由下往上迎戰:這是活動在山谷地帶的軍隊所要留意的事項啊。

   敵軍若正在渡水,我軍一定要暫時遠離水邊,以使敵軍沒有顧忌。敵軍如果渡水而來,我軍不要在水邊迎戰他,讓一半的敵軍都渡過河水之後,再發動攻擊,較為 有利。如果想要與敵軍作戰,也不要把軍隊依附在水邊迎戰他。將帥部署軍隊時,宜選擇視野遼闊、地勢較高的地方,並且不要逆向水流:這是活動在水流地帶的軍 隊所要留意的事項啊。

  軍隊行經沼澤地帶,須儘速離開,不得停留,以免遭遇埋伏。如果在沼澤地帶內與敵軍交戰,可讓軍隊依傍水草而背靠樹木群:這是活動在沼澤地帶的軍隊所要留意的事項啊。

  將帥在平原與陸地上佈署軍隊時,宜選在寬廣的地形之上,且軍隊的右側與背面最好都能依附高地;軍隊前方正對敵軍,以利決戰;軍隊後方道路暢通,以利補給:這是活動在陸地地帶的軍隊所要留意的事項啊。

  這四種對軍隊有利的法則,是黃帝用來取勝四個帝王的方法啊!

   凡是軍隊的士兵都喜好高爽的地方而厭惡低下的空間,都重視陽氣充足的所在而輕視陰氣過盛的地點;將帥若能維持軍隊的生氣、將軍隊駐紮在地質紮實的地方, 這叫做「必然戰勝環境」的作法,這樣的環境使軍隊的士兵們身體健康而不會感染百種疾病。軍隊如果鄰近丘陵與堤防,一定要駐紮在「山南水北」陽氣充足的地 方,並且軍隊右側與背面依附它:這樣的作法對軍隊有利,同時這也是地形對軍隊產生的助力啊!

  大河上游下大雨,水流已經到達;就停止涉過這條 河,等待它安定下來再展開渡河行動。軍隊行經山澗,若遭遇形狀類似「水井、牢房、網羅、陷阱、縫隙」的廣大而天然的地形,一定要儘速離開它,切勿靠近它 啊!使我軍遠離它,使敵軍靠近它;使我軍面向它,使敵軍背對它。軍隊的旁邊有險阻、潢井、葭葦、小林、翳薈,凡是可以潛伏隱匿的所在,都要謹慎反覆的加以 搜索,這些都是奸細所藏匿的地方啊!

  敵人與我相近而仍能保持安靜的,這是仗恃著他佔據著險要地形的緣故啊;敵人遠距離的挑戰我方,想要讓我方 先發動進攻的,這是因為他所佔據的地形寬廣平坦而有利的緣故啊!眾多的樹木都在晃動的現象,這表示敵人正往這裡來了;長滿眾多的野草並有許多遮障物的地 方,這是值得我方疑慮的所在。樹林裡飛起了許多鳥兒的現象,這表示裡面有敵人埋伏啊;野獸們呈現驚慌逃竄的現象,這表示它們受到了敵人伏兵的驚嚇啊!空中 的塵土飛得很高而且呈現出尖銳的形狀,這表示敵人派戰車前來了;塵土飛得低下而且呈現出廣袤的形狀,這表示敵人派步兵前來了;塵土呈現分散、條狀而相距很 遠的狀態,這表示敵人正在進行採集木柴的動作;塵土呈現少量並且有往來的痕跡,這表示敵人正在進行紮營的動作啊!

  敵人一方面言辭謙卑卻一方面 增加防備措施的,這其實是想要進攻我方啊;敵人一方面言辭強橫又一方面將軍隊向前驅動的,這其實是想要撤退啊!敵人先派出輕裝戰車居於側邊的,這是打算列 陣啊;雙方沒有約定而敵人前來請和的,這是打算使用謀略啊。敵人奔走著整頓陣形的,這是在與士卒約定攻擊的時間啊;敵人只讓一半的部隊向前開進的,這是在 引誘我方進攻啊!

  敵人的軍營裡,士兵們倚仗著兵器而站立,這是因為他們飢餓的緣故啊。敵人負責開井取水的工兵部隊先喝起了水來,這是因為他們 都很渴啊。敵人看見利益而不前進爭奪,這是因為他們已經很疲勞了啊。許多的鳥兒聚集在敵人軍營內,這表示軍營是空虛的啊。士兵們在半夜裡呼叫,這是因為感 到恐懼啊。軍隊發生擾動不安的情況,這是將帥不被尊重的緣故啊。陣列裡,旗子呈現晃動現象,這是軍隊的秩序混亂的緣故啊。軍官們隨意發怒,這是他們感到疲 倦的緣故啊。士兵們殺掉馬匹、吃馬肉的現象,這是表示軍隊已經沒有糧食了啊。軍營裡沒有架設取水的機械,士兵們不返回各自的宿舍休息的,這是窮途末路的軍 隊啊。將帥態度誠懇、耐心的反覆叮嚀告誡士卒、態度收斂而顯得沒有威嚴,用緩慢的語調跟人說話,這是他失去眾人擁護的表現啊!將帥屢次的賞賜部隊,這是他 感到窘迫的緣故啊;將帥屢次的懲罰部隊,這是他遭到困境的緣故啊。將帥先火爆的對待部隊,後來卻又畏懼他的部隊,這是不精明到了極點的表現啊!

   敵人放低姿態、前來謝罪,這是想要拖延時間、爭取休息的機會啊。敵人充滿怒氣,前來迎擊我軍,但雙方相持很久,敵人卻既不發動攻擊,又不率眾離開,將帥 一定要對這類特異的現象謹慎的觀察,以免遭遇不測啊!軍隊並不是人數越多就越有益處,只有將帥不輕率躁進,並足以團聚部隊力量,衡量敵人的意圖與狀態,進 而擄獲敵人,這才是有益的力量啊!那些沒有戒備而輕視敵人的人,一定會成為敵人的俘虜啊!

  士卒們尚未親近依附也就是對長官交心,將帥便對他們進行懲罰,那麼他們便不會心服,士卒們若不心服,就難以使用了啊!士卒們已經親近依附了,而他們做錯事的懲罰卻無法公正一致施行,那麼他們就不可以用來打仗了啊!所以用文德來使士卒團結依附,用武力來使 士卒遵守紀律,這樣的士卒叫做一定可以取勝的士卒。將帥能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就會心服;將帥不能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就不會心服。法令能在平時就嚴格執行的,這是將帥獲得了士卒擁護的表現啊!

 

策略管理績效績效考核EUV領導行銷讀書心得商業模式

孫子兵法第十篇—-地形篇描述六敗的心得

故兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者,非天之災,將之過也。夫勢均,以一擊十,曰走。卒強吏弱,曰馳。吏強卒弱,曰陷。大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩。將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂。將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北。凡此六者,敗之道也;將之至任,不可不察也。

心得:六敗,走、馳、陷、崩、亂、北,都是敗在自己,都是主帥需要扛起的責任。

對於孫子兵法第十篇的地形篇其中說到的六種敗的描述,對軍隊裡面的六種必敗情況,深有感觸,這六種敗相,走、馳、陷、崩、亂、北的情況,都不是天災也不是人禍,都是將領的責任或者說是過錯。

1.夫勢均,以一擊十,曰走。

第一個 「走」,其實是說不自量力,曹操注「不量力」。交戰雙方旗鼓相當,將領沒有察覺投入足夠的資源,只用了十分之一的兵力去和對方作戰,想當然是必走無疑,回到這個問題的源頭還是在於將領沒有獲得足夠得情報來協助其作決策,在輕忽的狀態下你會敗走也是想當然耳的事。這個跟公司的重大專案,有時候沒有即時投入足夠多的人力、物力等資源,如果對方資源投入的比你多當然要敗走了。有些公司遇到一些國外大企業來台對其提起專利訴訟,對方往往找的是國內大牌的律師事務所,而有時候也許是沒經驗,也許是低估對方的實力沒有找到相對等的律師來跟其面對面交鋒,這樣子訴訟失敗面臨敗走的機率就大增。

2.卒強吏弱,曰馳

第二個字叫「弛」,意思是指士兵強悍,而將領卻懦弱無能,也指揮不動士兵,軍隊紀律鬆弛就叫弛。

唐穆宗時期,鎮州地區叛亂,朝廷派田布這個人為魏博節度使去鎮州平亂。田布從小在魏博地區長大,魏博當地的人都輕視他,不聽他的指揮。連軍隊中也沒有人要聽他的話,整個軍紀廢弛。過了幾個月,他要領軍去平叛,軍士們都不願意出戰。田布指揮不了軍隊,無奈之下他給皇上上了一封遺表,陳述自己的狀態說屬下都不聽他的話,並說自己無能為力,只能以死明志,最後他不敢殺不聽話的屬下樹立自己的威德,卻選擇了自殺這條路。

所以說選擇一個領導軍隊的將領,他不僅要有才能,還要有威望,要有駕馭人的能力,為什會說「威」望?而不說人望,名望?這是因為在軍隊這種強調完成使命必達精神的組織,一定要立威,立威是對於不聽話的人立刻給予嚴厲的處罰,甚至讓他們丟掉腦袋也在所不惜。一個只有才能,卻不知道如何建立起自己管人的威望,這種人是不能讓他當將軍的,因為一定會軍紀廢弛,如果連屬下都管不動,如何要求屬下他們使命必達、衝鋒陷陣?

在這個案例中,我們看到田布這個人很奇怪,寧願選擇自己自殺!卻不敢殺了那一些膽敢公然挑戰他領導權威的人、廢弛軍紀的人?這樣子的奇怪濫好人還真的很多,其實真實的原因是因為他不願意得罪他們集體的屬下,他怕一旦他太嚴格的要求,屬下會集體離職讓他的公司無法繼續運作下去。所以他選擇的路是用妥協換取一些生存的時間。

在我看來很多管理階層的人也都會犯了相同的錯,不敢要求屬下,不敢處罰屬下,不敢開除屬下。卻寧願選擇自己交不出老闆期待的成果,最後被老闆給宰了。別以為這個宰字的意思是「殺死」,其實當你在老闆面前每一次都信用破產,也代表了你的職業生涯就死掉了,這個最終結果還是自己選擇出來的結果,因為一個不會要求屬下的人卻被賦予管理職責,這當然是領導者自己選他當管理職必須承擔的後果。

 

3 吏強卒弱,曰陷。

所謂的陷就是陷進去的意思,曹操注的版本說「吏強欲進,卒弱則陷。敗也」將領能力很強、很勇敢但是屬下很弱缺乏訓練與能力,跟不上當然會讓將領「陷入」於麻煩之中。將領的責任是帶領屬下往正確的方向前進,並訓練屬下有能力執行並完成任務。

這個跟管理學上說的「彼得原理」,「別讓猴子爬上你的背」一樣,當上了管理者、領導者這個位置,往往不知道成為管理者以後有一個很重要的工作一定要做而且要做的很出色才可以,那就是「好好訓練你的屬下」,讓屬下有足夠的訓練與擁有足夠的技巧,而不是自己單打獨鬥,自己一人衝鋒陷陣。如果沒有做好這一件事,想當然爾自己一定會陷入困境必敗無疑。很多失敗的管理者都是因為不會訓練屬下而失敗。一個好的工程師不一定是一個好的主管的原因是他不知道如何複製他的工作效率跟技巧給他的屬下,想當然爾一定到最後變成自己陷入繁忙的工作中一步步走向敗亡。

4 大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩

「崩」,即崩潰也「大吏」就是小將就是中階主管的意思。有時候高階主管對於屬下的責罵,讓中階主管們不服,不僅僅是他不會認真賣命的完成任務,有時候更誇張的是他會故意搗蛋要讓組織承擔失敗,一旦有外部的敵人挑釁更有可能為了一口氣故意落井下石,為了是要報復他的老闆。作為一個領導者沒有辦法判斷屬下有沒有懷恨在心,有沒有真正了解這個問題,就會讓組織崩壞。

5 將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂

將領懦弱或者沒有威信,不敢嚴格管理部下。將領自己要做什麼事沒有方法,當然給予屬下的命令就不會明確,或者也無法即時導正屬下的錯誤。中層跟底層的兵及士官也沒有什麼任職長一點的人,往往都是新人來出任,也沒有被好好的訓練。士兵沒有被好好訓練與要求,出來打仗時就會橫衝直撞的亂走沒法節制他們的行動,這些就叫做亂。

其實這個所謂的「亂」,在所有的組織都是同一個通病。歸咎原因還是在於領導者沒有勝任工作。前兩個字「將弱」就已經是點出了一切問題重點,因為「將弱」,才會「不嚴」。因為「將弱」才會「教導不明」無法明確有效的指揮。因為「將弱」才會讓組織「吏卒無常」常常換新人。因為「將弱」才會讓屬下面對敵人時「陳兵縱橫」亂無章法。如果一個夠格的將軍,他一定會嚴格要求屬下遵守紀律,一定會下達明確的指令,一定可以擁有具向心力的屬下成為堅實的基層骨幹,一定屬下在面對敵人時不會亂成一團。亂軍之所以亂的唯一原因就是「將弱」,領導者出了問題而已。

6 將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北

「北」就是敗北,將領沒有能力判斷敵情,出兵打仗又不知道敵情,只用少數兵力去打多數的敵方,用沒有訓練精實、沒有經驗的士兵去打對方是身經百戰的部隊,也不知道要去找出本身部隊裡的精銳去打對方。這些就叫做「北」。

這一段話最重要的是「兵無選鋒」裡面的「選鋒」,用兵打仗一定要去把最精銳的士卒挑選出來,組成一個最堅實的部隊然後賦予他們最重要的任務去完成才能給敵人致命的打擊。所以說帶隊伍一定要「選鋒」讓優秀人才在一起互相競爭與成長,不要讓士卒參差不齊,這樣會拉低全部的戰鬥力。其實在現在組織裡的專案管理很多時候失敗的主要原因就是「兵無選鋒」,沒有挑選正確又有能力的人加入這個專案小組,不僅會拉低團隊的戰鬥力也是專案管理失敗的重要因素。因為當團隊裡有閒人,或者沒有辦法幫助團隊達成任務都會讓原本有意願與能力的小組成員喪失達成目標的動機。

其實不管是「不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒」。都是將領無能的表現,所以孫子最後再次強調這六種敗之道都是將領要負起最大的責任。歷史上許多事件都在在說明了將領攸關國家安全存亡至關重要。

 

CEO的胡言胡語策略管理組織績效領導讀書心得變革家登心得授權控制

授權時代的控制-讀書心得

管理者如何能在推動創新的同時避免不請自來的意外情況?

作者:羅伯特‧西蒙斯( Robert Simons)

 

1990年代管理者所面臨的根本問題是,在需要靈活、創新與創意的組織內,如何行使足夠的控制。競爭激烈的企業,面對要求嚴格、消息靈通的顧客,必須倚靠員工主動尋求商機,並回應顧客的需要。但是企業在追求商機時,可能會暴露於很高的風險下,或是導致可能損害公司信譽的行為。

看看過去數年來,接二連三出現管理控制失敗而成為頭條新聞的實例:吉德爾‧皮博迪公司( Kidder, Peabody & Company)因為一名交易員涉嫌捏造獲利,損失了3.5億美元;西爾斯百貨公司( Sears, Roebuck andCompany)承認,其汽車服務部門曾建議顧客為愛車做不必要的修理以抬高營業額,最終不得不支付6,000萬美元的賠償;渣打銀行( Standard Chartered Bank)涉及不當圖謀拉抬股價後,遭當局禁止在香港股市交易。凡此種種企業不當操作,不勝枚舉。每個案例中,都是一名員工破壞了現行的控制機制,而危害到整個企業的經營。結果這些企業付出了巨大的代價,包括商譽受損、罰金處分、業務損失、商機錯失,而管理層還得為危機處理傷透腦筋。

當員工獲得授權、受到鼓勵去重新界定他們為公司效力的方式時,高階管理者們要如何保護他們的公司,才不會導致控制失敗?管理者如何確保那些具備想做敢做精神的屬下,不會置公司的福祉於危險之中?一個解決辦法是,回歸到上個世紀50與60年代,為機械式官僚組織所開發的控制根本法則。在那個時代,施行控制的方式是,告訴員工如何做好工作,並不時監督查核他們,以防出現意料不到的事。雖然對現代企業來說,這個方法聽起來好像不合時宜,但是在很很多情形下仍然很有效,比方說,要通過標準化的作業來取得效率與收益時〈例如,裝配線〉、或是貴重資產遭竊的風險很高時〈例如,賭場〉、或是在品質與安全對產品的性能極為重要時〈例如,核能電廠〉,這個方法都能派上用場。

然而,在不斷變化且競爭激烈的市場上衝鋒陷陣的多數企業中,管理者不能把所有時間與心力,花在監督每個人是否克盡己責。不過,如果管理者單純地以為,只要雇來優秀員工、訂定了獎酬辦法、坐收成果,就算是做到了控制,也是不切實際。相反地,今日的管理者必須鼓勵員工,主動去改善流程,並尋求滿足顧客需求的新方式,但不能忘了還要對這些行為加以控制。

幸運的是,化解創意與控制之間衝突的工具,隨手可得。大多數管理者通常會狹隘地界定控制的意義:認為控制無非是依據既定計劃評估進展,以確保目標如期完成。不過,這樣的診斷式控制系統( Diagnostic Control Systems)只是控制的一個手段而已;在今日的商業環境中,另外還有三個控制手段〈或稱控制槓桿, levers〉, 也是同樣重要,這三個手段分別是:信念系統( beliefs systems),邊界系統( boundary systems),互動式控制系統( interactive control systems)。

管理者如果希望維護員工的創造力,通過這四個控制手段可以個別實現不同的目的。診斷式控制系統讓管理者確保重要的目標能有效而且高效地完成。信念系統把決策權下放給員工,鼓勵員工多方尋求新的機會;信念系統傳達核心價值,啟發所有參與其中的人投入到組織的目標實現中。邊界系統制定出遊戲規則,確定該採取哪些行動,該避免哪些缺失。互動式控制系統使得高階管理者能關注到策略的不確定性,當競爭環境有所變化時,能知道威脅與機會在哪裡,從而積極應對。

 

診斷式控制系統

診斷式控制系統運作的方式,就像飛機駕駛室中控制面板上的刻度盤,讓飛行員可以檢查是否有功能不正常的信號,以把關鍵績效變項( critical performance variables),維持在預設的限值內。多數企業已開始倚靠診斷式控制系統,來協助管理者追蹤個人、部門或生產設施,看看重要策略目標的實現進展。管理者運用這些系統來監測目標與獲利能力,以及測量收入增長與市場佔有率等等目標值的進展。管理者定期測量結果值,並拿來與預設的績效標準作比較。反饋讓管理階層能夠調節與微調投入值與流程,以便未來的結果值能夠更趨近於先前預設的目標。

但是若要確保有效的控制,光是有診斷式控制系統還是不夠。事實上,這個系統會製造壓力給員工而導致控制失敗,甚至造成組織的危機。不論管理者是否瞭解這點,一旦員工獲得授權、負責達成績效目標、而且要自行設法實現目標時,就會有潛在的危險,尤其是在設定的目標對員工而言他們認定很難達成時更是如此。舉例來說,以優質客戶服務著稱的高檔時裝零售商諾德斯特龍百貨公司( Nordstrom ),近期有好幾宗官司纏身,而且調查報告把矛頭指向它的每小時銷售額績效測評系統。這個系統是用來追蹤公司那些積極進取、敢冒風險的銷售人員業績,設計的用意是要支援諾德斯特龍百貨聞名的服務導向( service orientation)。但是這個系統缺乏能夠制衡它的控制,而導致了兩種可能性:一種是足為模範的顧客服務,一種是對評量系統的濫用,進而產生弊端。有些員工指控,第一線的主管強迫他們短報工作時數,意圖提升每小時銷售額達成其績效評量指標。諾德斯特龍百貨公司花了超過1,500萬美元解決這些索賠要求。

不久前,我以十位新上任的首席執行官為對象,作了一項研究,希望深入瞭解他們如何使用測評與控制系統來完成當務之急。在走馬上任後的第一個月,有多位新首席執行官,為部門管理者訂定了相當高的績效目標,並增加了和目標達成與否有關的獎賞與處分。一些部門管理者為了應付這些壓力,不惜竄改財務資料,捏造不實帳目以提升他們的績效。這些害群之馬最終被炒魷魚了,只是為時已晚,因為他們已經造成組織權益的損害。還有個值得牢記的案例:某家零售公司一直根據偽造的資料管理存貨與降低售價,結果蒙受重大損失。這些都是無獨有偶的案件。全球六大會計師事務所已注意到,過去五年來隨著組織的瘦身與削減投入內部控制的資源,各種錯誤和詐欺情事大幅增加。許多中層管理者的職位遭到撤除後,權責的劃分和獨立的監督等等基本的內部控制制度,往往首當其衝,遭到犧牲。

診斷式測量系統的一個主要目的就是,消除管理者必須不斷監督的負擔。一旦目標確立,員工有了能決定他們薪酬高低的績效目標要追求。許多管理者就相信能把心力用在別的方面,以為員工將會勤奮工作,以達成大家都認同的目標。然而,由於績效標準已經提升,員工的能否獲得獎酬還在未定之天,這其中還是可能發生控制失敗的情形,管理者因此更需要考慮使用另外三個必要的控制手段。

 

信念系統

多年來企業其實一直在運用信念系統,以闡明高階管理者希望屬下擁護的價值觀與方向。信念系統通常簡明扼要、講求價值觀、能夠啟發人心。信念系統能把員工的注意力吸引到企業的關鍵宗旨:組織如何創造價值(“提供全球最佳的客戶服務”);組織如何努力達到績效水準(“追求卓越”);以及企業如何期待個人能夠兼管內部與外部關係(“尊重個人”)。

高階管理者刻意把信念系統設計得很寬泛,才能迎合組織內許多不同的群體,如銷售人員、管理者、生產工人和文書職員。信念宣言( beliefs statements )由於訂得相當寬泛,常常被嘲笑為缺乏實質,但是這種批評忽視了信念宣言的主要目的:啟發與促進員工對組織核心價值的承諾。只有在員工觀察高階管理者的行動,看到公司陳述的信念代表深層的根本價值,進而相信這些宣言時,宣言才能起到作用。如果員工懷疑管理者只是出於一時興起。撐不了多久,員工難免紛紛挖苦。

的確,有些管理者採用的使命與信條,並非真心想做到,而只是因為那些東西看起來很熱門。不過,如果管理者能把使命做為活生生的、與時俱進的工具,把使命做為系統的一部分,來指引可接受的行為模式,那麼這就稱得上是一個強有力的控制手段。例如,美國強生公司( Johnson & Johnson )的高階管理者定期與其下屬會面,以檢討並重申強生公司長期秉持的信條與所含蘊的信念,這個信條明確且熱情地表達出公司對顧客、員工、社區和股東的責任。全公司上上下下的管理者都能認出高階管理者在實踐中所標舉的價值信念,並加以遵行。一旦發生問題,例如在強生面臨泰諾( Tylenol )止痛藥的危機時,深植在其信條中的強大信念系統,就起到指引公司的作用,幫助尋找合適的種種解決方案。

以前,員工對企業使命的瞭解,通常和企業的核心價值或正式信念無關;員工只知道他們是為一家銀行、或電話公司、或避震器製造公司工作。然而,近幾年來企業已變得複雜得多,使得員工更難瞭解企業的目的與方向。而且,在許多企業中,縮減規模與組織的重新調整,已粉碎了員工原先認定的價值與根本原則,企業及其領導人所秉持的價值與根本原則因此蕩然無存。員工不再知道應該信任誰。同時,隨著教育水準的升高,他們也越來越希望自己的職業生涯有意義。如果沒有正式的信念系統,事權分散的大型企業的員工,對於企業的核心價值以及自身在企業內的位置,就沒有明確且一貫的瞭解。若不能明確表達核心價值,當遇到許多難以預測的情況時,員工通常只得自行假設什麼樣的行為原則是公司可以接受的。

信念系統也能啟發員工創造新商機:它們能調動個人尋找新的方式來創造價值。我們都有一種深植內心的需求:貢獻自己,把時間與精力用在有價值的努力上。但是企業往往難以讓員工瞭解,他們努力的最終目的是什麼,或是他們如何能帶來改變,增加價值。員工希望瞭解組織的目標、希望瞭解他們如何能有所貢獻,但是企業高階管理者必須協助他們釋放這種潛能。高效的管理者會主動向全公司的人,傳達公司的核心價值與使命,以啟發大家。由於高階管理者越來越仰賴員工在獲得授權後,主動想出新點子、創造具有競爭力的優勢,因此組織各層的人員,必須盡可能明確瞭解公司的目的與使命。

信念系統能夠加強診斷式控制系統,給予當今的管理者更大的控制能力。但是信念系統只能解決部分問題。我們可以把信念系統看做是中國哲學中的“陽”,代表:太陽、溫暖與亮光。與之相對的是“陰”,即黑暗、寒冷的邊界系統,也就是下一個控制手段。

 

邊界系統

邊界系統建立在一個簡單但深刻的管理原則上,可以稱為“負面思考的力量( power of negative thinking )”。試問自己這個問題:”如果我希望員工既有創意、又有積極主動的精神,那麼是告訴他們該做什麼嗎?或是告訴他們不該做什麼?哪一種比較好?”答案是後者。藉由標準作業程式( standard operating procedures, SOP )與員工守則來告訴員工應該做什麼,會阻礙獲得授權、有積極主動精神的員工發揮主動進取的精神與創意。如果只告訴他們不該做什麼,則可讓他們在清楚界定的限制內有創新的作為。

不像診斷式控制系統〈用來監測重大的績效成果〉與信念系統〈用來傳達核心價值〉,邊界系統是用負面的措詞表述的,或是當作最低的標準。現代企業中的邊界,深植在道德行為的標準與行為規範中,所列出的一律是受到禁止的行動。它們是組織的刹車機制。每個企業都需要邊界系統,而且就像賽車一樣,行動最快速且最重視績效的公司,需要最佳的刹車機制。

人類是善於發明的,而且一旦面臨新的機會或挑戰,人類往往會去尋找創造價值或克服障礙的方法。授權,雖然能啟發員工,讓有表現的員工獲得了獎勵,但是員工不應該把它當成一張空白支票而為所欲為。大致說來,人們都想要做正確的事情,希望所作所為符合道德規範。但是要達成卓越績效的壓力,有時會與一板一眼的行為守則相衝突。由於工作場所的誘惑或壓力,員工個人有時會選擇鑽漏洞的作法。正如吉德皮博迪公司與所羅門兄弟公司( Salomon Brothers)不久前發生的問題所顯示的,具有企業家積極主動精神的員工,有時誤解了或難以區分可接受行為或不可接受行為之間的界線。在所羅門兄弟公司,一名有創意的交易員試圖違反美國財政部的投標規定,漠視既有的控制,以增加投資回報率;這宗醜聞後來毀掉了一些人的前途,並危害到所羅門兄弟公司的營運。吉德皮博迪公司發生的類似問題,涉及偽造的證券交易,結果造成重大損失,最後導致整個企業易主。明顯可見,一步走錯,後果嚴重。

對於以建立在信用上的聲譽,做為關鍵性競爭資產的企業來說,邊界系統尤其重要。一家素受敬重、分行通及全球的銀行宣佈,它的營運原則之一是,以人員、資金和聲譽為其三大主要資產。它指出,一旦受損,三者之中最難恢復的是聲譽。為了保護其聲譽免於受損,這家銀行的行為守則,禁止員工個人在“不可取的”產業〈例如賭場〉發展與客戶的關係,也禁止員工在惡意收購中擔任中間人;高階管理者認為介入惡意收購,可能有損該銀行值得受信任的聲譽。

像麥肯錫公司( McKinsey & Company) 和波士頓諮詢集團( Boston Consulting Group) 之類的大型諮詢公司,會定期和客戶合作,分析極為機密的戰略資料。為了確保諮詢公司誠戒信正直的信譽絕不會受損,這兩家公司實施嚴格的邊界系統,禁止諮詢師向公司以外的任何人〈包括配偶〉透露消息,即使是客戶的名字也不行。他們也在其專業的行為守則中明確聲明,員工試圖為客戶搜集競爭資訊時,行為不得偏差。

不幸的是,高級領導人不一定看得出建立企業行為邊界的好處,他們大多是吃了苦頭才學到的。許多行為守則是在醜聞傳開,或企業在內部調查找出問題的行為之後才制定的。這些年來,通用電氣公司( General Electric, GE )已制定企業行為守則,禁止涉及不當付款、價格壟斷、政府合約的不當成本分攤。這些守則中的每一項,都是在發生重大危機,損害了公司的信譽後才制定的。舉例來說, 1985年GE被迫中止與美國政府的45億美元生意合約時,首席執行官傑克‧韋爾奇( Jack Welch)的因應作法是加強內部控制,發佈明確的政策聲明,明令禁止那些已經讓GE陷入險境的種種行為,這次的整頓使得行為守則又多了一項:不得將政府合約中的成本進行不當分攤。同樣地,所羅門兄弟公司少數員工的不當作為幾乎摧毀了這家公司,要不是這種事件被披露出來,華爾街投資公司的高階管理者們也不會開始注意到企業的行為邊界系統。全美國投資公司的高階管理者頓時再次手忙腳亂地紛紛設立了法律合規系統( compliance system ),以免發生同樣危機。

高效的管理者提早料到公司內會有無法避免的誘惑與壓力。他們依據自己的策略所暗藏的風險,訂出遊戲規則,明確地落實執行。有些行為絕對不能容忍。相信許多公司都有過這樣的經歷;某個經理僅僅因為虛報開支50美元而遭到撤職處分。表面上看來,對這樣的罪行來說,這個處分似乎太過嚴厲,但是這類處分的目的是殺雞儆猴,向所有管理者與員工發出明確訊息:跨越道德邊界的後果非常嚴重,而且沒有商量餘地。隨著績效導向的公司日益增長,而且事權日漸分散下放,出現失控問題的風險也隨之升高。管理者必須更加倚靠正式的系統,確實傳達,以確保公司員工熟知可行與不可行的邊界在哪裡。

並非所有的邊界都和道德行為的標準有關。策略性邊界專注於有所為有所不為,確保員工避開可能會削弱公司競爭地位的商機。舉例來說,一家大型的電腦公司運用其策略性規劃流程,把它的產品與市場商機,劃分為管理者所稱的“綠色空間”與“紅色空間”。綠色空間是新的行動方案可接受的領域。紅色空間則代表高階管理層已決定不要追求新商機的產品和市場,即使公司目前有能力在那些產品與市場上競爭,這些生意也不能做。英國一個災難救助機構運用類似的系統,來監督策略性的邊界;它有一張“灰色清單”,上面列出它不會去請求捐獻、也不接受其捐獻的公司。自動資料處理公司( Automatic Data Processing, ADP )使用一種策略邊界清單,描述管理者必須回避的商機類型。這項指南讓ADP的管理者聚焦到清晰的目標上。這個技巧已為公司連續133季帶來每股收益達兩位數增長的貢獻;所有在紐約證券交易所掛牌的公司都無法打破這項紀錄。

把邊界系統和信念系統結合起來運作,就是陰陽結合,創造出一種動態的張力。溫暖、正面、啟發性的信念,襯托著黑暗、寒冷的制約條件;結果便是有所為有所不為、賞罰兩立的動態張力。若合在一起,這些系統會把漫天無際的機會,聚焦到明確的領域,鼓勵員工與管理者受在給定範圍內大展身手。陰陽結合後,就訂出一個方向,能激勵、鼓舞與保護員工,抗拒可能造成損害的投機行為。
互動式控制系統

組織還是小規模時,主要的管理者和員工可以同桌而坐,不拘形式地探討新出現的威脅與商機的影響。但是隨著組織的日益壯大,高階管理者和全公司員工的親身接觸越來越少,必須訂立新的正式系統來分享層出不窮的新訊息,以及善用往往會帶來新產品、生產線擴張、新流程、甚至是新市場的創意。不幸的是,診斷式控制系統只關注與既定計劃之間的差距,並不夠用。相反地,高階管理者需要類似美國國家氣象局( National Weather Service)所使用的感應系統。設置在全美國的地面站監看氣溫、大氣壓力、相對濕度、雲量、風向與風速、降水量。氣球與衛星提供額外的資料。這些資料持續受到來自一個中央位置的監控,目的是要找出來,天氣變化有什麼模式可循。

管理者需要類似的掃描機制。正如天氣追蹤系統,互動式控制系統是管理者用來讓自己定期地、親自介入屬下決策的正式資訊系統。通常管理者很容易就能瞭解這些系統。通過它們,高階管理者參與部屬的決策,並讓組織的注意力與學習物件,專注在主要的策略性議題上。

要讓一個控制系統變成互動式,勢必要求整個企業參與者的密切注意。舉例來說,在百事可樂公司( Pepsico),只要尼爾森市場調查公司( Nielsen)發佈的市場佔有率週報一出,全公司六、七十個人就得忙上忙下地開始分析資料,因為他們可以預見高階管理者一定會抽絲剝繭地追問問題,想逃也逃不掉。高階管理者安排各種主題的周會以討論新的尼爾森週報,向屬下發出質疑,要求他們解釋情況的變化代表了什麼意義,並檢討部屬研擬的行動計畫,以因應問題與商機。

互動式控制系統有四個特性,因而和診斷式控制系統有所不同。首先,互動式控制系統關注的是,高階管理者認為有潛在策略意義的變化資訊。其次,這些資訊的重要性,大到可以要求公司各層級的運營經理經常且定期地密切觀察。第三,由互動式系統產生的資料,最好能在上司、部屬和同儕面對面的會議中加以詮釋與討論。第四,互動式控制系統是個催化劑,能引發對於基礎資料、假設、行動計畫的持續辯論。

互動式控制系統追蹤那些讓高階管理者寢食難安、難以捉摸的策略問題:企業受到的衝擊,可能暗中破壞他們對未來的假設,以及他們已選定的競爭方式。這些不確定情況可能和技術的變化、顧客的口味、政府的監管、業界的競爭有關,視企業的情況而定。由於互動式控制系統是用來搜集可能會挑戰未來遠景的資訊,對高階管理者來說,那些本質上都是高度敏感的問題。

高階管理者決心以互動方式運用某個控制系統的決定,也就是說,投入時間與心力和部屬舉行面對面會議來檢視新資訊,無異是向組織成員發出了明確信號,讓大家都知道,公司看重的是什麼。透過互動流程中的對話與辯論,新策略往往就冒了出來。我們來看看一家知名的醫院用品供應商的案例。這家公司是低成本製造商,供應靜脈注射藥物用的一次性輸送器,像是血漿容器、輸送管、注射針筒等。雖然效率、品質與成本控制都是很重要的能力,但這些要緊事情並不會讓這家公司的管理者寢食難安。〈這些事情他們都很瞭解,而且已用診斷式控制系統進行有效管理。〉相反地,高階管理者們真正擔憂的是,技術的突破,會漸漸讓他們的產品被市場淘汰,不再獲得青睞。因此,他們運用一個互動式專案管理系統,把公司的注意力放在大約十幾個新出現的技術問題上。高階管理者每月開好幾天會,就技術對他們這一行業的影響進行激烈討論,不論是競爭對手或相關產業引進的技術,或是自家公司開發出來的技術。由於大家在會議上互相質疑、評估新資訊的衝擊,並研擬因應之道,這些會議的氣氛總是很熱烈。從這些對話中,新策略往往也應運而生。

甘尼特報業( Gannett Company )旗下日報《今日美國報》( USA Today)的高階管理者,使用一種類似的流程來檢視每週五出爐的一組報告資訊。三個周報告,讓高階管理者對於他們前一周的表現,以及未來數周會有什麼情況一目了然。週五出爐的這組資料,包括年初到現在的資料、每日的資訊、特定帳目資訊等等。這些資料讓管理者能夠洞察不斷變動的業界情況,以及關鍵客戶的廣告策略;並讓管理者得以縱觀全局,並能掌握詳盡資訊來找出具體的弱點、商機和需要主動因應的任何問題來源。

《今日美國報》的高階管理者每週都會安排和主要部屬舉行密集的面對面會議,以分析並解釋那些報告的資料。定期討論與辯論的主題包括:廣告量與計畫目標的比較、每一期出刊的未來廣告量有多少已定下,以及按客戶型態區分的新廣告生意。除了要找出未預期到的短少之量,管理者也尋求意外之喜。這些會議上經常提出重大的創新,幫助他們臨時應變原先沒有預估到的衰退或商機。他們所做的創新,包括為汽車業客戶推出新的市場調查服務、接受小版面的彩色廣告、出售專屬的插頁給特定的客戶與產品,並運用各地的發行業務員兼售廣告版面。

當然,其他行業的管理者會選擇不同種類的互動式控制系統,視其企業相關的策略性不確定情況而定。舉例來說,強生公司採用了互動式的利潤規劃系統,專注於開發並保護在它各類市場的創新產品。管理者定期重估競爭戰術,也重排按現年與來年利潤計畫所推出的新產品上市進度。管理者會反復遇到的問題是:自從我們作出上一回預測以來,什麼事物已經改變了?為什麼?我們該怎麼辦?結果就產生了新點子和行動計畫。

 

授權與控制兩者兼顧

高效的管理者授權給組織成員,因為他們相信,員工天生擁有創新與增加價值的潛力。舉例來說,諾德斯特龍百貨公司銷售員為顧客提供特別優良的服務,因為他們是精英中的精英、受過良好訓練,公司期許他們有企業家般的作為,獨當一面。因此,他們得以自由、積極地按顧客的需求打造服務。要釋放出這類的潛力,高階管理者必須放棄對於多種決策的控制,並允許較低層級的員工得以獨立決策。優良的管理者會不斷協助員工發揮潛力。在小型公司,管理者可以不拘形式地做到這一點。在共餐或一起旅行之際,他們傳達核心價值與使命、遊戲的規則、當前的目標值,而且高階管理者還能通過這種溝通從員工口中得知市場的重大變化。隨著公司來越大,事權更加分散,據點開枝散葉,高階管理者不再能持續接觸到每個能獨當一面的員工。雖然如此,傳達與控制的指導原則仍然非常重要。

一家以高品質與優良客戶服務著稱的大型國際建築承包公司,是這些控制手段如何相輔相成的明顯實例。這家公司在美國和海外設有25個辦公室,結果,是遠離總部高級主管的項目經理和員工,在做動輒涉及數百萬美元的決策。設定公司大方向與策略的高階管理者,運用了全部四個控制手段,以確保他們對於廣布各地的業務有足夠的控制。

為了傳達核心價值,他們倚靠一個信念系統。公司廣為流通的信條,談的是下列事項的重要性:勇於負責、全體榮耀系於工程品質、財務績效、誠信正直;其中包括由創辦人傳下來的總目標:要做第一名。

和這些激勵人心的信念並列的是明確的邊界,公司規定,管理者不得在需要支付疏通費與賄賂才能做生意的國家運作,因為這類行為會危害到公司的正直信念。這家公司也開列了一張“黑名單”,讓管理者知道,哪些類型的案子是公司已知無利可圖、應該避開的案件。〈例如,慘痛的經驗告訴他們應該避開汙水處理廠工程。〉隨著管理者學到了他們的強項在何處,弱點在何處,這張名單會不時作調整。

管理者憑藉著運用各式各樣的診斷式控制系統,仍然可獲得更多控制;這些系統包括:利潤計畫、預算、遠期目標與近期目標。這些控制系統並不需要領導階層很大的注意力,除了他們得花時間設定年度目標,並監督異常狀況,以確定事件都照計畫在進行。然而,控制系統是以互動方式運作的。專案管理系統把重點放在管理者要求大家一起監控難以確定的策略問題上,比方說:公司在業界的聲譽、顧客看法經常變化、各類項目團隊所需的理想的技能搭配。他們運用新的資料做為催化劑,推動定期的面對面討論,管理者可在討論時分享資訊,努力發展客戶化服務的更佳方式,以及調整在瞬息萬變的市場中的策略。

綜合來說,這四種控制手段啟動了能彼此增強的強大威力。由於組織變得日益複雜,管理者難免要面對越來越多的商機和競爭,而時間與關注力只會越用越少。管理者若能有效利用這些手段,就有把握在獲得創新與創意的好處時,不會失去控制。

以四種控制手段來開發員工的創意
員工有潛能去做? 組織障礙 管理者的解決方案 控制手段
貢獻 不確定的目的 傳達核心價值與使命 信念系統
做正確的事 壓力或誘惑 明訂遊戲規則,並落實執行 邊界系統
達標 缺乏重點或資源 訂定並支持明確的目標 診斷式控制系統
創造 缺乏機會或怕冒風險 展開組織內對話以鼓勵學習 交互式控制系統
組織領導員工旅遊家登旅行機車環島旅行

騎機車環島注意事項與裝備建議

騎機車環島台灣一周一千多公里,是許多熱愛騎機車的不老騎士的夢想。台灣東海岸跟西海岸的風景是截然不同的景象。更有許多山林密道值得我們去探索。同樣的景區,你是坐在遊覽車上看的風景跟你是開車經過的風景就會截然不同,如果你是騎機車跟騎腳踏車看相同的景色,那感受更是會有所不同,所以享受乘著風讓心飛馳在空氣新鮮,一望無際的海岸線上你會發覺整個人好像裝上了翅膀翱翔在天空,享受著無拘無束的自由。這就是我騎機車環島所感受到的快樂。環島之後你會發覺台灣真美,而什麼事只要心願意了,自然而然我們就會做到了。

當然,我沒有說騎機車環島它是一項安全的活動,相反的,它是一個有高度風險的活動,試想想,一群機車車隊20~30台,一整天高速的奔馳在馬路上,車道上人來人往,稍不一留神是有可能出車禍導致受傷的,尤其是當你的注意力不集中,裝備不夠完整與齊全,或者機車的保養不夠到位,任何一個小小的錯誤都有可能讓你出意外而受傷,所以說如果各位有意願挑戰自己的體能與極限,一定要注意準備正確的裝備、正確的騎乘心態才是確保旅程一路平安的關鍵。公司過去幾次機車環島活動下來都已經有好幾個人受傷過了,所以我說請大家務必以嚴肅的心看待你參加此一活動必須準備的裝備,不要為了省一點小錢而去承擔花大錢的風險。

需要攜帶的裝備建議:

  1. 全罩式安全帽。
  2. 安全鞋。
  3. 防寒、防水手套。
  4. 兩節式雨衣、雨褲。
  5. 禦寒的防風大外套
  6. 太陽眼鏡。
  7. 保溫水瓶。
  8. 隨身醫藥物品、防曬乳。
  9. 幾套換洗的衣、褲。
  10. 隨身物品背包綁繩。

機車環島一定要戴上正確的裝備以確保一路平安與順利,因為連續四天長達1200公里的過程中,發生碰撞等意外的機率會比平常騎短程的時候多,所以我說穿戴正確的裝備是確保你萬一發生意外時安全的保障,至少可以減輕傷害程度,不要為了省錢、為了圖方便就隨隨便便上路,正所謂流汗比流血好。當然也要養成行前確實保養好機車,行程中有正確的騎車習慣,這樣子你才能平平安安出門快快樂樂回家。慎重地看待此一準備工作是很重要的,其實不管是騎長途或是騎短程都應該用相同的心態,這才是騎機車該有的正確觀念,畢竟是肉包鐵!發生意外以後再來後悔什麼都是來不及的。

全罩式安全帽

機車環島旅行最重要的裝備,因為頭在人在,頭破人亡,頭部受傷是機車事故中最常發生的部位也是致死率最多的部位,所以最重要的裝備就是安全帽的選擇。過去公司幾次的機車環島受傷案例都是頭部受傷,一個下巴縫50幾針,一個是大美女差一點毀容。所以我現在要求一定要買全罩式的安全帽的人才可以參加機車環島旅行。全罩式安全帽要買有服貼在頭上的,稍為緊一點沒有關係,因為在高速撞擊的時候可不要安全帽就此飛出去了,那可就慘了。其實買好一點的安全帽平時騎車的時候都可以用,不用限定一定要環島的時候才用。一般半罩式的安全帽對於下巴部分的保護是欠缺的,鏡片破裂的時候也可能會割傷臉。西瓜帽就絕對禁止戴上它來環島的,不要跟自己的安全開玩笑。另外戴全罩式的安全帽要記得準備一個游泳泳鏡專用的防起霧噴劑,在綿綿陰雨的山路上,由於騎速慢,加上外面空氣陰冷裡面鏡片會起霧,如果沒有及時處理會看不見馬路而跌倒的,這時候就需要在裡面噴上防霧劑以防止這個現象發生。

安全鞋

要記得絕對不可以穿著涼鞋、夾腳拖騎車環島,布鞋也要避免。最好要買可以保護腳的鞋子,其實工廠用的工作鞋就是最好的選項,又便宜又不會腳滑倒,萬一跌倒還可以保護腳不容易受傷。

防寒、防水、防摔機車手套

雙手是騎機車最重要的部分,舉凡一直握緊加油把手,煞車、打檔都是用雙手在控制,手掌架在把手上一整天,一直在前方忍受風吹雨淋,萬一下雨,凍僵的雙手反應遲鈍可是會出車禍的。一定要買一個防寒、防水的手套來避免這個狀況,當然,也可以準備一個天氣好的時候可以使用的備用手套,此時就可以思考真皮做的能增加握持力的式樣。不建議不戴手套騎車一整天,一、會曬傷,二、會乾裂,三、摔車的時候會受傷。

兩截式雨衣、雨褲

通常兩截式雨衣、雨褲都是遇到下雨的時候才派上用場。其實,如果沒下雨天氣真的太冷的時候,它也非常好用,因為防風,你會發現當你一套上雨衣、雨褲時就會整個變的溫暖許多。而小飛俠式的輕便雨衣比較不建議帶,因為穿上它時它會一路拍打你的身體,短時間沒關係,長時間騎乘會讓你覺得疲累,所以建議一定要去買一套兩截式雨衣、雨褲,它也不算貴,卻是一件必帶在機車上的重要裝備。

防風大外套(防摔外套)

防風禦寒外套這也是重要的一件衣服,一定要有防風、防水、快速排溼、保暖的效果最好是透氣防水材質Gore-tex做的外套,當你騎在山路上的時候由於山上一般而言氣溫都比較低,身體坐機車上其實是沒在運動,所以你會覺得很冷,這個時候,你最好把外套套上,免得身體被冷冷的山風一吹就感冒了,外套一定會有一個保暖內襯也一定要攜帶在身邊。當然在夏天的平地上這件外套就是有點多餘了,其實,如果預算足夠還是建議去買一件透氣的機車專用防摔外套,畢竟誰也說不準你會不會摔車,一旦摔車有多一份保護總是好的。

太陽眼鏡

太陽眼鏡最好是攜帶,其實機車環島是從早上騎到傍晚,一路上艷陽高照有個太陽眼鏡保護你的眼睛總是比較不會疲累。

保溫水瓶

因為長時間騎車,需要注意自己會不會脫水,時時補充水分很重要,保溫水瓶可以讓你裝熱水或冷水,端看你自己的選擇。當然,台灣的便利商店非常方便其實也不需要太擔心補充水的問題,準備一瓶隨時想喝的時候就可以喝也是不錯的。

隨身醫藥物品與防曬乳

自己平常時需要吃的藥品當然要記得帶,身體裸露在外曬太陽的地方就要擦防曬乳。

幾套換洗的衣物

出去幾天環島旅行當然要準備該有的衣物,例如長袖排汗衫、內褲、襪子、長褲子、拖鞋等等,如果夏天天氣熱要穿短袖的汗衫,還是建議要穿袖套,不然曬傷了晚上可是會哀哀叫的。

隨身物品包綁繩

跟公司一起出來如果有配公務車幫忙載行李,那就可以一般的行李箱即可,如果是沒有公務車,需要自己攜帶行李時,要記得不要用背包背在背後,因為會讓你非常躁熱與不舒服,要記得帶網狀的彈性束帶綁在後座才是正確的做法。當然如果機車內行李箱塞的下塞在行李箱裡面是最好的方式。

 

機車保養要注意事項:

機車是整個環島旅行最重要的,事前一定要做好保養確認。

  1. 機車機油要記得更換,如果原來的里程數才剛剛更換不久那就等第三天在找機車行換機油,但是如果已經快要到更換里程時,建議不要省一點點的錢捨不得先換機油,因為長途連續騎乘對於機油是否足夠潤滑就很重要。
  2. 空氣濾清器是否該更換?
  3. 煞車皮厚度檢查,不夠要更換。
  4. 輪胎胎紋是否太薄?不夠要更換。
  5. 輪胎氣壓是否足夠。
  6. 各個部件潤滑保養。
  7. 檔車的鏈條是否鬆動。

騎機車過程要注意事項:

  1. 出發前一定先確認導航的路徑是否正確,滑一下它全部要走的路徑看是否終點就是正確的目的地,因為大家都使用手機的導航系統,一旦設定錯誤又沒有及早發現,不是帶大家衝上高速公路不然就是去田間小路摔倒,這個錯誤已經發生過很多次了,請大家務必注意。
  2. 安全帽每次戴上時一定要確實綁緊扣環,不可以扣的鬆垮垮的。帽子上的鏡片如果刮傷嚴重請去更換,我們曾經有同仁發生因為夕陽西下直射到安全帽上,鏡片太花,陽光散射後一片白茫茫看不見馬路,而直接撞上山壁受傷縫許多針,若是傍晚騎在山路上在山陰處突然轉彎時要注意接下來是否陽光會讓你看不見路,一定要記得把帽子掀開減速慢行。
  3. 絕對嚴禁在雙線單車道的山路上超車尤其是盲彎超車,例如蘇花公路上騎到對向車道超車。除非你是騎大型重型機車,對於加速性有把握掌握在你可控制的安全距離上,不然騎一般白牌的小型機車切勿冒險超車,我看過好幾次同仁加速度不夠,硬要超車而險象環生,讓我捏了好幾把冷汗。
  4. 如果下雨,而且天氣陰冷,安全帽內已經起霧看不見時,一定要將安全帽鏡片打開,當然此時冷風會直撲眼睛跟臉頰讓你感到非常的冷,請切記寧願此時慢慢騎,也不可以為了取暖關閉安全帽鏡片讓裡面起霧,如果你是戴眼鏡的,眼鏡一起霧請停下來擦一下眼鏡,不要冒險繼續騎。切記,騎機車絕對不要摔車,摔車後就很難處理,尤其在下雨的山路上。
  5. 下雨時一定要及早穿上雨衣、雨褲不要等全身溼透了再來穿,反正如果後來沒雨時就停下來脫掉雨衣褲就好了,不會耽誤你多少時間的,身體淋濕時騎機車可是會考驗你的身體健康程度喔。下雨時也務必要減速慢行,前面有水坑一定要盡量避免騎過去,能繞過去就繞過去,不然要是坑洞可是會摔車的。
  6. 請勿一個人單獨騎車,至少要有人陪同,在出發前可以跟幾個同伴約定好一起騎,這樣子在不小心出意外的時候可以有人立即幫忙。請根據自己能掌握機車的速度而騎車,不要為了硬要追上同伴而超速,這樣子反而危險。
  7. 不小心迷路了,切勿心慌加速騎車,往往此時出意外的機會會大增,機車在怎麼差異一個小時以內就會大家到齊,其實不需要太緊張的。
  8. 請勿跟在大卡車、大客車後面太近,因為你看不到前方路況,萬一他們緊急煞車你就有機會追撞到他們。也千萬禁止貼在大車側邊騎乘,因為他們有死角會看不到你,一旦它們轉彎,內輪差會撞上在大車側邊的你。
  9. 一定要時時觀察機車的儀表板,看看是否汽油夠不夠用,尤其是在東部要跑長途山路時要上山前,記得先要加滿油再出發。也要隨時看看有沒有什麼紅色警示燈亮起及早發現問題及早處理,每天早上出發前記得壓一下胎壓是否足夠。
  10. 熟記給大家預計的休息地點,吃飯地點,晚上的住宿地點。其餘就抱著來看看美麗的景的心態慢慢騎,享受這一路的美景才是你來此的重點,一定要記得停下來照相喔!
  11. 晚上休息時間不要熬夜,精神不濟是會增加發生意外的機率。最重要的是每天養足精神享受海天一色的美麗風景,這才是來機車環島的真正目的。
Balanced Scorecard策略管理組織績效領導顧客滿意變革商業模式家登

主導企業的興衰—談什麼是策略性資源

公司的競爭優勢要建立在本身是否擁有策略性資源;什麼是策略性的資源?它不是指公司擁有巨大的廠房土地、位於精華區的辦公樓、買了最新的機器或者是雇用一些名校畢業的員工。而是衡量該資源是否是該公司的競爭者也可以一樣的輕易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的地理規模優勢就非他的其他百貨同業可以輕易取得,那麼,這就是新光三越百貨公司的策略性資源。但是不是指台積電在新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。所謂的策略性資源端視競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源來跟你競爭,如果你的競爭者想模仿也不能模仿,或者說是短時間內不易模仿,那這就是所謂策略性的資源。

公司若是有幸擁有非常棒的策略性資源,往往就能夠產生巨大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如:一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,讓公司輕易排除競爭者的干擾。但是這也造成了很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,所以拼命申請專利,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,同時也必須為此付出維護的費用,大量卻品質不好的專利有時候反而會讓公司空耗資源。有時候我們會看到懂技術的人不懂法律,空有好的技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述與定義出技術特點出來,因為專利強度不夠,我們還是會將這個策略優勢拱手讓出。因為我們會給予競爭者專利迴避設計的空間,讓他有機會跟你一起競爭,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

想要建立公司的策略性資源是需要多年的積累經驗、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是它建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作良好。公司若是有能力積累出策略性資源,一旦策略資源完成產生出資源優勢,它便能讓公司屹立多年,而且財富滾滾的。最好的案例就是現今許多生物科技公司研發多年的新藥,初期都是要不斷地投入資源,一旦取得專利並通過政府相關機構的認證之後便會擁有源源不斷的現金進來了。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,因為幾乎全球沒有人不認識這個品牌,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,一旦它的競爭對手推出更酷炫的功能或造型,就有可能會取而代之,品牌它對於該公司就是一個中等威力的策略性資源。因此,公司若是擁有威力強大的策略性資源可以減少公司需要去關注設計出好策略的需求,可能也會減少公司需要好的管理或者是說流程需要精簡,簡單地說,這家公司他可以用比較浪費資源的方式運營公司,公司還是可以很賺錢。

但是,如果公司只具備中等策略性資源,為了能讓公司可以長期營運下去活得更好,就需要公司高階管理者不斷地去思考如何創造公司長期競爭優勢或許是一個新產品構想或者是經營更強的顧客關係,這時便需要以公司既有資源為中心,創造一個合理又連貫的營運活動規劃,思考在自己的產業,什麼才是顧客最關注的價值?什麼樣的產品或服務能契合他們內心深切的需要?然後從這些地方出發,透過調整公司內部的流程,塑造公司核心價值觀與工作文化,設計出一連串的能彼此「契合」的活動,慢慢經由時間的積累,便能累積出公司獨具的策略型資源。而這個是需要高階管理者透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動,小米它滿足了社群內的人們客製化自己手機的需求來成為它的策略性資源。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,所以我們看到NOKIA與摩托摩拉都在競爭手機誰家公司出的比較快又漂亮。

但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不會只拘限在行動通話而已,人們需要的是可以輕易隨手取得資訊、儲存資訊例如即時通訊軟體、隨時拍照、看影片。蘋果的iPhone 就這麼一個以結合後台iTunes 帶給全世界人們容易個人化取得、儲存資訊的方式席捲全世界。因為人們以前受制於技術的限制,只期待手機只要能及時通話就可以滿足了。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由於這些消費者需求的動態變化,我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否贏得競爭、取得優勢、基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力,經過了一段時間的奮鬥替公司建立起強大的策略性資源優勢,他們會發現一但優勢建立公司就會財源滾滾,財源滾滾之後,漸漸地公司開始有了許多跟獲利連貫不起來的營運活動。人們卻會因為短視,不自主地將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等所以該公司才會獲利豐厚,這些似是而非的觀點與言論,會不小心讓後來的管理者忘了初心,忘記顧客需求,忘記公司一切的資源活動都應該被用來善待客戶、為顧客創造他們不可或缺的價值活動。長期下來有可能會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。或者一些新創事業公司都還沒獲利,卻忙著為員工準備一間非常棒的咖啡廳等等荒謬故事不斷地在我們耳邊聽見。

 

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

總而言之,企業經營非常的不容易,小企業要求生存首要之務在滿足一些關鍵客戶的特殊需求就可以小而美的活下來,這個獨特的、沒被其他人察覺到的利基型市場,其實也是它的策略性資源。小公司若是要成長為大公司,走出小池塘就是它必須要有的決心。關注在聚焦的客戶需求上,將公司的資源轉化成滿足此需求的活動上,建立起適配的公司流程、公司文化、營運活動,只要你做出對的決策,在時間的淬鍊下這會積累出核心的策略性資源。有了它公司怎麼可能不會成長成大型公司呢?