組織銷售策略行銷顧客滿意

顧客是上帝嗎?

你想要從那些客戶身上獲取利潤?

「行銷」:最重要的思考點是你聚焦的客戶群是誰?他們的那些「為難處」或者是「甜蜜點」是你有能力為他們提供服務,而其他人提供不了的?這其中最重要的部份是他們是否願意為此服務支付金錢?而且是越多越好。如果你提供的產品或服務不僅客戶樂意支付高昂的價錢,而且競爭者要模仿、取代更是不易,那就恭喜你了,你公司有了一個非常好的競爭優勢。

很多人要創業,要提供給他的客戶完美的體驗、便捷的服務,但是卻沒有思考到底客戶是否願意為此支付合理價錢?尤其在互聯網泡沫化的時間許多網路新創公司就是沒有思考這個問題,一昧地去衝高所謂流量、點閱率等等,但是最後這些所謂的客戶並沒有帶來任何支付的金錢來讓公司存活,於是乎當資金燒光了之後就一個一個的倒閉。

「行銷」:就是要思考你要專注在哪種客戶?切記,你的資源與能力是有限的,不可能一家公司會有無限的資源與時間,你不能想要通吃全部的客戶,若是能這樣那世界豈不會太無趣了,因為一定早被某些少數公司給佔據了,就像韓國的三星集團占整個韓國GDP很大的比例,即便如此三星還是無法通吃所有產業。

所以行銷的第一件事就是要先「去除」再來「集中」,先把那些會干擾你、消耗你寶貴資源的「奧客」給去除,集中資源、精力聚焦在那些會帶給你豐厚利潤的客戶群,他們才是「王」才是「上帝」,當然,所謂的豐厚利潤是客戶願意支付的價格再扣除你的成本之間有著極大的數字,這個數字就是高毛利。

當老闆最重要的是就是資源的正確配置。不要想討好每一個人,因為你不是上帝可以拯救眾生,確定產業,確定客戶群,確定要做什麼產品或提供什麼服務都是身為老闆最重要的工作,這個所謂老闆資源配置的選擇權,正是一家公司是否可以日漸茁壯或是走向衰敗最重要的關鍵。

很多新創事業的創業家們往往想不通這一點,認為只要給他足夠的資金他就可以轟轟烈烈地搞出一番偉大的事業,殊不知,所謂的創業家最重要的一件事是辨認清楚你要專注在哪種客戶?資源其實是容易找到的,沒錢可以去找錢,沒人才可以去挖角,但是清清楚楚地明白客戶是誰?我能提供什麼其他人提供不了的產品或服務才是創業是否成功的關鍵因素。搞不清楚這一點,出來創業只會讓自己身敗名裂或是負債累累。

所以你的思維有跟上來嗎?你有與時俱進的學習態度嗎?中小企業要轉型成功的第一件事就是企業主要改變自己的腦袋,再根據你選擇的客戶調整出合適的組織,招募合適的員工、配合適當的流程來確切的支持整個產品或客戶給你已經鎖定的顧客群。這樣子才會是一個懂行銷的創業家。也才有可能帶領公司漸漸茁壯。

「顧客是上帝嗎?」這句話太攏統,應該說「顧客資產」高的顧客才是上帝,什麼是「顧客資產」?就是企業的顧客帶來財務價值的終身總和。有些顧客也許初期會帶來的利潤較少,但是隨著時間的遞增,他的財務價值會慢慢增大,其實他也可以稱之為好顧客,是上帝。有些客戶也許第一次帶來的財務數字很漂亮,但是之後他會不斷的消耗公司的寶貴資源,其實他就不一定是好客戶。所以這些都是在考驗老闆的智慧了。

 

Activity-Based Costing產品開發產品認證策略管理組織銷售策略領導變革品質管理成本會計教育訓練

銘乾寫的個案22-LED晶舟盒生產效率提升

角色介紹

    • 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
    • 小王是久久長長公司資深業務人員
    • 小謝是久久長長公司的工程單位主管。
    • 小鳳是久久長長公司的智財人員。
    • 小中是久久長長公司的工廠處主管。
    • 小強是久久長長公司的製造單位主管。
    • 阿俊是久久長長公司的成型專業人員。

 

 

個案本文

背景介紹

久久長長公司是一家總部位於土城之半導體產業服務供應商,除了土城總公司外還有在樹林及台南的南科分別有兩座工廠,員工總數260人。公司18年前草創初期主要從事塑膠模具的製造與CNC加工為主,是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下,邱總承接到某大半導體代工廠的新產品的開發專案,協助他們提升良率降低成本並擺脫國際大廠的箝制,邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,便毅然而然決定將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域。

他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並藉由國際參展、加入半導體協會參與國際規範的制定以此與國際大廠技術合作,拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商,藉由完全不同於國際大廠的策略定位,以服務供應商的角色、全球業務佈局來建構公司獨特的競爭力。

所以久久長長在全球半導體產業裡面慢慢有了很好的口碑,也就是說,如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題,就會來找該公司,該公司會想盡辦法幫他們解決這些問題的,解決問題的同時會將專利一併建立起來,成為未來阻絕競爭的有效手段。

2012年年底的某一天,邱總從辦公桌站起來手中端著祕書泡給他的拿鐵咖啡,走到窗邊望著窗外河對岸遠方的工廠,思考著為何會收到法院寄來的競爭對手邊懶公司的太陽能產品專利侵權的訴訟書?這家邊懶公司他在之前只是稍有耳聞,但是從來未出現在他的競爭對手名單中,但是此次他為何會如此大動作來提告?連事先的警告信都沒有發,就直接對我們提起侵權訴訟,想必是對他的生意產生很大的威脅,才有可能如此做法,但是現在公司內對於太陽能載具這個產品線一直興趣缺缺,他卻當成寶,想必一定有許多秘密藏在其中。

過去以來業務高層對太陽能載具產品一直認定是一個毛利非常低,不值得投入資源的產品線,依廠內SAP標準成本分析及市場售價來看,幾乎是沒利潤的,如果公司內的成本資訊是正確的話,為何一個沒利潤的產品線,會引發競爭對手要花大錢進行一連串的專利侵權告訴?這樣會不會太小題大作。

邱總的商業直覺告訴他事情沒那麼簡單,於是他首先召集智財人員針對競爭對手此次提起訴訟的專利進行鑑定及相關的訴訟準備作業,先確定公司內的太陽能載具是否真的侵權以及後續如何避免真的侵權後的賠償風險。同時我們也去找找我方專利是否對方也侵權來做為專利訴訟的攻防手段之一。同時他要業務單位同仁收集邊懶公司相關所有的產品類別及營收分布狀況的資訊來釐清為何他們如此反應激烈。

數日後在此一專案的會議上,公司專利的負責人小鳳報告說,他發現邊懶公司此次告我們的專利是瓢竊我們交給客戶的新設計,我們也有申請新型專利了,只是慢了他們三個月,所以現在我們的專利是無效的。邱總聽完嚇了一大跳,他問說這是什麼狀況,怎麼專利被人家搶了,現在還因為這個緣故被告?這不是很冤嗎?

小鳳報告說:「根據她調查的結果,我們根據客戶的要求進行產品設計上的改良,例如:內部使用鋁擠型圓桿來強化強度,並且降低成本,客戶要求是可拆裝式的設計,所以我們在側板上使用插銷的設計結構來讓客戶未來若是單一的桿子損壞就可以將之更換,這個是不同於他們的原始設計是採用熱熔的方式結合側板跟桿子。這些資料我們在研發設計簿上都有留下成果,我想未來在訴訟上會是我們有利的證據。我猜測因為我們是等到客戶確定接受這個設計之後才去申請專利的,而邊懶公司是在客戶端看到我們這個新設計就立刻去申請新型專利所以才會有我們慢三個月申請的烏龍狀況發生。」

「另外我發現,他們幾乎是一拿到專利證書之後立刻去找人做專利的有效鑑定,等到他一拿到這個技術鑑定報告書之後,就立刻去智慧財產局按鈴申告我們專利侵權,看起來是一個周密的訴訟計畫,完全是針對我們有備而來的。」

小邱問說:「如果是這樣,難道我們不可以去撤銷他申請的專利嗎?」小鳳回答說:「沒有辦法,因為專利是申請主義,如果我們比別人早發明但是晚去申請專利,該專利還是隸屬於先申請的人擁有。唯一我們只有具有排除權的是我們可以提出證明,在他提出申請前,我們已經在銷售的銷售證據,例如報價單、訂單、出貨單、樣品單等等,但也是僅止於該客戶而已,在他們提出申請後我們找的新客戶基本上都不行。」小邱說:「那趕快去找這些證據,幸好我們現在就只有這一個客戶,如果你說的是真的,我至少還不需要擔心求償的問題。但是還是要去研究看看有沒有機會將他的專利撤銷掉,這樣才不會再被騷擾也才能一勞永逸。」

接著業務小王拿著業務單位收集的邊懶公司的一些營收與產品資訊報告給邱總知到,報告內容如 【附件一】 所示。邱總看到這份資料後才恍然大悟,因為邊懶公司它的營收與獲利的兩大主力產品正是太陽能載具及2、4吋LED藍寶石晶舟盒,而且整個市場規模與毛利率,跟當初業務單位當時總是認為的無利可圖跟市場規模不大的看法剛剛好相反,也就是說是這兩個產品線的營收跟獲利貢獻,讓邊懶公司的許董事長開始有了雄心壯志,想要跟久久長長公司走一樣的路,帶領公司朝向上市上櫃的道路前進,因為現在他的營收跟獲利狀況完全有足夠的條件。

而現在久久長長公司也開始投入太陽能載具產品及2、4吋LED藍寶石晶舟盒開發,並且開始跟邊懶公司在各個客戶端競爭起來,例如這次的連井太陽能公司的ACI Cassette訂單,這是邊懶公司的主力產品與客戶,如果讓久久長長公司成功跨進去這個領域,一定會影響與威脅到邊懶公司未來整體營收與獲利。

想當然爾,邊懶公司為捍衛自己的主營業務與獲利,當然會發動這次有備而來的訴訟。原因無他,就是一個競爭威脅的攻防之戰而已。邱總明白了這場專利戰的來由為何了。他一邊請智財專利人員彙整相關當初產品開發的歷程資料來做為專利無效舉發的證據與相關的智財攻防戰準備資料,另一方面他也請業務人員擴大進行LED藍寶石晶舟盒產品,全球市場的市場狀況分析與評估作業,邱總要再次確認這個市場為何被我們輕忽了那麼久?幾乎是無視它存在的事實很久了,才導致現在忽然多出了一家競爭者出現在眼前,並對我們提出訴訟。

因為早在3~4年前,幾乎是跟邊懶公司大約相同的時間,久久長長公司就已經投入2吋晶舟盒產品的開發及銷售了,但是業務端給的訊息始終是這個產品的市場價格太差、東西品質要求太高,而我們的成本沒有競爭力。因為沒有辦法拉高最終售價,所以整體業務一直都沒有什麼起色,他也曾經不斷的在業務會議上要求業務要加強這方面的銷售,但是也是沒有用。

邱總還記得,為了這幾個產品線的拓展,他曾經在大陸事業處的編制裡面聘請一位業務讓他專心負責太陽能跟LED產品相關市場開發工作,而他卻一直抱怨公司的產品定價太高,所以他無法順利將產品銷售出去,最後邱總同意他的建議,將此產品移去大陸當地生產以降低成本,公司將台灣開發好之模具移至上海分公司找當地射出廠商來代工生產,專門作為大陸當地的產品使用,但是這件事情因為執行力不佳,最後還是無疾而終。想不到現在這個沒有利潤的產業竟然會在3~4年後養出一個競爭者出來咬他,真是讓他始料未及。

2吋、4吋晶舟盒的開發

2009年初,業務單位小李接到某LED藍寶石晶片生產商的來電,詢問公司有沒有2吋晶舟盒這種類型產品,當時市場主要的供應商是美商英格爾公司,一個售價將近120元,業務評估完公司內部成本將近70元/每個,覺得價格不錯還可以做。於是業務單位提案建議開發此一產品線,因此,此一案子就被排進久久長長公司新產品開發審查會議,最後會中決議通過進行此產品專案開發,當時依照業務單位提出的資料顯示,市場總需求量只有5,000~10,000PCS/月,故決定上、下蓋採用共模方式開模(1+1),中框採用1模1穴的方式開模來節省模具開發的費用。

後經公司內業務、研發等相關專案人員半年多的努力,送樣給客戶測試及成品試模與修改,工程條件的確認等等,最終取得LED藍寶石晶片生產商認證通過,取得首張的小批量訂單。但是由於設計階段並沒有嚴謹的去檢查驗證一些相關的關鍵尺寸與大量生產時仍有一些待改善的問題沒有真正被克服,所以經過半年多的少量出貨後有許多問題一直發生,導致客訴不斷。

例如:盒子PP材質的選用上,客戶要求透明度要好一點,上下蓋之間的密合度不夠、中框的變形量太大及成品會有黑點雜質等等。當時久久長長公司的營收正創歷史新高,廠內的管理、工程人員都把注意力放在一些高毛利的主力產品的生產與改善上,根本沒有什麼心思放到這一個低階產品。由於當時高毛利的訂單很多,工廠光忙這些訂單就已經應接不暇了,而這個LED藍寶石晶舟盒產品的總營收跟毛利實在不夠具有吸引力。

想當然爾在後續需要的製程持續改善上,所投入的資源與人力一定是會被排擠掉,當然就會有無法即時解決量產出貨後的品質客訴問題。品質不好又不能及時解決,最後客戶當然不會再下單,所以後來客戶開始找到邊懶公司來開發這幾個產品線,一家公司積極、一家公司消極,最終的結果就是久久長長公司被動放棄這個產品線,而競爭者慢慢養大了,就回過頭來要蠶食久久長長公司現在在乎的高毛利產品,最後會有這樣的結果實在是讓大家都始料未及。由於邊懶公司對於久久長長公司提起專利訴訟案這件事情的發生,才讓邱總警覺到,原來太陽能、藍寶石晶舟盒市場它是一個有利可圖的產品,不然它怎麼會有能力養大競爭者?為了阻絕競爭者,他必須投入足夠的資源來跟邊懶公司競爭技術、品質與價格。

為此邱總成立一個專案小組,自己親任專案負責人,他發現除了太陽能Cassette、LCD 金屬Cassette產品之外,藍寶石晶舟盒也有很大的營收,於是他再次啟動2吋、4吋的藍寶石晶舟盒生產計畫。

他首先成立藍寶石晶舟盒專案小組,每周固定時間開會檢討Review整個生產瓶頸與生產流程,徹底解決之前出貨所面臨的問題點。再來,他請業務重新再收集全球市場實際需求量,並請工程單位精算出廠內生產成本來擬定銷售的訂價策略,因為他知道,接下來他必須以低價搶單才有機會再從邊懶公司手裡搶回訂單,他的目標喊出要全球市場佔有率達80%以上。業務單位經過兩週的資料收集後,在每周的會議上報告,他們評估出2吋晶舟盒需求量約60,000PCS/月,預計年營收貢獻可達2000萬元的市場規模。

2吋藍寶石晶舟盒重啟戰火

2013年1月邱總開始重新啟動2吋晶舟盒專案,進攻2吋、4吋藍寶石基板晶舟盒市場,並擬定要用低價銷售策略來破壞競爭者的營收與獲利。過去以來因久久長長公司多年來都專注在利基型產品(如光罩盒、光罩傳載盒),所以公司長期以來投入了許多研發經費,取得許多專利,也從這些產品線獲取相當不錯的利潤。公司上市櫃當時就是以毛利率高達46%的成績獲得主管機關的肯定成功上櫃。

現在,這個低毛利的產品線邱總決定接單,這就考驗著工廠是否可執行低成本競爭策略,如果最後公司有能力接單並從中獲利,就可顯示公司不再是只會生產客製化高毛率的產品而已。如果成功又可填滿公司南科廠的產能,提高整體生產稼動率,也可以減少公司虧損的金額,正所謂少虧就是賺到的道理。

於是會議中開始相關的工作的彙整與協調,模具開始安排整修及試模驗證作業;由於邱總明白指示既然邊懶公司可以從中獲取利潤,久久長長公司當然也不能例外,除了要能獲取利潤外還要搶下競爭對手的主要客戶與市場,不管是台灣還是大陸市場,都要全力去爭取此一產品訂單。基於此一政策,台北廠內工程單位主管小謝重新計算並做產品成本分析,希望從此這些資料中找到可以降低成本的改善之道,從事後結果來看,這個方式真的能有效降低成本。

首先,針對之前原有的兩家送樣失敗客戶,請業務小王重新進行業務拜訪。當然,小王免不了被客戶一頓奚落,小王表達了公司重新銷售此產品的意願及爭取重新送樣的機會,同時表達公司願意以更便宜的價格接單的意思。由於「價格便宜」這四個字才讓客戶願意重啟此一產品評估,但之前發生的問題點他們要求要完全解決他們才願意下單。

但是,由於工程單位並未真正靜下心來去認真思考問題發生的真正原因,使得黑點雜質、氣泡、密合度等問題並未被徹底解決之,以致公司產品無法與現有供應商品質競爭,在客戶端的送樣,經過三個月的驗證,還是以失敗告終;面對如此的結果,邱總更加強施壓於專案的相關負責工程人員,使得他們不得不重新思考如何改善方能滿足客戶端品質需求。

台北工廠後續提出使用專用射出料管來生產,以減少黑點雜質之產生;他們重新量測客戶端樣品,再次確認所有尺寸是否符合,有不符之處立即安排修模以確保整體尺寸具一致性及氣密性更佳的結果;針對材料部份也重新評估成型性較佳之PP材質,增加排氣道的設置來縮減成品氣泡的產生及使產品透明度更好。因透明度、氣泡及氣密性等老問題被一一克服。業務小王被逼著再去跟客戶爭取再一次送樣的機會,最後總算取得認證通過,重新獲得訂單,但是價格已經掉到每一個35元了。這一段路,咻!一下子,8 個月的時間就過去了,若是一家新創公司可能早就倒閉了。

2013年9月份開始公司從月出貨量3000PCS慢慢拉升,到了12月時,出貨量已達20000PCS。由於低價策略奏效,有些客戶甚至親自找來要買盒子,使得後續的訂單量持續看漲,業務端估出來的數字甚至樂觀到了每個月需求可能有10萬個之多。故工廠端也從此時開始規劃月產能10萬PCS之生產方案,因現有一模一穴的模具,它最大產能約每個月3萬PCS,這無法滿足業務端未來的需求量,故台北廠的小謝提出了一模四穴上蓋模具,一模四穴下蓋模具及一模二穴中框之模具開模計畫,及增購三台射出成型機的資本支出來滿足未來新增的訂單需求量。

由於台南工廠一直沒有一個固定訂單的產品在維持其生產線,在某一次的專案會議上,邱總指示,為填飽台南廠產能,自2014年1月以後,將2吋、4吋晶舟盒產品線轉移至台南廠生產之,新增的射出成型機也要安排放在南科。同時,在2013年底公司的年度目標會議中,業務許協理Highlight該產品下一年度預估的總需求量,保守估計每個月為6萬個整年度約72萬個,但是在推估其可能獲利時,卻意外發現整年度下來預計會虧損2,520萬元,查其原因是因為售價為35元,但是公司ERP的BOM表上每個成本為70元,呈現每賣一個虧一個的現象。毛利率約為負200%。這個可愛的成本分攤計算邏輯,讓2 吋晶舟盒擴大市佔率計劃,看起來會有生產越多賠越多的問題發生,這問題到底是出在那裡呢?

此時,許協理在會議上提出建議,放棄這個虧損巨大的產品線,但是沒有獲得同意。邱總問起了每一個的直接原料費+直接人工到底是多少錢?工廠的工程部主管小謝回報說,該產品材料成本不到10元/PCS,剩下的都是工廠攤提的間接作業成本,這讓邱總百思不解,為何其分攤的成本怎麼會那麼高?即使如此,他還是要求業務不得放棄這個產品線,他相信重點是如何改善品質、成本來創造獲利,而非看到問題就放棄,這才是真正具有創業家精神的表現。

突破現況、降低成本

經過一年多的時間,業務同仁持續努力開發新的客戶,以達成當時邱總設定的藍寶石晶舟盒市占率要達到80%以上目標。但是隨著出貨數量的增加,在每個月的經營管理會議上,財務單位還是持續性Highlight該產品所造成的虧損赤字問題。以致邱總決定再自親自督導晶舟盒專案會議來解決有關2吋晶舟盒月產能如何達到15萬PCS,而且為公司帶來黑字獲利才行,參與該專案人員包含製造單位/研發單位/工程單位人員,以求一次性全方位解決生產性問題。

一次在會議上,工程部做問題報告,報告說:2吋中框射出成型時間為65秒,而上下蓋的成型時間卻只要48秒,兩者的成型週期相差如此之大,這並不符合邱總的射出成型經驗,小謝解釋說,中框射出後須立刻放進整型治具上進行冷卻,目的是防止其產品後收縮產生的變形。過去以來中框外型變形造成客訴問題常常發生,故工廠端非常重視如何控制其變形的監控與管制狀況,所以製作了兩組的整型治具在使用,根據過去的生產經驗,中框放入治具時的冷卻時間約40分鐘,就可以確保其變形量符合規範,但是現在治具不夠,也怕成型週期太短還是會變形,只好將成型週期調慢一點,調慢到每一次生產週期是65秒。但是上下蓋的變形問題較少,所以生產週期可以較快。

邱總問起來,如果不考慮治具不夠的問題,射出中框可以縮短到每次射出成型週期可以少多少秒?需不需要延長放在治具的時間才不會變形?現在只是單純治具不夠的問題嗎?什麼是最佳搭配組成可以生產效率最高?只見小謝支支嗚嗚的回答不出來,他只有在想可以出貨就可以,從來沒有習慣去思考什麼才是最有效率的生產組合,邱總看到這些狀況後沒差點暈倒,他心想,為何這些主管都沒有習慣去思考如何提高效率?也不肯坐下來,靜下心好好想想如何才能追根究底,找出問題的根本原因徹底解決問題,而非,只將精力放在解決眼前的燃眉之急(急著出貨),難怪永遠都會被事情追著跑,形成一個惡性循環,最後自己累垮了不說,事情依舊處理不好。

為達成2吋晶舟盒生產線可以轉成獲利產品目標,此專案會議每周都在持續性的進行,大家為減輕在這個專案會議上邱總所施加的壓力,廠長小中也找了業界的專家李顧問協助至南科廠走一趟,由製造部小強負責說明現在生產參數與流程所遇到之問題,並請他提出一些改善建議。

李顧問發現中框之所以會變形的原因是公模仁有許的凸肋導致散熱過慢所造成的,而過去生產時都是使用普通水來冷卻而已,李顧問提出建議將模具冷卻介質從普通水改成冷凍水、公模仁的材質改成鈹銅(因鈹銅散熱係數較高,可將塑膠材料在成形過程中所產生之熱量,迅速帶走),廠長小中收到這兩項建議就請小謝儘速將原本一模一穴之舊模具的模仁拿來修改並測試其效果,但是在專案會議上邱總知道這個改善方向,就將此一個變形問題解決方案交由研發單位的小李專心負責,他要求盡快進行測試,並在專案會議上說明其實驗的進度。

當然,同時在專案會議上邱總也因為得知這兩個建議之後,也二話不說立刻開始跟大家坐下來一起檢視這個藏在細節裡的魔鬼;首先,先確認模具水路設計圖跟實際安裝是否一致?大家檢視了原始設計之公、母模的模具圖來比對現在正在生產之中框模具,已經接好的冷卻水路接法是否有跟模具圖設計的接法一致?邱總很驚訝的發現,竟然不一樣。他要求他們立刻拍照上傳到LINE群組的照片中發現現場生產的模具水路接法只有上下兩條水路有接,而且接上的冷卻水路為油溫機水提供之冷卻水路,因為上面只有兩組水路,可能是現場沒有思考要去接冷凍水的連接水管,所以才會不夠用,而中間有另一組設計圖上標註要接的水路卻沒有接冷卻水路,一經詢問現場的成型師傅,他的回答是為避免模具過熱而沒有接水路,但是猜想應該是沒有足夠的冷卻水路而沒接才是真正的原因。

另外,再從模具圖設計的冷卻水路設計的走法,也發現原始的設計會有問題,原本設計的水路會造成模具公模仁局部過熱問題以及會有公模仁左右側散熱不平均等現象,這會導致後續射出成型參數條件調整不易,以及四個模穴散熱時間不一致會延長整個成型時間還有中框變形的問題。從模具圖上發現這個問題後,小李去量測公模模具表面溫度,實際量測出來左右側溫度真的有差異,而且發現公模溫度消散速度不佳,會隨著生產模次的累積而慢慢變高,以致整個中框後收縮的品質問題,持續困惱著生產單位,經過這些聚焦於問題發生原因的討論,大家慢慢地找到問題的癥結點了。

同時,RD單位小李也利用原本要報廢的一模一穴之中框模具,在公、母模仁上加裝溫度感測裝置,來驗證前面水路設計的推論,小李他利用此一模具監控在生產過程中溫度變化與後收縮變形關係,希望找到中框變形的解法;首先、他將公模設定使用冷凍水約10℃、母模採用一般冷卻水,水溫約25~28℃,經由實際生產之後約生產三模次,公模溫度就飄升到30℃左右、而母模此時約31℃左右,接著,再持續生產至15模次後,公模溫度升至35℃、母模溫度32.5℃左右,此時公模溫度已經比母模高了。他後續進行了這些條件下生產的中框成品它的變形量量測,發現有隨著生產模次越多,其變形量會越大的現象,初期由收縮0.25mm,慢慢變成收縮到0.6 ~ 0.7mm以上的尺寸,所以才需要放入治具上使它不至於收縮量那麼大。

由此測試結果可以得知,現有模具水路設計及冷卻的設備無法將塑膠材料成型時所產生之熱量立刻帶走,熱量會殘留在公模仁上,導致生產的時間越長,模具溫度將逐步上升,上升到射出帶入的熱量與水路帶走熱量互相平衡為止,所以之前的做法就是延長每一個生產週期的冷卻時間以及利用治具來矯正變形量,但是這些都不是最佳解。

小李發現,只要公模仁與母模仁維持在相差15℃的狀況下,它的變形量會小於0.2mm,而這個變形量就小於客戶要求的公差,就有機會將放入治具做變形矯正的工段去除。於是大家開始著手於冷卻的改善手法思考,例如,可以提升冷凍水裝置如增加加壓馬達,加大冷卻水流量、改善模具水路設計;因為模具公模與母模溫差越小,成型後之後收縮越大,故在生產時須將公母模之溫差拉大,來減少材料後收縮,可藉由母模裝普通水,公模利用冷凍機的冷凍水降溫到10℃等使用不同冷卻系統、模具冷卻迴路設計及模仁材質選用來達到此一目標功能。

由此實驗測試所得到的結論,迅速導入在第三套多模穴模具的開發上,模具水路被重新設計,以達到可以分別調整各模穴之模溫為目的;公模仁材質選用散熱係數較佳之材料-鈹銅-來製作;模具內部加裝模具溫度感測裝置,以利隨時監控模具的溫度變化,以求達到最佳化的生產條件。不僅成型週期大幅度縮短,中框變形問題也被克服,在生產時就不需要那麼多的治具與人工來進行成品整型的工作,大量節省了工廠空間及人力,並能有效及時監控產品的品質,非常巨幅的改善了原本的成本問題。

2吋晶舟盒產品,是屬於低毛率的產品,LED產業因為過度競爭的緣故,大家都無利可圖,誰可以生產出最低的成本誰才有可能存活,只有提升生產效能才能從中獲取利潤,想要達成降低成本目標,工廠對於生產週期就應該斤斤計較才對,但是,這種觀念對於久久長長工廠現場單位人員而言卻好像沒有,在專案會議中常常會聽到生產週期少個1~2秒,有差很多嗎的回答?實在讓邱總很傷腦筋。殊不知,在微利時代就該錙銖必較,就算是每個生產週期就只少一秒,它可以為公司帶來的獲利,就長期而言也是相當可觀的。

邱總為了讓與會同仁了解到降低每生產週期所帶來成本改善效益提升,他逐一將現有生產週期條件參數及預計減少生產週期秒數一一分解在白板上計算給大家看,他假設以現有生產模式的一模四穴模具、生產週期如果可以減少10秒,最後以24HR連續生產假設,計算出數量的差異數,再去乘以售價,每日會產出差異約會相差高達5.8萬元銷售額的價差,經由此計算的展示,整個專案成員都睜大眼睛看著白板上分析出來的數據,最後也都表示認同此計算邏輯,且會後續去找尋最佳的生產條件來降低生產週期。

邱總也當場請南廠小強立即跑到機台邊去看目前生產之產品上蓋及下蓋,其生產週期及冷卻時間為何?小強立即查看機台參數後回覆:上蓋週期47秒/冷卻27秒、下蓋週期43秒/冷卻23秒,邱總看到此資料又傻眼了,他問起為何上下蓋外型尺寸差異不大,冷卻時間卻相差了4秒,其原因為何?小強想了一下後回答:是為了解決氣泡問題,因上蓋的成品有氣泡較多的不良品問題,所以增加冷卻時間來解決。

邱總聽到此答案後,猛搖頭,對著小強說氣泡問題要解決跟冷卻時間加長有何關鏈性?你們都是在拍腦袋做事嗎?不會靜下心來認真想一下問題才會有答案啊,不要遇到問題就隨便提方案,還是要坐在哪裡等著老闆來指示如何處理才能解決問題嗎?大家都應該是專業人士,這些射出成型的基本常識都應該要會啊,不會也要去找會的同事請教,這些基本功都不會,也沒有主動學習的意願,難怪公司的生產效率零零落落,問題一直持續出現,也沒有能力解決,邱總好生一頓訓話,其實也不知道到底大家聽進去沒。

邱總交代小強要去試出最佳冷卻時間,因整個上、下蓋的成型過程它的冷卻時間佔了整個生產週期50%時間,如果可以找出最佳化的條件,就能大幅度縮短成型時間,相信我們才能達到產能最大化、成本最小化的目標,邱總跟大家表達其目標是要囊括全球所有2吋晶舟盒,市佔率第一的目標。如果公司能將此一產品線導入大量生產模式,良率及效率也可以維持在最佳化狀態下,這個產品線將會比光罩盒更有利潤,也可以為台南廠區找到一個固定出貨的產品線了。

何種清洗方式較優?

2吋晶舟盒產品在射出生產所面臨的品質問題,經過大家幾個月的專案會議的追蹤與討論,問題已經解決了大半,品質大大提升、生產成本也有相當大幅度的降低,2吋晶舟盒產品不清洗的品項為公司出貨的大宗,約佔出貨量的七成到八成,它的售價較低、毛利率也低,剩下的二成到三成的出貨量是需要清洗工段的品項,它的售價較高,毛利率也較好,如果連清洗的工段也一併思考如何提升清洗效率,那這將可為公司帶來可觀的利潤,正符合80/20法則,百分之二十的產品貢獻百分之八十的利潤。

一次專案會議上,邱總詢問此產品線清洗方式是用人工清洗還是手工清洗,得到的答案竟然是用手工清洗的成本比用機器清洗的成本來的低而且產出已能滿足現有的出貨需求。邱總反問,由6吋光罩盒生產模式及成本計算所獲的資訊都是機器清洗成本、生產品質、產出量及人工時數等都較手工清洗來的划算,但是為何現在的答案是相反?於是他又開始在白板上開始計算整個產出的數字,最後計算出來的結果又是機器清洗會比較節省成本也有效率。

過去的手工清洗做法是,需要清洗的晶舟盒經由人工清洗後,放置於無塵室裏面晾乾,隔日再進行包裝出貨;經過分析每個盒子使用的清洗時間是三分鐘,如改成原本稼動率不高的DMS清洗機清洗,只需要再製作專用之清洗架即可,而且南科廠內自己本來就有鈑金線,自己製造只要原料成本而已,並不需要花費太多的成本製作。現在清洗機稼動率很低,拿來清洗2吋晶舟盒是最好的產能利用,並不需增購其他設備,而且可以大幅度降低清洗的工作人員。此次之所以會認為手工清洗會成本較低的原因就是認為手工清洗設備成本較低,而且不需要特別拿去烘乾機乾燥。但是他們忘記考量機器清洗可以降低人工成本這個因素,還有不須再增購設備。

使用機器清洗的大原則確認後,邱總為了讓主管們實際了解成本上差異,依現場所提報資料計算出人工清洗成本及每日最大產出量,並計算自動清洗機之每個治具架可放之清洗數量,每次清洗時間及人員上下料時間等因素,兩者相互比較後高達70%成本降低的成效,這結果讓原本的小謝、阿強始料未及。

公司管理人員都被舊有的工作習慣給制約住,往往都會因循舊做法而沒有習慣去用數字去計算真正的效益是什麼?有時候理論與計畫是需要這樣的做法才合理,但是現場工作人員的做法去仔細檢查又不是那一回事,整個工作習慣都沒有建立起如何做會更有效率的思維。像清洗這件事,又是一個不用腦袋思考,而只是憑直覺式的反應在做決策的例子,邱總實在是傷腦筋,他思考著該如教導這些主管,學會利用數據資料來解決生產與管理的問題,而非使用經驗及直覺來下決策!看來會是一條長路要走。

 

 

附件一

年分 營收 稅後淨利
2011 4.9億元 0.78億元
2012 3.28億元 0.58億元
2013 4.5億元(預估) 0.51億元

 

 

 

【個案問題與討論】

 

  1. 個案公司市場評估方式是否恰當,以致錯失開發先機,應如何建立市場評估機制,以提供精確市場資訊,以利後續產品評估及開發執行?
  2. 個案中久久長長公司過去以來一直認為太陽能跟LED產業是一個無利可圖的行業,想不到此一無利潤的產業最後竟然養出一個競爭者出來咬他?是什麼緣故造成此一結果?
  3. 從個案來看,為何只有邱總才能驅動專案進度的推動,其他主管又扮演著被動角色,應如改善整個管理架構及機制,讓其他主管也能扮演好邱總角色持續推動改善專案。
  4. 第一次喪失2吋晶舟盒市場主要原因為何?如何避免再次發生在其他產品線?
  5. 從公司系統獲得之成本資訊,無法滿足市場成本需求時,業務單位應扮演何種角色來督促其他單位SUPPORT該產品接單及生產事宜,並達到獲利目標。
  6. 由個案中資料顯示,同樣一套產品,總共開發三套模具(一模一穴、一模四穴、一模八穴),如何避免資訊落差所造成投資成本的浪費?
  7. 現場單位為何無法生產符合客戶需求品質?應如何改善此問題才能共同創造營收增加?
  8. 現場人員對於成本計算及產能分析方式,應如何培養其此方面技能,才不至於造成決策錯誤?
  9. 低毛率產品生產模式與高毛率生產模式差異為何?如何讓此兩種生產模式並存於工廠?
  10. 為何產能稼動率提升後,對於單位成本獲利是有很大的貢獻?小邱要如何讓小陳認同自己經營餐廳的理念、目標、價值主張及行銷策略?
策略管理組織銷售策略家登心得

好策略的本質

什麼才是好策略?

很多企業執行長都會說他們已經成功實施策略轉型,而在檢驗他們的財務指標時往往看不到跟策略實施之間的攸關性。所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施策略所產生出來的成本。策略實施為客戶帶來的顧客價值主張要能轉化成公司的利潤,這樣子的策略才有資格稱之為好策略,這樣的商業組織才有可能長長久久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施,也不能稱之為好策略。

什麼是競合關係?

企業策略的實施不單單只是創造好的顧客價值主張而已,成功的公司要思考的是如何從價值創造到價值專享、獨享以創造獨特的競爭優勢?如果你的策略實施之後很容易被競爭者模仿與複製,那這樣子的策略也不能稱之為好策略。好策略著眼於創造好的顧客價值主張,就是眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,然後運用你的關鍵資源與關鍵流程來滿足顧客需求為他們創造價值。

一個好的CEO千萬不可以忘記掉企業之所以存在的最根本原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。

競合關係的真正意義是,如果產業內所有的競爭者,大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。大家一起把餅做大而不是只是彼此流血競爭固定的餅。最差的狀況是所謂的同質性競爭,大家沒有能力思考真正的客戶需求來滿足他們,而是大家都競爭於提供相同價值的產品與服務,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生經濟學所說的「完全競爭」的狀況,「完全競爭」會讓這個產業所服務的特定客戶群也失去增加其價值的驅動力。因為無利可圖代表的是不再會有新資源投入建設,這意謂產業沒有吸引力,漸漸地將會導致沒有新的競爭者加入,這對既有的客戶一定是不好的。

好策略需要一個英明的老闆來制定 ?

好策略來自一個可以洞察商業環境的領導者的策略佈局,但這會是一件好事嗎?一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是如果不注意不一定是好事。一個人擁有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?雖然我們知道一個好的領導者是公司珍貴的資產。但是如果他沒有意願與能力培養出接班人,就長期而言對於組織不一定是一件好事。

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

好策略的原點是"顧客價值主張"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?如何讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水,這時候水質來自何方已經不是重點了。相同的產品會因為環境與競爭者而巧妙的發生變化這就是策略的本質。

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銘乾寫的個案-21-450mm FOUP開發案—創新產品開發後的訂價

450mm FOUP開發案—創新產品開發後的訂價

  • 小邱是久久長長股份有限公司的董事長。
  • 林博士是久久長長公司的技術長,年資3年。
  • 小芬是久久長長公司的業務部專員,年資3年,主要工作負責國外業務工作。
  • Peter 是全球最大的半導體設備製造商,美商映庸材料公司的18吋設備研發副總。
  • John 是全球最大的半導體設備製造商,美商映庸材料公司的採購副總。
  • Larry 是全球最大的CPU製造商 ixxx 開發主管。
  • Mark 是Ixxx的AMHS技術主管及十八吋標準規格的制定(S E M I Standard)載具協會主席
  •                                             個案本文

2008年Ixxx capital入股久久長長公司以後,在ixxx 公司的協助下,公司正式參加了全球半導體協會,該協會裡面有一個重要子機構,是關於下一個新世代半導體設備標準規格的制定(S E M I Standard)。該組織的使命是為全球的先進半導體製程訂定一個可以讓各家製造商統一遵守的規範,因為過去的4、6吋晶圓時代,由於有許多的設備製造商一旦他們的專利設計被大量採用,往往其他廠商就無法參與製造這樣的規格與機器設備,漸漸地形成壟斷,所以,後來就有了這樣一個國際性的協會來整合各家廠商,統一訂定一個可以給大家遵守的共同技術規範,這樣子才能避免壟斷也有機會促進技術的進步。凡是加入這個協會就必須簽屬一個合約,讓各家獨有的專利技術共同分享與技術能授權出來,讓任何想要參與的廠商都可以有公平競爭的機會。

現在最新的半導體製造規範是十八吋(450mm)規格訂定,由於是國際規格,當中當然希望越多國家參與訂定越好,尤其台灣已經在半導體製造領域享譽國際,同時間,在每個製程區塊例如:AMHS、Carrier等等製程領域有許多的標準需要大家來討論與訂定,所以Ixxx邀請了久久長長公司加入這個協會,目標是參加十八吋Carrier的標準規格制定。

當時Ixxx公司想要推動十八吋晶圓廠的新世代大尺寸晶圓製造技術,可是很多現有在12吋(300mm)領域的材料廠商與設備廠商都對此興趣缺缺,因為大家都認為未來的可能買家太少了,最後的市場需求量預估也不夠攤提所需要投入的研發成本。但是intel 基於繼續推動摩爾定律持續往前推進,他們邀請了許多他們的供應商,其中包括久久長長公司參加這一個S E M I協會的規格訂定,來展現他們投入此一領域作為技術領導者的企圖心,因為在過去每一個階段從4”轉換到6”,6”轉換到8”,以及8”轉換成12”晶圓廠每一次的世代交換ixxxx 都是領頭羊。

當時Ixxxx的AMHS技術主管及十八吋標準規格的制定(S E M I Standard)載具協會主席Mark 先生詢問小邱說公司願不願意加入這一個半導體協會,參加他的小組會議,討論訂定下一世代十八吋載具的標準規格,小邱毫不猶豫地立刻說好,因為在當時全台灣還沒有一家半導體的製造商有能力跟資格,代表台灣半導體產業去參加這一個下一世代規格的制定,這不僅僅是對公司技術能力的肯定,更是他創業以來一直所追求技術領先夢想的實現。當然小邱會毫不猶豫地答應這件事。

於是小邱就指派當時的技術長林博士代表公司參加這個協會,每當規格討論到一個階段,就有一個例行的會議需要面對面的投票,這時候林博士就需要飛去美國矽谷去開會,其他的時間,他們也是需要在公司裡參加視訊會議來討論規格的訂定,所以林博士自從參與這個會議之後就需要常常出差,非常的忙碌。自從久久長長公司的林博士參加這個協會以後,公司獲得許多最先進的半導體的知識也增廣了許多的見聞,當然公司也貢獻了有關於塑膠射出相關的經驗來協助規範的訂立。

後來,由美國紐約州政府號召成立,在他的州政府所在地Albany的紐約州立大學奧本尼分校(University at Albany ,State University of New York)設立了一個最先進的18吋實驗工廠G450C。這間G450C實驗工廠主要由紐約州政府、Intel、三星及台積電出資成立的。研發及管理人員主要由三家公司的人派駐,大約每兩年為一個週期,各家公司輪調最優秀的工程師進來做18吋(450mm)生產線的建置及試量產。

因為這個試量產工廠的建置計畫,G450C有要求現有的主要廠商開發十八吋晶圓載具讓其使用,但是這個開發要求被許多廠商拒絕了,因為使用的量太少,研發費用太貴所導致。當然,不例外的他們也來詢問久久長長公司是否有興趣及意願開發?

小邱認為這是一個把自己公司推向國際舞台的大好機會,所以他沒有拒絕G450C的邀請,可是當他回來跟公司內部的人員開會,許多高階主管都反對,因為他們認為現階段公司規模太小,並沒有足夠的資金投入開發這個產品。小邱跟他們說明,我們想要立足全世界,我們想要成為家喻戶曉的公司,我們想要成為登峰造極的公司,就必須參加這個十八吋晶圓載具的開發,這樣才能取得一個很好的立足點,未來向下延伸去搶占300 FOUP的生意,因為有了450mm的生產實績,我想客戶才會比較有意願跟信心來使用我們家的200mm、300mm載具。

有些高階主管認為十八吋開發的成本太高了,潛在可能的客戶可能只有三家,未來未必會成為半導體廠製造的主流,如果我們投入這麼大的研發資源去做這項產品,萬一,18吋沒有成功取代12吋,是不是會拖累公司財務讓公司陷入倒閉危機?

小邱的回覆是,如果我們願意挑戰這一個高難度的技術,那代表我們就會成為一家世界級的公司,我們的客戶都是世界一流的,所以我們也必須成為世界一流的公司,至於財務方面的問題,由於我們公司負債比跟其他公司比還算少,不會因為這個2~3千萬元的模具費就會陷入倒閉危機,頂多公司盈餘總數少一點而已。更何況如果未來我們想要在台灣的資本市場讓別人注意到我們是一家與眾不同的公司,有這樣子的殺手級產品線絕對會對公司整體的形象有很大的加分。另外如果我們要拓展晶圓傳載類的產品,例如:8 吋晶舟、12吋FOUP、FOSB等等,有了十八吋晶圓載具MAC、FOUP的產品線絕對會對於我們推展這個事業有很大的幫助。

在眾多的會議討論中、有贊成也有反對的聲音下,最後小邱還是拍板定案,公司全力開發十八吋晶圓載具的發展策略,於是他就派業務主管跟林博士去美國G450C去討論規格與送樣時程,回來後經由研發主管的建議,決定先用手工模型版本先讓客戶看看,整體的設計概念,一旦客戶同意,且大家都有共識以後再來開發模具射出的正式版本。

第一次的樣品是手工模型版,也就是說,用許多的手工加工件去黏貼組裝而成的一個模型版本的450mm FOUP。想不到美國的競爭者E公司的研發人員更聰明,竟然是用鋁合金金屬加上整個塑膠外框組裝而成的FOUP,整體不僅美觀而且非常堅固,放置晶圓片的地方尺寸也異常精準,可以直接上機台去測試與試生產。

因為當時G450C的客戶並沒有告訴久久長長公司,他們是要去機台測試。而公司業務也沒有問清楚這一點,所以當公司用手工打造的模型版送去給客戶時,客戶竟然拿它來裝上25片18吋的晶圓,這晶片一放上去,整個手工製作而成的FOUP幾乎快整個散掉,非常脆弱不堪的,因為這個現象,客戶認為久久長長公司的載具設計是不能使用的,他們展示競爭對手的設計與實驗數據寄給久久長長公司的林博士說:這才是他們要的版本,林博士有跟他們解釋,這是一個純手工打造的版本,目標很簡單,只是要讓大家看到這樣的設計外型是否可以接受。不是要拿來上機實驗用的,如果要上機實驗用的,我們的建議,還是要去用模具生產出來這樣子的產品,它測試出來的數據才有意義,就算競爭對手的模型版本,整體強度、品質比較強,它測出來的數據在未來正式版本上也是沒有麼意義的。

之後小邱為了這一件事,特地飛去紐約一趟,小邱跟他們解釋說:這是未來正式版本的模型展示不是測試品,如果你們願意給我一些訂單,我願意花一點錢去開發模具版本的產品,給大家測試,當時的Ixxx有開發主管非常的驚訝與驚喜,他說是真的嗎?你們願意開發真正的模具版本來讓我們實驗?

小邱說:「如果你們願意先承諾我們這個FOUP一但開發好了給我們一個固定金額購買價格,還有保證會有一定的購買數量,我們公司就願意先投資去開發模具版本,讓G450C能真正的開始能有可用的FOUP來試量產。」Ixxxx開發主管Larry聽完之後非常高興的說好,他會先去做內部的溝通。

一個月多之後Ixxxx的開發主管Larry打電話給小邱說他們願意接受久久長長公司基於攤提合理的研發費用的價格,購買18吋FOUP、MAC載具,數量他們願意保證在一千顆左右,不知道公司能否接受?小邱聽完非常高興的說好的,他會準備去開發模具版本的產品出來。

於是一個18吋FOUP、MAC模具開發專案就如火如荼的展開了。兩個多月後模具陸陸續續完成,研發單位做了測試實驗確認沒有什麼大問題之後,送給客戶端做認證。專案就這樣開始了有了第一個射出版本的FOUP,而後客戶反饋問題,公司持續改善,一直如此的循環與持續改善,從投入到拿到訂單也是一個漫長的過程。

 

價格到底該怎麼報?

這一天業務部的小芬跑來辦公室找小邱,跟他報告一件事情,她說美商映庸材料公司來了一封電子郵件,表明想要跟我們公司買二十顆450的FOUP要去他們的18吋機台上做測試,因為這個18 吋FOUP產品,公司從來沒有正式報價過,所以想請示老闆,不曉得老闆希望報價報多少錢一個?

小邱反問她說:「那我請問一下,我們現在的標準成本是多少錢一個?」小芬說:「我已經去查出來了,在我們公司SAP ERP的標準成本BOM上面,顯示一顆的標準成本是$17,500台幣。」

小邱再問說:「他們真的只需要二十顆嗎,以後的使用量會大嗎?小芬回答說「是,只要20顆,好像是ixxxx公司要買他們的設備,要求先認證我們家的FOUP是否可以使用。」小邱他沉思了幾分鐘之後,他想一想以後,他就跟小芬說那你就直接將$17,500尾巴的NT兩個字劃掉,改成US美元,報給他們這個價格就可以了。

小芬,頓時嘴巴張的大大的說,報告老闆報價是成本的三十倍耶,我有沒有聽錯?這樣會不會太土匪了啊?這樣子的報價,客戶收到會不會讓客戶很生氣?小邱說沒關係,客戶生氣就讓他生氣,到時候他們如果生氣,妳再讓我知道就好,就用這個價格報價出去吧。

小芬實在搞不清楚老闆葫蘆裡面賣的是什麼藥,迫於無奈她只好按照老闆的意思,還是將這個價格如實的用$17,500美金的價格報價給映庸材料公司。

報完價以後的一天,小芬跑來跟小邱報告說:「報告老闆,美商映庸材料公司負責十八吋設備研發專案的副總跟他們的採購主管想要來我們公司拜訪您,不知道可不可以?」小邱說:「歡迎啊!他們要來拜訪我們當然很歡迎啊」。於是小芬就聯絡了美商映庸公司的相關人員。敲定了見面的時間,這個研發副總及採購主管,在一個禮拜後,他們兩個就連袂來到久久長長公司的土城總部拜訪小邱。

會議當天,第一次看到映庸材料的研發副總跟採購副總來公司拜訪,小邱很熱忱的在大門口迎接他們倆,只見他們兩個擺著一副臭臉來回饋小邱的歡迎。對於小邱的熱情招呼一副不太想理睬的樣子。小邱一開始也覺得納悶,為什麼他們兩個人來公司拜訪,態度卻是這麼的不友善,這不太像是一個國際大公司高階主管應有的風度。小芬引導他們進入公司玉山廳會議室以後,大家交換了名片後便各自坐了下來,小邱經過簡短的自我介紹跟他們雙方簡短的交換名片自我介紹以後,美商映庸材料公司的研發副總Peter就開始今天他們來的主要目的說明–「議價」。

他的第一句話開口就是要小邱公司免費送他們這20顆450的FOUP。研發副總Peter問起小邱:「想要請問邱先生,你知不知道一顆十二吋的FOUP市場價格是多少錢?」小邱回答說:「我知道啊!一顆大概是$800美金左右」,研發副總聽完以後,非常的驚訝!他說:「啊!原來你是知道市場行情的,那你知不知道你現在一顆450的FOUP報價給我是多少錢一顆?」。小邱就回答說:「我知道啊!我們報給你們的價格是一顆$17,500美金,這是經過我批准的報價單啊。」

Peter他說:「那你就是故意的喔!為何你們的450 FOUP的價格跟現在十二吋的300 FOUP市場價格,故意定價成如此差異將近二十二倍巨大價差?難道你不怕賣不出去?在FOUP這個領域,你們是一家新進者,以前又沒見過你們在這個市場賣過半顆出去,你憑什麼資格要賣這麼貴?更何況你知不知道我們美商應庸材料公司,現在領先世界研發最新的18吋機台設備,你應該要知道我們公司是你能不能成功銷售出去的關鍵一份子,你不僅搞不清楚狀況,還報一個這麼沒有行情的價格,實在有夠誇張。」

小邱就很委婉地跟他說:「我知道貴公司現在正在研發18吋的半導體設備,我們也是很期待成為貴公司的合格供應商。但是,理想歸理想,在現實面我們也是需要活下去的。因為,貴公司只是跟我買二十顆而已呀!這麼少的數量,我為了這件事情就需要特別去製造,所以我的成本當然比較高啊!如果你願意一次跟我買一萬顆,我當然可以把價格大幅度的下降給你呀!就不會是一顆$17,500美金的價格啊。」

研發副總Peter聽完小邱回答以後,不禁火冒三丈,他又接著繼續說:「那你知不知道我們公司叫映庸材料公司嗎!是世界最大的半導體設備製造商,全世界很多人都想賣東西給我們公司,有生意機會給你,是許多人都求之都求不得的,有許多供應商,為了要跟我們做生意,甚至很多東西都是免費送給我們做測試,你要知道,一旦我們通過你們的測試,你公司的產品就會取得認證,這就等於你可以賣到全世界去,光就這一點,你就應該要把450 FOUP免費的送給我們,你現在不僅沒有免費送給我,還報給我那麼貴的價格。我看邱老闆你是不太會做生意吧!那這樣子好了;我是建議你把握這一個跟我們映庸材料公司建立關係的好機會,免費送我這二十顆450 FOUP不要跟我算錢,我以後考慮讓你們公司成為我們供應商的一員。」

小邱心理在想:「投資我們的創投的母公司Ixxxx,叫你來跟我買你就得跟我買,我不賣你,你還有什麼地方可以買的到這個全新射出成型的FOUP?你還想不想跟Ixxxx做生意?自己認不清主客觀環境,還在那邊跟我自抬身價,以為你是美國大公司我就一定要鳥你嗎?這輩子難得有這麼一個機會,台灣的小供應商有機會為全球半導體產業的全新產品做訂價,我怎麼會輕易放棄,看我怎麼逗逗你。」

於是小邱他,開始了表演,他裝著笑臉就跟副總Peter講:「副總啊!我們是一家小公司,到現在我們公司資本額只不過才4億多元新台幣,我已經花了很多的錢,持續做研發,如果你不幫忙我一點,用買的,而非要我用送的,我可能等不到你們認證完畢開始大量生產的那一天公司就倒閉了。我實在沒辦法負擔先送你20顆的壓力。所以呢!要免費送給你讓你們幫我認證這種事,我實在沒有辦法答應。」

副總回答說:「你不送給我,我就不幫你認證,看你以後賣得出去嗎?賣不出去你的研發費用還是會打水飄,你的投資最終會變成零,你今天送給我們20顆我們互相幫忙,你幫我節省我的研發費用,我們幫你認證通過以後,你以後還是會從這邊賺到很多的錢,你就把這個二十顆的生產成本,當成你的研發經費就好了吧!反正你送去別人認證也是要花錢的。」

小邱聽完之後連忙說了好幾聲的「是、是、是」,我完全認同副總你所說的,只要映庸材料公司認證了我們家的產品,我們就會有機會賣到全世界去,我就可以賺很多錢,但是,我可能怕我等不到那個時候到來,因為我們公司的股本真的太小了,我沒有辦法獨立負擔這麼大的研發經費的,我希望副總你可憐可憐我,就算當成你施捨一些小錢給我們公司可以持續做研發的工作,也好嗎!」

副總說:「不行,因為去年編預算時,我沒有編到這筆預算,就算編了,我實在也沒有猜到,你會定價這麼高,我臨時拿不出這麼大的一筆錢跟你買二十顆,如果你要跟我成為好朋友,我希望你能真的送我二十顆,我以後一定幫你好好認證,免費幫你。」

小邱說:「副總啊!我真的也無能為力,我們真的是一個小公司沒有辦法跟貴公司相比,你要知道,這個450 FOUP的塑膠材料費也是很貴的,我今天如果貿然開機去生產,只生產了二十顆就停工下來,在調出良品出來以前,我會產生很多的不良品,所以我每一個的平均成本真的會很高很高,不然,副總你要不要一次買兩百顆?我再算便宜一點的價格給你。」

Peter副總見到小邱這般絕不讓步的說法,頓時生氣起來了,他說:「你到底想不想巴結我們映庸材料公司這麼大的一家公司?我們兩位今天來這裡找你,是給你面子,我千里迢迢從美國跑到這裡來,無非就是要讓你搞清楚我們是一家很大的公司,你能高攀得起我們算是你的福氣,別不知好歹。」

小邱看到Peter他開始生氣起來,心裡覺得有點好笑,我不鳥你,就是我最大,別再自以為自己公司很大,我們就要像哈巴狗一樣,一直跟你搖尾巴。但是他忍住不笑,還是繼續跟他喇滴賽,他還是搖搖頭說:「真的沒辦法,如果你一定要我免費送你,那我就不要你這張訂單了,你們這種世界級的大公司,不是我們這種小公司高攀的起,那你們去跟別人買吧。這筆生意我不做。」

映庸材料公司Peter副總,大概是他有史以來第一次看到有客戶敢這樣拒絕他。可能在他過去的經歷裡面,所有公司都是一直的奉承巴結他們的,想不到今天小邱這一家在台灣的小公司,不但不免費送他,也不降價一毛錢,完全不買他的帳,實在讓他越想越生氣,火氣也越來越大了,當然話也越講越大聲了。

經過了好幾回合來來回回Peter副總一直不死心要小邱免費送他或降價,小邱就一直跟他說公司很窮沒辦法送他,那後來Peter副總又說不然算便宜一點也可以,小邱也說我也沒辦法算便宜,反正他就是不願意降價。最後呢,小邱擺著一副賴皮的嘴臉樣子,他說,那既然大家沒有交集,這個會議就此打住了,請Peter副總去跟別家公司買吧!我們不願意賣只要你想要砍價我就不賣你。

這樣子Peter副總跟採購副總兩個就要開始覺得會議沒有結論,只好轉身要離開了。

小邱看到他們兩個翻臉的樣子,心裡在想,總算在台灣的半導體產業界,第一次有人有機會可以跟這些大廠平起平坐,取得主導性的計劃,佔到了定價的發言權。過去都是這些白人的公司在定價,對於我們很多時候他們的態度都是像現在小邱這樣子,姿態非常高,一點也不願意降價。想當年台灣半導體產業剛要起步的時候,我們要買個設備,希望他們降價一點點給我們,跟他們求爺爺拜奶奶的,他們也是這樣子的態度,堅持不降價也不理我們,今天小邱有機會整一整他們,吐一口惡氣,他心裡想這實在是太爽了。

這些大公司的高階主管們,習慣了平常一些小公司的阿諛奉承,今天突然看到一家這麼小的公司的企業主,對他竟然姿態這麼高,完全不讓步,實在是讓他開了眼界,所以呢,兩人只好摸摸鼻子準備回家。

小邱看到他們要結束會議,轉身離開的時候呢!他就突然起身跟他們兩位說了一段話「兩位千里迢迢來台灣,我本來有準備了一些小禮物要送給兩位,不過看到兩位現在這個樣子,我想我送個小禮物,想必你們現在也不會接受吧!我們台灣人是很有禮貌的來者是客,看到我不降價惹各位生氣,我決定臨時換一個比較大的禮物送給你們,不曉得你們是否OK?」

Peter副總氣紅了臉,根本不想理會小邱,小邱就繼續說道他說:「這樣子好了,Peter副總,我可以答應送你十九顆免費的450 FOUP,但是,條件是你不可以跟我砍價,我就是堅持你們要下訂單跟我們買一顆FOUP,訂單金額一定要是17,500美金一顆,少一塊美金我都不要。也就是說我收到你們家的訂單一張,訂單上面的標價是一顆450 FOUP = 17,500美金,賣方的名字是久久長長公司。我出貨時就免費送你十九顆,如果你還是想要殺價,那我就不送你19顆。用原價買一顆,我就送給你十九顆FOUP當成這次你從美國來的禮物,不知道你好不好?」

Peter聽完小邱的發言,當場傻眼,他萬萬沒有想到小邱會突然來了一記回馬槍,提出一個願意送他十九顆免費的450 FOUP的條件,他頓時傻住不知該如何回應。

Peter他傻楞楞的問他:「那小邱,你為什麼不送我二十顆,剛剛還跟我堅持那麼久,現在卻突然願意送我是十九顆這不是很奇怪嗎?送二十顆跟送十九顆成本差別不大,還不是一樣嗎?」小邱說:「不對、不對送十九顆跟送二十顆,有著天差地遠的差異呀!」

Peter他說:「一樣啊!你要送十九顆跟送二十顆;只差一萬多塊的美金而已呀,你為什麼不送我二十顆呢?」小邱微笑地跟他說:「因為你叫美商映庸材料股份有限公司啊!聽完這句話,這一個做工程的研發副總,還是想不清楚,小邱到底葫蘆裡在賣什麼藥?可是陪同在旁邊的採購副總John頓時在旁邊笑起來了,他心裡在想這個小邱真是個不簡單的老闆,一個下午竟然這樣子的在玩他們。

小邱看看這一個工程師性格的副總,聽不懂他的意思,於是就跟他解釋,因為這一個450 FOUP到現在為止,我們都還沒有賣給任何人,誰知道它的價格應該要定價多少才好?萬一以後比如說TEL公司、LAM公司也來詢價,要跟我們買450mm FOUP我應該要報價多少才對?如果今天貴公司可以幫我這個忙,願意以一顆$17,500美金的價格來跟我買,未來我就可以用你們公司的訂單來跟其他公司說,這是一顆價值$17,000美金的FOUP產品,請不要來跟我講,要用300mm FOUP的市場價格去加成跟我出價購買。

因為你們是世界最大的半導體設備商映傭材料公司,所以你們的訂單可以幫助我在這個市場做定價,因為我需要你幫我為此產品定價,所以我很堅持不讓你們殺價,但是卻願意送你們19顆的原因是我希望可以跟貴公司建立更密切的合作關係,因為未來我的這個產品能否成功還是需要貴公司測試後的回饋與建議,我當然知道副總你所說的你們公司對我們的助益,所以願意送給你免費的理由就是在此。我要的是這一張你們來的採購單跟合作關係,至於能不能從此次交易賺到錢對我來說並不重要,重要的是你們這次一定要用一萬七千五百塊美金跟我買一顆的交易,這對我才有意義,我希望你可以幫我這個忙。

Peter副總跟採購John副總聽完小邱的解釋後,總算明白,原來小邱醉翁之意不在酒,他們異口同聲地說:「沒有問題、沒有問題,我們一定願意給你這張採購單,今天非常感謝小邱你願意替我們省下這麼多研發的經費,讓我們能順利交差,下次你若是到了美國的時候,請你務必要來矽谷總部找我,我可以帶你去參觀參觀我們的研發實驗室,順便請你吃飯。」

小邱回說:「不對,今天是你們來到台灣這裡,你們是客人應該是我請你才對,那晚上沒什麼事吧?讓我帶你去吃最道地的台灣傳統美食吧。」兩個人欣然同意赴約,雙方也有了一個美好的晚宴時光做為一個好的結束。

這一場會議,一開始時雙方充滿了火爆的氣氛,慢慢經過轉換、折衷、協調跟談判,最後的結局卻能給大家都滿意的雙贏結果,這才是一個雙贏的銷售談判。

 

「價格」該如何在客戶心中形塑出來

「價格」是客戶心目中的「金錢數目所代表的價值」,客戶在認定我們所提供的產品或服務,到底值多少錢?這種價格的認知感從哪裡來?從他認定的價值而來。為什麼,他們會認為產品便宜或者昂貴?就是因為他們會去做市場上相同產品或服務的價格調查。再做互相比較,比較之後他就會產生價值的定見,並據之判斷便宜或者昂貴。所以價格跟價值是比較出來的,跟誰比?當然是跟競爭者比。那如果沒有一模一樣的產品呢?那當然是跟類似品來相比。當然,在比較價值時他們會參酌是否有名、是否有他們喜歡的特殊性能。在各種評比之後所形塑出來的價格。

就如同Peter副總所認定的價格一樣,他以300mm FOUP現在的市場價格800元一顆作為基準,考量久久長長公司過去並沒有什麼銷售實績,也許最高他可以接受是二倍高的價格,也就是說他來久久長長之前,心中就已經預先定價450mm FOUP = 1,600美元一顆,但是他沒料到小邱竟然報價多了快十倍,他一聽到當然會覺得小邱獅子大開口敲詐他們,但是他沒有考量到,未來會興建的18吋晶圓廠的數量會比12吋的少之又少,如果照這樣子的參考價格去定價,未來久久長長公司將無法攤平所投入的研發成本。

這個450mm FOUP由於是全世界第一個量產的產品,事實上還是一個初始開發的產品,它並沒有真正的定價,客戶想當然爾,就會用比較接近的300mm FOUP的價格來作為比較的基礎。但是300mm FOUP已經問世了十七、八年,而且也有好多家競爭者,經過了十幾年大家的殺價競爭,價格已經是所謂的標準品,而且它是建立在一個具有很大市場銷售量的基礎下的一個售價,這跟現在450mm FOUP的狀態是完全不一樣的,今天小邱如果沒有利用此次交易機會來抬高它的身價,這就會枉費其辛苦投入研發的成果。

今天一個全新開發出來的產品,如果沒有一個夠有份量的大客戶,幫它做背書保證說它值多少錢,為它標出高毛利的價格,它就不算成功,也就是說,若是沒有經由大客戶昭告世人,他認定這個價格合理,那麼這個新產品就會沒有辦法有其他的客戶會用高價購買,讓公司賺取足夠的利潤。

如果一家公司花了很多錢、很多時間跟資源去做的一個創新的產品,也許功能很棒、外觀很酷,品質也很好,最後一步因為定價做得不夠好,致使公司沒有辦法在初期熱賣的階段就可以獲得足夠的利潤來促成下一個產品的持續開發,那這個創新產品對於公司而言就是失敗的產品。

所以,一個新開發的產品,若是可以找到一個夠份量的客戶,為它背書說他值這個價格,這對一個產品的評價是很重要的一步,就好像很多名牌,會找到足夠份量的名人為其代言的理由就是在此。這個定價一但被我們成功塑造出來,就可以為公司多創造利潤出來。之後,公司內部經由流程改善慢慢降低成本,也許隨著市場規模的擴大,說不定就有新的競爭者出現,但是因為之前所賺取到的利潤基礎,我們有的是機會來跟競爭者競爭,也才會讓組織有足夠的時間繼續投入資源去做創新的研發,如此形成一個良性的循環。

這一次,小邱成功的利用映傭材料公司剛剛需要購買20 顆FUOP的機會,經由先硬後軟的會議程序,讓這麼大的一家公司,他們願意買單接受一顆450mm FOUP價格高達$17,500美金,這筆交易對未來整個市場的價格會起到的一個定錨的作用。其後,果然沒錯,每個後來的售價也高達8,800美金一顆,總共銷售出去1,000顆,讓久久長長公司在2012年營收跟獲利都創歷史新高。

 

【個案問題與討論】

  • 小邱因為模型版的樣品認證有問題之後,竟然提出了直接製作一個模具射出成形版的建議給客戶,你認為這樣的行銷策略是否適當?
  • 久久長長公司以淨值15元的價格讓intel Capital 入股,你認為這個策略是否為其他股東創造最大價值?
  • 小邱決定去做450mm的FOUP、MAC這個產品線,以公司規模會不會太冒險了?
  • 為什麼Intel非常樂見久久長長公司開發正式的模具版本的FOUP?為此甚至願意承諾會購買一定的數量的FOUP。
  • 映庸材料公司的研發Peter副總,他認為小邱應該要尊敬、巴結他們公司才對,你認為他為什會養成這種心態?
  • 最後小邱讓他們一塊錢都不要殺價買一顆FOUP,他再送他們19顆免費的,為什麼不要通通不降價就好了?反正他一定要買。
  • 為什麼映庸材料公司的這一張$17,500的訂單,會影響未來450mm FOUP的定價?
  • 為什麼送19顆跟送20顆的差異是非常的巨大?
  • 什麼才是最佳的銷售談判策略?
  • 請解釋「售價」是客戶心目中所認定的「價格」它的理由?

 

管理組織銷售策略領導顧客滿意變革quality品質管理家登

銘乾寫的個案15—華力光罩清洗決策事件—決策的優先次序是猜測老闆的意向為先?

個案情境

上海華力微電子有限公司(簡稱華力微電子),成立於2010年1月,公司總部及工廠位於上海張江高科技園區。註冊資本金為七十九億元人民幣。它是中國國家”909”工程升級改造—12英吋集成電路芯片生產線項目的建設和運營單位。該投資計劃是中國國家《電子信息產業調整和振興規劃》中被確立的重大投資項目,也是上海市政府為推進高新技術產業化的一個重大項目。華力微電子它向宏力半導體公司租賃一個月產能3.5萬片的12吋晶圓廠,預計的微縮製程能力會從90nm~65nm到45nm。是中國大陸積極扶持新的12吋晶圓代工公司。

久久長長公司大陸事業處的張處長,他過去曾經擔任總部在美國的晶圓廠自動化設備供應商Asyst的中國區總經理,在他擔任中國區總經理任內跟許多中國境內的新興晶圓代工廠的高層管理者建立了深厚的友誼與關係。後來他轉任久久長長公司的大陸事業處處長一職就去拜訪了華力微電子的廠長與總經理,向他介紹了公司的相關產品,也希望華力能評估與採用公司的產品。由於華力的產線剛剛要Run 45nm的製程技術。張處長得知以後跟他的好朋友報告說久久長長公司有一個新產品300 FOUP它是由一種新的低濕性材料製造而成的,可以協助他們公司在新的45nm製程提升很大的生產良率而且價格還比它現有的FOUP供應商還便宜。張處長跟華力解釋道,若是貴公司未來要往28nm或者20nm繼續發展下去,現有廠商所提供的FOUP是沒有辦法使用的,美國的E公司勢必會要求貴公司再次更換新的由低濕性材料製造而成的FOUP,那為什麼不利用這一次採購新的舊版FOUP的機會正式評估使用久久長長公司的新版FOUP,這樣可以減少未來再次更換FOUP的成本。華力總經理聽完以後就對久久長長公司有了濃厚的興趣,張處長也順勢介紹了久久長長公司的光罩清洗機、RSP150等等產品,他聽完以後遂對屬下要求正式評估引進久久長長公司的相關產品。

久久長長公司的張處長後續就非常積極的與華力相關的部門主管例如工程單位、採購單位等聯繫,他非常認真地介紹產品的優點與益處也給他們相關的報價。由於華力成立至今都是採用USA的E公司的FOUP產品,相關的使用者對於久久長長公司並不是那麼的熟悉與有信心。他們之中有許多的工程師與管理人員甚至都沒有聽過久久長長公司的名字。現在一下子要他們去採用機台與相關產品,這對於他們而言是一個非常巨大的風險。雖然他們對於如何提升良率有所期盼,但是若是沒有一個謹慎的評估過程確認一切都沒有問題,而且真的是可以提升良率的話,久久長長公司的產品是絕對不會有機會攻入華力公司的,對於這一點張處長是心知肚明的。

由於機台與產品並未在華力半導體工廠裡使用過,所以客戶必須遵照工廠裡嚴謹的評估程序謹慎執行評估的動作,經過雙方的討論總共分成兩大部分,第一部份他們希望引進光罩清洗機來減少他們光罩外送到光罩製造公司清洗所浪費的等待時間與成本,評估的第一步驟是由華力公司提供他們廠內已經使用過後的二片光罩寄來台灣的久久長長公司做試清洗的實驗,如果最後實驗結果證明清洗效果比送去光罩公司清洗的效果要更好,那麼華力公司就會編列預算採購一台光罩清洗機來清洗他們廠內的光罩。第二部分是他們要評估低濕性材料製成的FOUP,他們先需要一顆全部透明的FOUP來觀察他們現有設備的相關尺寸穩定性,如果此顆透明的FOUP尺寸通過所有機台的測試,則他們會再測試小批量的FOUP一段時間,如果小批量測試通過,他們才會正式的下訂單。張處長得知華力的要求以後非常高興的跟台灣方面的相關業務主管們告知了這個好消息,也希望大家幫忙務必全力以赴讓這個案子能順利接單。

張處長與華力公司的會議過了兩周之後,華力公司的兩片光罩就經由空運送到久久長長公司的樹林廠區了,但是工廠的物管人員並不知道為什麼突然之間會莫名其妙地收到了來自中國的空寄物品一箱,也莫名其妙的簽收下來,由於上面並沒有標註要寄給誰或者做什麼事,所以就這麼地被放置在倉庫裡的角落將近三周的時間沒人聞問。五周之後由於張處長追問華力方是否已經寄出光罩了,他才知道原來三周前已經寄給公司了,於是他趕快打電話回到台灣找李廠長詢問最後總算在倉庫的角落裡找到那兩片光罩。

找到那兩片光罩之後,在久久長長公司裡原本的光罩清洗機2.0版本的機台卻被告知無法清洗光罩,而具體可以完成清洗的時間沒有辦法確定。設備研發部副理小王,告知大陸事業處負責的業務小魏說,公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏,如果現在直接在該設備組裝區無塵室環境下清洗就會有洗不乾淨的問題產生。他的經驗建議是在Class1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果,而樹林廠區的另一個Class1000載具生產區無塵室它的潔淨度不夠也沒有超潔淨的無塵氣體(XCDA)可供吹氣清洗。Class1載具生產區無塵室現有產能滿載沒有空間可以使用等等原因所以暫時還無法清洗。

小魏將小王的說明上報給張處長知道,張處長於是打電話回來請業務單位最高主管楊協理幫忙協調與處置。經過楊協理與小王討論之後決議將該光罩清洗機2.0版移到久久長長公司位於台南科學園區的新建工廠廠區ISO 1無塵室內做清洗的工作,同時也將兩片光罩一併給寄下去了台南工廠,希望可以在一周內將光罩洗乾淨後寄回中國的華力看看是否符合他們的規格。

第二天,在久久長長公司由邱董事長例行主持的主管會議上,小王在會議中報告未來一周預計要執行的工作事項,其中就有一項工作是要將光罩清洗機2.0版本移往台南的工廠做二片光罩的清潔工作,邱董事長就詢問了小王:「為何不在台北樹林廠區趕快清洗完畢送回中國而要大費周章地把設備機器移到那麼遠的台南廠區清洗?不僅浪費成本也浪費寶貴的送樣認證時間?」。小王表示:「報告董事長,因為公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏,如果現在直接在該無塵室環境下清洗就會洗不乾淨。他建議在Class 1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果,我有去詢問樹林廠區的工程部小嚴副理,他跟我說最近台北廠區急著趕一些大客戶的訂單,所以沒有辦法將機器移進去Class 1的無塵室裡面試清洗,而台南廠區現在的產能是空的所以我們大家經由討論之後決定要將機器移去台南」。

邱董聽完之後提出疑問:「安裝好機器並將兩片光罩清洗完成需要多少時間?」。「報告老闆」;小王回答道:「大概需要4~5小時吧!」。邱董聽完回答之後轉頭問一下也在裡面開會的李廠長。「李廠長,你們最近無塵室都是趕工排班24hr制嗎?」。李廠長回答說沒有只有排班12hr左右。所以接下來邱董劈頭就罵小王副理:「客戶要實驗認證就要趕快做實驗給人家,你想想一旦客戶通過認證我們就可以有一台光罩清洗機價值近千萬元的訂單拿到手,現在最快的辦法就是在台北廠區的Class 1的無塵室裡面清洗,若是有衝突你不會安排你底下的工程師來上晚班趕工一天就可以搞定,白天請他們回家先休息也不會?我們付給工程師加班費的總費用應該比把機器運下去台南來的又省又快吧?請趕快照此辦法去執行。」最後會議結論是留在台北廠清洗盡快送回客戶端。

兩天之後邱董事長飛到了中國大陸的上海視察業務同時拜訪華力微電子的總經理與廠長,在往華力公司的路途中張處長跟邱董報告說明整個業務推展情況還有今天的會議大概的討論重點。張處長跟邱董說:「報告老板,等等你見到華力的李總經理時要有心理準備,我猜他們會跟你抱怨我們公司對於整個新產品與設備評估作業積極度不好,反映與回饋的速度很慢很慢」,邱董詢問例如什麼事? 張處長回答說:「很多評估案的樣品或者是實驗的回覆,公司方面相關處理人員都回應的很慢很慢,比如說光罩清洗機的評估案,華力公司早在三周前就已經寄達二片待驗證的光罩到我們公司要給我們試清洗,公司相關倉管人員收到以後已經過了三週也沒有人告知收到了,也是經由我們單位的追蹤以後才知道還未清洗完畢,到現在業務單位也還不知道何時才會清洗完畢送回給華力公司。」

邱董對此說法提出疑問:「為何現在還不知道何時可以清洗完畢?兩天前的主管會議中已經指示他們要趕快在台北廠區清洗完畢給客戶,怎麼可能現在還不知道送回的時程?」。張處長跟邱董報告說:「設備研發單位的小王告訴我們在上次的主管會議上,有跟董事長說明原本要將清洗機遷移台南廠區清洗,但是會議上董事長不准,只好安排晚上在台北廠區的Class 1無塵清洗區做清洗,但是要安裝光罩清洗機的時候,發現Class 1無塵清洗區並沒有超潔淨氣體(XCDA),沒有了XCDA氣體機台將無法進行清洗的工作。因為聽說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區,因為費用廠商還沒報價,也不知道需要施工多久所以現在還沒有辦法確定何時會洗乾淨送回來。」

邱董聽完張處長的報告後,回應他一句話:「亂講,如果我們家台北廠區的的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA),那怎麼生產我們家潔淨度要求最高的RSP150產品。要知道我們家的RSP150產品出廠之前可是都要經過微汙染物的偵測,要用ICP檢測到2 ppb以下才可以出貨。而生產每一顆RSP150都需經過氣槍吹乾淨水分等等動作,如果此氣體不是XCDA,也沒有不乾淨,那久久長長公司生產那麼多年的RSP150產品怎麼都能通過客戶的認證?」當下邱董立刻致電給台北廠區的李廠長,並說明有沒有像張處長報告的事項那樣台北廠區的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA),李廠長立刻跟邱董報告說:「不對啊! 台北廠的Class1無塵室裏面有超潔淨氣體(XCDA)啊,而且氣量還非常大,是由50噸級的無油空壓機所驅動的,平常都是用它來吹乾產品的。」於是邱董要求李廠長去搞清楚事情的來龍去脈以後再跟他報告是怎麼回事。

之後邱董就去見了華力總經理,當然了,有如張處長所言,總經理希望久久長長公司能重視這個評估專案,他很期望能趕快引進機器與產品的,邱董也是連忙陪不是,並保證會加快公司這方面專案的回應速度的。

過了四天之後,邱董從大陸出差回來,在當周的主管會議當中,李廠長回覆給邱董報告說: 「台北廠的Class1無塵室的氣體確定100%是超潔淨氣體XCDA,可以作為光罩清洗機清洗光罩氣源不會影響最後的清洗品質。但是後來聽說楊協理與沈協理協調之後已經將機器運到台南工廠的ISO 1無塵室內清洗,好像昨天機器剛剛安裝完畢預計今天清洗完畢送回給華力公司」。邱董聽到最後是機器還是移到台南工廠去,差一點沒昏倒,他當場詢問楊協理為什麼明明台北廠的Class 1無塵室的氣體就可以使用,為什麼還是決定要將機器移到台南廠區呢?

楊協理回答說:「因為小王報告說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區,而廠商報價要8萬元左右還要2~3天的施工時間,我認為這樣子不符合成本也會拖延到送樣時間所以我就下命令將之移到台南廠區了。」而沈協理也出來告知邱董 :「就這次的華力光罩清洗事情,就她得知的訊息,以為是要幫華力公司做光罩清洗代工的服務,因為這是長期的工作,如果只是將機器移到台北廠Class 1無塵清洗區洗個一次兩次還要再花費8萬元左右的配管費,她覺得太浪費了,她也知道一旦她花了這筆錢,邱董回來一定會被邱董罵。因此她也贊成要把光罩清洗機移至南廠區,以後讓台南廠區負責光罩清洗代工的工作,加上台北廠區產能目前滿載,她也不贊成將機器硬塞進去Class 1無塵清洗區,如果她知道此兩片光罩是客戶急需認證,她也不會同意把光罩清洗機南遷去台南了。

邱董問楊協理:「你聽完小王副理的報告以後,有沒有再去確認他得到的Class1無塵室裏沒有XCDA這個消息到底是誰提供的?還有你為什麼不再跟工廠端確認是否真的是這樣?小王他是研發單位他跟你報告如此的結論,你如何確定他的報告是否為真?好歹你怎要有在台北工廠會比較快完成的思維,工廠的事你是否該詢問一下李廠長做再次確認的動作?」。楊協理倖倖地說他沒有再去跟李廠長確認消息是否為真。而邱董問起小王:「你這個訊息是誰提供的?」。小王回答說是台北廠的廠務小匡告訴他的,邱董再問小王是否知道小匡才剛剛到任沒多久?小王說他知道。邱董提醒他,那為什麼不去多問問一下其他人一下。楊協理可以跟李廠長再次確認小王的報告是否為真,沈協理可以去多問一下張處長到底是要代工清洗光罩還是急著要實驗,小王可以再多問一下台北廠比較資深的洪副理看是否廠務的說明為真。結果最後是公司花了錢浪費了寶貴的送樣時間,還要讓老闆跟客戶陪不是的多輸局面,原因只是專案管理協調上出現了很大的問題,這些的參與人員對於整體目標認知不清,沒有一個起始的會議確認整個專案的總目標,然後大家各自為政,造成跨部門的橫向溝通與聯繫出了問題,最後結果就成了這個樣子。

在這整個專案管理決策的過程中,由於沒有先行建立共識與專案要達成的總目標,導致每個人決策的優先順序與考量點都不一樣,對於完成的任務目標的認知也不同。如果整個華力認證的專案經理(如張處長)可以讓大家可以理解公司的策略是聚焦在如何趕快取得客戶的認證,大家在決策的認知上也不至於像此一個案一樣每個人都只有見樹不見林,不知道決策的重點是趕快將樣品清洗到符合規格送去給華力認證通過,交出拿到訂單的成果。如此一來就不會有出現一些不必要的雜音影響到最後結果,目標清楚大家就會多問問一些正確的人,也才會做出正確決定。

一開始沒有這樣建立共識機制,結果是一群主管在原地瞎忙了好幾天,遇到許多要他們決定的事,又不知道該怎麼辦,最後就是覺得挫折、左右為難,因為這件案子剛好有老闆拜訪高層而介入,所以所有主管決策思維便聚焦在猜測老闆的心意,由於害怕被老闆責罵,擔心只要做決定老闆就會有意見,乾脆等老闆受不了以後讓他直接指揮才不會老是被罵,殊不知老闆介入也是希望趕快達成最終成果-「取得訂單」。一個沒有能力最終交出成果的經理人,就算在每一次的過程中都有一篇完美的說詞,可以將責任推給其他人,這個沒有成果的經理人在久久長長公司的最終結果一定是被降職或者離開。所以當他開始展現了不決定等待老闆決定的行為時,就是他經理人職涯惡夢開始的起點。

在這個個案中,我們可以看到整個決策的過程荒腔走板,雜亂無章像一群沒有管理經驗的小朋友卻身居高位。主管因為聽到老闆說不想花費運費到台南,猜測老闆在乎的重點一定為成本選項,在第一次主管會議上被老闆質問,以為是要花昂貴運費將機台運至台南廠區所以老闆不高興。所以當第二次聽到需花8萬元加裝XCDA管路,當下就認為會被罵,所以最終還是決定將機台運至台南廠區,結果還是花了8千元運費與耽誤了許多天。沒有人知道根本的重點不是成本而是一個符合清洗認證通過的樣品被安全的送回去中國華力最後取得訂單,這才是大家該努力的重點。

如何快速服務好客戶,交出客戶期望成果,讓客戶跟公司之間建立起非常緊密的客戶夥伴關係,這是久久長長公司經營最重要的策略主軸,上從老闆下到基層主管,大家管理的職責是督促公司裏的每個人如何快速滿足客戶的需求,而一旦客戶需求沒有被滿足,會變得跟此個案一樣狀況,將會有來自客戶端的懲罰,而客戶端的處罰是什麼?就是不給訂單、公司就沒有了營收,沒有營收的公司不走下坡會非常奇怪的。公司的經理人如果不是聚焦在關注客戶而是關注老闆的反應,那這家公司走向滅亡只是遲早的事,而久久長長公司此次事件看到許多事情。是”客戶”沒有真正被經理人關注,是事件所呈現出來的重點問題!服務好客戶,並滿足客戶的需求,才是大家該關心的事情,而不是去猜測老闆的心意。

結果一周之後來自於華力客戶端的回覆,「該兩片光罩沒有通過測試,光罩雖然有比送來的原始狀況乾淨,但是卻有許多大的灰塵附著在其中。所以客戶認為沒有通過認證測試」。邱董得到消息以後要求楊協理去查清楚為何會如此結果,結果楊協理的報告可真的是跌破大家眼鏡,因為客戶送來的光罩盒,工程師最後沒有將它清洗乾淨以後再裝上這兩片清洗好的光罩送回去。結果是一個髒盒子裝上了洗乾淨的光罩,想當然耳怎麼會通過測試。

收到這樣子的最終結果報告,邱董在辦公室裡他的座位上為此陷入了沉思,他該如何解決經理人此一只見樹不見林的現象?

個案問題與討論

  1. 為什麼華力不直接採用久久長長的設備即可,還需要如此的評估動作?
  2. 業務傳遞客戶的訊息給內部執行,如何能正確地傳遞給每個支援相關單位目標與重點順序?
  3. 你認為大陸事業處的張處長在此次的個案中哪裡沒有做好?
  4. 一個專案的策略目標與欲達成的成果如何被專案的相關人員理解?
  5. 專案的決策優先順序該如何形成大家一致的標準?
  6. 光罩來到倉庫三周之久才在大陸事業處的業務人員方面追蹤後才知道已經寄到台灣了,這個責任該由誰主動追蹤?
  7. 小王得到的訊息來自工廠端的廠務人員,他依廠務給他的訊息回報給他的主管,你認為他有過錯嗎?
  8. 華力公司那兩片光罩清洗最後的測試結果失敗,你認為真正的原因是什麼?
  9. 楊協理、沈協理最後決定南移清洗,你認為他們兩個下決策犯下什麼錯誤?
  10. 為何一家好公司應該是聚焦在關注客戶而不是關注老闆的反應?
產品開發產品認證組織銷售策略行銷家登

銘乾寫的個案14—六吋光罩盒銷售成功啟示錄—為客戶解決問題就是最佳的銷售

六吋光罩盒銷售成功啟示錄

角色介紹

  • 邱銘乾是家登精密工業股份有限公司的創辦人兼總經理。
  • 林添瑞是家登精密工業股份有限公司的創辦人兼副總經理。
  • 蘇工程師是T公司FAB 製程工程部工程師。
  • 張副理是T公司EBO(光罩事業部)工程部前任副理。
  • 李副理是T公司(光罩事業部)工程部接任副理。

個案公司介紹

家登精密成立於1998年三月,是由邱銘乾、林添瑞兩個以前是公司同事的好夥伴一起合資創辦的,他們倆最初籌集資本金三百二十萬元加上跟設備商以分期付款的方式買了兩台CNC綜合加工機與CAM軟體,就在新北市新莊區租了一間不到80坪的廠房,成立了這家公司,草創初期兩人聚焦於專業的CNC塑膠模具加工生意,由於當時大環境對於精密模具加工的市場需求甚殷,兩人憑藉著優異的CAM(電腦輔助製造)的專業技能加上主動為客戶提供許多免費的諮詢與建議,這深受客戶歡迎,所以從創業初始第一個月公司就開始有了盈餘。

在1998年當時由於整個台灣PC產業的榮景造就了許多電子新貴的興起,例如現在的電子五哥,鴻海、廣達、華碩、仁寶都是在當時十分火紅,因為專業電子代工EMS的崛起,所以相對應於3C產品的相關產業也通通被帶動了起來,在這個時期最被重視的需求就是「品質」、「速度」,而決定專業電子代工廠(EMS)是否能有效從國外大廠裏搶得訂單的關鍵能力就是「高精密模具製造能力」。因為模具它是決定「品質」、「速度」這兩個核心競爭力的重要部分,沒有辦法有效的掌控模具能力就會在產品的推出速度上落居下風,而這個關鍵能力也是鴻海後來能在此代工領域迅速崛起成為霸主的原因。

而一個精密模具要能被快速的完成,最重要的關鍵技術就是所謂的CNC模具加工技術。因為這個CNC加工是整個模具製造技術當中佔有最大加工時間比例的部分,也是技術門檻最高的部分,所以說若是一家要想承接廣達、英業達等大廠的筆記型電腦的塑膠外殼模具生意的模具廠,他要嘛是自己擁有CNC模具加工技術,不然、就要有一個技術很好的CNC加工廠來配合,若是他沒有一個好的CNC加工廠來配合,那麼他一定沒有辦法跟同業競爭的。而在此產業環境下剛剛創業的家登精密,因為兩位創辦人都是在高職讀模具科畢業的關係,同時也具有非常豐富的CNC模具加工專業技術與能力,自然而然在創業初始機器一買進來以後生意就源源不絕。成功的踏穩了創業初始的第一步邁向好的開始。

家登精密創業初期主要是以塑膠模具的精密製造與CNC模具加工為主,是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。所以在公司成立的初期,組織層級與指揮體系並不會太複雜,公司文化也是以製造為導向,員工們都是來自模具產業都習慣於舊有模具行業的思維與做法,而且初期前兩年家登公司裡面的員工幾乎100%都是兩位創辦人的兄弟姊妹或者是親戚,所以很多時候公司的制度與規章就不是那麼的健全與完整,但是很幸運的,因為外面環境使然公司的營收跟獲利還是不斷地逐步成長起來。

雖然創業初始就取得不錯的成績但是邱總也從與這些模具大廠的採購人員互動中了解到,因為成本的考量這些台灣的OEM大廠陸陸續續已經將生產與組裝工廠外移到中國大陸去,未來勢必也會要求配合的模具廠商外移到大陸去。這讓邱總面臨一個抉擇,到底要根留台灣將公司升級轉型到其他產業?還是也跟著大家將工廠遷移到大陸去發展?因為他很清楚人無遠慮必有近憂,全世界的經歷情勢發展必定會迫使製造型企業加速加快往大陸發展,身為台灣的3C產業供應鏈的一環勢必無法避免。而身為一家公司的領導者最重要的職責就是帶領公司避開危險走向康莊大道。他必須在危險還沒到來之前就要做好處置與預防的工作。基於對大陸商業環境的不了解,因此他下定決心要帶領公司留在台灣轉型升級自己的技術。

也是這個緣故,邱總雖在家登創業初期就取得不錯的成績,並不會因此而洋洋得意故步自封,他總是不斷的在思索著如何帶領公司升級轉型,如果五年後公司有可能會面臨什麼樣子的困境,那我們現在該採取什麼行動來避免公司未來陷入這樣子的困境?所以他不斷的在探索有無任何轉型升級的機會。後來台灣產業漸漸往高科技發展,許多新創的高新技術公司漸漸地在台灣的科學園區嶄露頭角,尤其在政府喊出「兩兆雙星計畫」,半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。

接觸半導體產業的緣起

由於邱總的太太是住在新竹竹東,她在學校一畢業以後就在新竹科學園區一家外商M公司上班。她所服務的公司主要是供應半導體產業重要的關鍵零組件,隨著2000年也就是千禧蟲危機所引發的升級電腦的產業榮景發生,他們需要在台灣找尋新的供應鏈來滿足他們這個額外來的訂單需求。也是這個緣故讓家登公司第一次跟半導體產業有了接觸。而當初邱總看似簡單的一個鋁框產品,從一開始研發到最後接到第一張訂單開始生產出貨卻足足花了邱總將近一年的時間才研發完成。從一個完全不懂半導體產業的門外漢,花了比別人更多的時間去研發與學習,這中間最大的困難不是把零件加工完成,而是如何建立一套完整的流程、品質檢驗與產品保證的品保系統,讓這個屬於半導體等級的美商M公司認證成功。這個對於一個傳統台灣黑手產業出身的公司裡面所有的員工都是一項巨大的挑戰與壓力,在這期間邱總也是遇到許許多多的困難與痛苦,每每遇到瓶頸的當下推動邱總繼續堅持下去的動力就是公司必須在台灣走出代工的宿命,不然公司明天還會面臨更大的困頓與挑戰。

在經過一番堅持與努力下總算打敗其他一起評估的三家競爭者,成為唯一研發成功獲得認證取得獨家訂單的廠商,也是因為願意不計成本幫他們接少量客製化的訂單,更做到今天下單明日送貨的即時服務,這種服務精神深得該公司台灣經理人的喜愛與推崇,在經過三個月的小量訂單通過品質要求後,就將整個分公司的訂單幾乎全部下到家登公司裡來,家登公司營收與獲利也呈現爆炸性的成長。就在那時,隨著客戶的需求不斷的提高,邱總也順勢新購設備與增加人力來應付這個訂單,但是好景不長,該客戶的美國總公司方面後來強勢要求要與邱總合資一家鋁框加工廠來承接自己本身的訂單需求,由於強勢一方不願意降低合資條件,而邱總這方由於剛剛創業不久,實在拿不出多餘的資金來投資,最後雙方談不攏而破局,該客戶就立刻將後續的所有訂單終止出貨,並不准台灣方面再下訂單給家登。邱總應變不及,在剛剛備了一大堆原料庫存、新貸款買了機器,與新增許多員工的情況下突然之間就面臨到不准出一丁點貨到該美商公司那裡,這讓邱總整個措手不及,不管邱總怎麼地去協商與哀求,美國總部就是堅持不准放行進貨,釀成家登成立以來第一次差一點倒閉破產的危機。最後在一連串的緊急處置與銀行方面沒有抽銀根的狀況下總算勉強存活了下來。

危機也是轉機

這個事件過了沒多久之後,在一個偶然的機會下,因為在前代工生產的美商公司台灣區經理的引薦下,邱總第一次跟國內的半導體大廠t公司有了首次的接觸,該公司一位蘇姓工程師主動打電話到公司裏來要求邱總幫他們承製一組塑膠真空成型模具,邱總很好奇為什麼他會知道家登公司的電話與我們會製作真空模具?因為真空模具對邱總公司而言不算是常常生產的產品,蘇姓工程師說是經由是t公司供應商的美商M公司台灣區經理的介紹的,而且他要求邱總要看家登公司製作的模具SAMPLE,這讓邱總想起來在還沒有被斷單之前有被要求承製二組該公司的塑膠真空成型模具,想不到模具剛一完成還來不及出貨,就在被美國總公司下令斷單的情況下一起不能出貨變成公司的呆滯庫存。邱總趕緊去翻翻倉庫最後被他翻出來,於是乎模具就這樣被隨手裹上破布被邱總帶上車下去新竹科學園區見了t公司的蘇姓工程師了。

第一次下新竹科學園區找到t公司的FAB4廠蘇姓工程師,當邱總看到了雄偉的FAB無塵室建築,在廠裡的有漂亮的前台會客室,寬敞的餐廳與忙進忙出的員工們,這不禁讓邱總睜大眼睛直呼有為者亦若是。在見到蘇工程師以後他手裡拿了一個類似容器的東西,他一見到邱總就先要求要看到邱總帶來的模具。看完模具後他非常的高興直說「沒錯,我就是要做這個東西」。然後他舉起他隨手帶出來的東西說到,「邱老闆,我要你幫我修改或製造這個Reticle SMIF Pod,你能做嗎?而且我時間有點急迫,一開始我只要你幫忙更換它的零件成為有ESD效果的就好,未來我們若有進展再來製作整個新的。」聽完蘇先生連珠炮式的說明,邱總聽的是一頭霧水,因為自己根本是第一次來到半導體廠怎麼會一下子就會呢!但是看看蘇先生一臉急迫且認真的樣子,他也不好意思立刻拒絕它,加上他對這個產業是存有一些好奇心的,所以他跟蘇工程師說:「看起來應該不困難,我願意去接受這個挑戰幫你修改這個產品。」蘇先生聽完很高興就引導邱總進入他們的餐廳找了個角落就開始與邱總討論起來他想要修改與製造的東西。

蘇先生一坐下來就劈哩啪啦的不斷地跟邱總說明他的要求,還有希望邱總幫他修改的地方,邱總在一旁努力地做筆記,但是每當蘇先生他說起那些專業的英文詞彙他就不好意思的將簿子挪移到蘇先生面前請他幫忙書寫下來,所以一個會議下來簿子上填滿一些邱總從來沒有見過的半導體的專業詞彙,什麼Outgassing、ESD、SMIF等等搞得邱總頭很大。當會議接近尾聲的時候,邱總最後問起蘇先生到底Reticle SMIF Pod是在做什麼用的,蘇先生也愣了一下說邱董你不是剛剛說會做嗎? 邱總不好意思地說我是第一次聽到這個東西啦,不過沒關係我會努力幫你搞定它,蘇先生只好耐起性子跟邱總介紹起它的用途。到了最後邱總好奇的問起蘇先生,「這個產品應該是國外廠商製作的,為什麼蘇先生你們不繼續找他們修改卻來找我呢?」。聽完邱總提問後的蘇先生頓時整個情緒都上來了,他拍起桌子大罵道:「可惡的美國A公司,竟然非常的傲慢將原本的POD產品一次漲價漲三倍,而且還撂下狠話不接受漲價就不賣,仗著他是獨家生產的廠商欺負我們太甚。邱總如果你可以幫我研發成功改良這個產品我定會全力協助你進來t公司的。」

聽完蘇先生的說明,邱總喜出望外覺得這個生意有利可圖,但是他緊接著問:「不知道一個廠需要多少數量的POD才夠用?」蘇先生回答說:「我們一個廠約略需要6000個」,這個回答讓邱總整個人興奮起來,他繼續追問:「那到底t公司有幾個FAB廠?」蘇先生回答他:「這裡是FAB 4,我們總共有十間FAB」,哇 ! 邱總約略估算總共將近六萬顆POD總共好幾億元的需求,這可是一筆大的生意啊。接下來他小聲地問起蘇先生,「不曉得,如果我們家登公司幫你成功研發出來,貴公司會願意出價多少來購買?」蘇先生豪氣地說:「如果你的價格比原廠便宜1/3以上,加上品質、功能都一樣甚至比原廠好,那我們有什麼理由不去買它呢?」。聽到這個價格後邱總連忙跟蘇先生拍胸脯保證說:「不管它是多麼的困難我一定全力以赴幫你搞定」。然後他拿起筆記本與樣品一路吹著口哨回家了。

成為創新服務解決方案的提供者

回到公司後,邱總連忙找了他的共同創辦人林副總討論今天的所聽與所見,他告訴林副總。他覺得只要好好把握住這次的機會,公司就有機會未來藉由半導體產業的營收與獲利,成功地在台灣的股票市場上市或上櫃。因為今天蘇工程師所表達的意思中,他可以由此判斷出台灣半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,因為過去台灣半導體產業過去都是直接引進國外原廠的技術,所以許多的設備與關鍵零組件這些技術引進廠商並不敢直接去找其他替代品,因為要承擔的風險太高了。能否順利技轉產出產品的重要性大於採購成本的節省。但是當t公司慢慢成為技術領導廠商,他勢必要培養起屬於自己的研發與設計能力,尤其他必須有一個可以配合他創新需求的供應鏈。如果此時家登公司能把握住這個千載難逢的機會相信未來成長可期,這樣他創業初始設定的未來公司上市上櫃的目標就有實現的可能。

因此邱總便毅然決定要將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域,他要以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案,同時並與國際大廠技術合作,拓展家登精密的生意範疇到全世界的半導體廠商,期望可以藉由在全球的佈局來建構獨特的競爭力。

由於過去以來公司是從事少量多樣的精密塑膠模具製造的業務,當邱總決定將公司轉型往半導體產業發展,而且是定位於服務提供商這個角色,這兩個產業之間的差異是非常巨大的,一個是傳統以模具製造技術能力為核心的製造業,另一個卻是以製造技術為核心,提供客製化的解決方案給像tsmc這樣子的半導體領導廠商的服務業。這會對組織帶來艱巨的挑戰,邱總深知如果要在半導體行業成功,除了專業能力以外,另一個重點是必須先建立起「用心服務」為核心的公司文化。他知道面臨這樣的轉型,首先要先建立起公司全員必須具有勇於挑戰、創新的精神,以避免組織轉型會因為員工的思維與做法跟新的產業所需的文化要求不一致所導致的轉型失敗。重新塑造公司文化必須要先從改變員工的思維開始,但是絕對不是只要開個會跟員工們佈達命令即可達成,而是要配置適當的做法。而領導人以身作則帶領他們挑戰過往沒有做過的事情這是一種有效的方法。

基於這些建立起匹配公司策略的公司文化的考量,邱總很早以前就開始辦理員工定期聚餐、開辦每個月一次的全體員工大會,更在每周四晚上開辦所謂「與Bill有約」課程(邱總的英文名字叫Bill)來跟員工持續不斷的教育訓練,說明組織變革的原因與作法,也常常召集同仁一起去爬山、健行來建立起親密關係。

邱總的經營理念,是以要求全員要有顧客至上的服務精神與意識,用客製化的製造、設計核心能力來滿足其目標客戶的客製化需求,藉由提供各種製造的服務達成其差異化的策略目的,進而獲得合理的利潤,並將利潤分享於股東、員工、供應商,最終期能達到「成為久久長長的幸福企業」。

家登的公司使命:提供全球關鍵性材料的創新技術。

家登的公司願景:全球半導體領導廠商關鍵材料創新技術的首選夥伴。

公司核心價值觀:誠信正直(honesty & Integrity)、卓越創新(Excellence)主動當責(Accountability)、雙贏夥伴(Relationship)、團隊合作(Teamwork)。

堅持、才是幸運的原點

邱總從t公司回來後就趕快的將蘇工程師要求的真空模具製作完成後,並依照蘇先生指示的原料生產好第一批POD的零件樣品叫做Low liner送去給蘇先生做測試,同時正式取得家登公司第一張來自 t公司總價五萬元的模具訂單。想不到樣品打好送去測試就因為靜電問題而失敗,本來蘇工程師想要就此放棄這個改善案子,但是邱總主動跟他提起他願意幫他去找出最後可以使用的材料。蘇先生喜出望外好高興邱總願意幫他忙。從此在將近快一年的時間裡邱總找遍全台灣大街小巷找了不下4~50種材料來給蘇先生做實驗,他不斷的利用他在模具業及射出同業的人脈找尋可以通過認證的材料,但很不幸的還是沒有一樣能最後通過嚴格的實驗。這讓邱總好不喪氣,但是邱總想到這是他能進入半導體產業的唯一機會,他還是不放棄繼續尋找任何可能的機會,持續堅持的找材料、製造樣品送去實驗的循環一遍又一遍。

有一天邱總在公司接到一通自稱是某某先生的電話,他告訴他是否在找一個抗靜電的Sheet材料?邱總說是,於是乎他給了一個電話號碼,並告訴邱總那裡有他想要的材料,然後就掛了邱總電話。邱總抱著姑且信之的態度撥了電話過去,果然找到了一種來自美國的抗靜電材料,做好樣品送進去再次做了實驗,想不到竟然通通通過測試,這讓邱總喜出望外,想說好不容易有了好大的進展,但是過了一陣子,邱總一直遲遲等不到蘇先生通知他通過測試要開始採用,於是乎他撥了通電話給蘇先生,蘇先生告訴他是因為他的老闆遲遲不願意下決定,因為黃光製程是非常重要的的一環,稍一有疏失帶來的損失將是以億計。所以非有100%信心他們是不敢貿然更換元件與供應商的。

後來,在蘇先生的要求下,邱總將材料商原始的資料毫不保留的通通交給t公司,而t公司蘇先生的主管藤副理就照著邱總所給他的美國材料商資料撥了通電話給他們,想要詢問並了解這支材料的特性,想不到,美國材料商方面知道對方是t公司趕緊派了一個有豐富經驗的業務來拜訪 t公司介紹該材料特性。當蘇先生拿著Pod的樣本並且告訴他t公司的需求特性之後。美商的業務人員看到樣品後非常驚訝的說:「這就是我們家的原料做的產品,兩個是完全一模一樣的原料」。邱總靠著神奇的一通電話在台灣找到跟美國原廠完全相同的原料,這讓t公司的高層頓時變得有信心了,於是乎藤副理批准了Low liner更換計畫,也讓家登公司正式成為t公司POD的合格供應商。一個陌生人的電話讓家登公司正式取得進入半導體產業的門票。直到今日邱總還不知道當初究竟是誰那麼好心可以為一個努力工作的年輕人他微薄的請託指點出一條康莊大道,誰說努力與堅持是沒有用的,因為若你沒有堅持下來,老天爺怎麼知道你玩真的還是假的,當他知道你是玩真的他就會派個天使來幫助你的。話說如此,就從開始接觸蘇先生到最後成功量產出貨也讓邱總花費了將近一年多的時間才完成,很多人都只看到成功的一面卻看不到為了成功所必須付出的東西是什麼。

當家登公司第一批要出貨的Low liner,由於被要求被需經過無塵室清洗之後才能出貨,所以他們在新竹湖口找了一家專門從事半導體級無塵清洗的廠商來幫忙清洗,可是好事多磨遇到了許許多多交期及品質控制的問題。這讓邱總萌生想要自己蓋無塵室來控制產品品質的念頭。而客戶由於是第一次更換成台灣廠商生產的原因,要求的標準也是非常的高,畢竟在半導體產業,只要一個不小心公司的損失都是從億元起跳,當然這些的困難在家登員工的通力合作下都一一克服而且解決也順利出貨了。

6025光罩盒製作的起始點

有一天邱總親自送貨進去t公司的倉庫,在送進去前的暫存區,邱總看到一堆黃色的盒子,從外面的包裝盒看起來像是從日本進口的樣子,於是乎他跟物管人員聊起天來,他問說那是叫做什麼東西是幹什麼用的?對方回答說是叫做6025光罩盒,是在他們公司的EBO部門在使用,每個月有好幾千個的數量要買。這個消息引發了邱總的興趣,他評估以後決心要開發這個產品賣進去t公司及全台灣的光罩公司。

邱總心想若是POD產品維持現狀,產品都是委外生產,雖然比較輕鬆容易但是最後一定會在技術及規模上受限於外包商,而且客戶也會擔心公司的品質控管能力,無法擴大服務客戶的種類。而讓邱總最擔心的部分是這些外包商的規模都比當時的家登公司大許多,而客戶也都到他們那裡去稽核過了,萬一這些個外包商未來回過頭來搶訂單,那不是多年的辛苦就付諸東流了嗎?所以站在防止機密外洩等等原因,公司實在該自己擁有專屬生產線才是最好的。

但是若只是為了當初第一個POD產品線就貿然的去設立一個無塵室來生產與清洗則成本會划不來,一個無塵室需要24小時不停的運作,一旦啟動運行就不可能關機,可是初期POD每個月訂單最多才幾百顆,若只為這一兩百顆的清洗量,這個無塵室的產能一個月內只會用到幾天,其他時間就只能閒置,如此一來水電的成本耗用很大,人員也無法穩定配置。如果真的要設置無塵室等級的生產線,為了打平無塵室的日常開支與攤提,勢必需要找到一個可以每日固定生產的量產品來攤提,設置這個無塵室才具有可行性。

而t公司每個月有好幾千顆的6025光罩和的需求量,邱總直覺認為若是成功取得認證出貨,家登公司就有設置無塵室的能力了。邱總趕緊找了蘇先生跟他詢問有關EBO 6025光罩盒的資訊,想不到蘇先生過去服務的單位就是在EBO部門,他也很高興幫忙,於是乎經由他的介紹認識到負責光罩盒評估的工程部門的張副理,邱總約了張副理說明家登公司有意開發6025光罩盒來意後,張先生開門見山就說:「邱總,很抱歉,你可能不了解光罩在半導體工廠它對於生產的重要性,一片光罩是非常非常精密與昂貴的,一旦它出問題會給工廠帶來的損失是好幾億元計,我們公司不可能為了幾百塊的價差而將將光罩盒供應商換成國內的廠商,他省不了多少錢但是卻會有很高的風險的。而且我以前在台灣的其他傳統產業工作過,以台灣工廠的素質和生產環境,本公司是不可能考慮國內廠商生產的盒子,請您打消這個念頭吧。」

邱總聽完之後並不死心,繼續經由閒聊的模式還是問了許多有關光罩盒的資訊,例如:需求總量,張副理說:「我們這邊是三廠,另外二廠、八廠還有剛建好的南科六廠都需要光罩盒,每個月光罩盒的總需求量在五千到八千不等,目前購入價格每個大概七八百塊左右。」小邱在心裡盤算,六千個數量乘上每個約八百元總共每個月可以貢獻約四百八十萬元的營收,這個產能數字剛好可以作為公司無塵室日常營運攤提,是家登要建無塵室最理想的量產品項目。但現實狀況就如同張副理所言,一個盒子才買幾百塊,但裡面裝的是好幾十萬的光罩,盒子品質保證的要求遠高於成本下降的誘因,即使邱總願意每個降價兩三百塊來賣,但對t公司公司來說只是微乎極微的成本節省,所以張副理才好意規勸總邱打消這個念頭。

了解到現況後的邱總仔細思考著,就客觀環境來看,若是想要生產光罩盒來賣給t公司若純粹只用低價策略看來是不可行,需要找到他們願意更換的理由才行,現階段公司要生產高品質的POD就需要一間無塵室,就算POD的利潤夠高到可以攤提日常營運成本,但是人員的閒置也會是一個管理上的問題,為了能蓋無塵室,讓它達到無塵室的運作效益,所以即使張副理一開始就潑冷水,但邱總還是下定決心非取得6025光罩盒的訂單不可,於是他三番兩次地去t公司拜訪張副理。

不久張副理調職了,換上的是李副理,邱總繼續和李經理維良好的關係,常常免費幫他製作或維修一些工程單位需要的小東西。和張副理一樣,邱總一提起光罩盒,李副理就老實地表達不可能為了區區幾百塊去將廠商更換成國內的,他說:「除非你們公司已經蓋好無塵室,我們才會考慮去評估,如果沒有無塵室那就什麼都別談了。」邱總聽完之後很高興的說「只要我們有無塵室你就願意評估光罩盒了喔 !」。李副理連忙搖搖頭說只是有可能而已。就只是這樣的一個小小的可能性,邱總回來後說服共同創辦人林副總就開始整個家登公司最雄心勃勃的無塵室建廠計畫。

因為兩位創辦人的背景是模具製造,完全沒有射出成型的經驗,於是乎邱總去找他國中跟高中的死黨兼好朋友黃先生,希望三人各出333萬籌集1000萬的資本另外成立一家射出成形兼無塵清洗的工廠。後來因為評估後風險太大的緣故,此計畫改成直接由家登公司成立工廠,而非以另外一家公司型式來處理。在七八個月後工廠無塵室建成,機器買好,一套專屬家登的6025光罩盒生產的模具也開發完成了。

邱總很高興的拿著新開發好的6025光罩盒去給李副理,並且熱情的邀請他來工廠看看,李副理聽到之後直呼邱總你瘋了嗎?我只是隨口說說而已,你卻當真去幹?未來你公司要是出事了我可不管喔,但是最後李副理還是一起邀了他老闆去看了新建的工廠並且給了許多寶貴的建議。他最終還是沒有真正啟動評估行動。而邱總這間無塵室就真的是三天打魚五天曬網了。

為客戶解決問題就是最佳的銷售

有一天,李副理突然打電話給邱總,問邱總能不能下來新竹四廠一趟,邱總到了工廠以後,李副理拿了一顆8吋的晶舟盒來跟他開會,他說明是廠內要運去南科六廠的光罩盒在運送時出了問題,希望邱總幫忙解決。原來t公司六廠才剛蓋完,還沒有正式量產,所以有些光罩片都靠新竹廠的EBO支援,他們過去以來都將光罩盒裝在一個傳統釣魚桶的冰箱內,再請計程車運送到台南南科六廠,一直以來也沒有出過問題,好死不死這次運送時計程車在高速公路上發生車禍車子整個翻車,釣魚桶裡面的光罩全部摔出來破損報廢了、造成工廠生產延誤損失好幾百萬。t公司對於這樣事件必須有再發防治的因應措施,經過檢討他們認為用晶圓運輸車是最安全的方式 因為晶圓運輸車都有氣墊裝備,而且運送過程十分小心、天天下台南又都有保險,這是運送光罩最適當的方式,而且只要佔一點車內空間,就可以被倉庫系統化的管理、保護和儲存,所以李副理希望邱總可以幫他們做一個專門運輸光罩的光罩傳送盒 (shipping box),希望其外觀、主結構等等都和八吋晶舟盒一樣,只是需要在裡面隔出四個空間,裝下四片光罩盒讓它放入原本放晶舟盒的紙箱內隨晶圓運輸車送下去台南。李副理將光罩傳送盒的需求明確地告知小邱,要小邱回去評估製作的可行性一下。

邱總回來後仔細計算成本後,第二天再去跟李副理開會,他說光模具費大概就要兩百萬元,而李副理告知說全t公司只有將近五十個需求量,邱總就說那每個要賣到5萬才行,李副理得知價格後馬上拒絕,他說原本一個釣魚箱當初的採購成本是3600,公司系統會卡預算所以最多他只能給這麼多錢而已,邱總回報說這個價錢連工錢都不夠支付,還是有可能t公司那邊幫忙付200萬的模具費,那就有機會用3600元出貨,李副理說因為當時沒有編到這個預算,所以沒有辦法,他想想成本要這麼貴也不好意思強迫我們製作,他只好放棄這個想法,將這個案子暫時擱置下來。

邱總回去以後東想西想,他明白李副理是評估能否做光罩盒的的關鍵人物,只要他願意評估認證到建成料號在t公司系統內,公司就有機會做到6025光罩盒的生意,所以邱總決定冒個險,他再跑去找李副理,告訴他說公司願意花兩百萬去開這個光罩傳送盒的模具,也願意一個只賣3600元給t公司,當然數量只交五十個也沒有問題,李副理聽完之後很驚訝地問:「你怎麼願意做賠錢的生意?」邱總表示這是有交換條件的,若家登公司花兩百萬把這個傳送盒案子搞定,希望李副理能開始正式評估家登公司的6025光罩盒,而且只要評估到建料號完就可以了,邱總說:「不求貴公司最後一定要買,但得要有一個合格的料號在貴公司電腦系統裡,如果我們願意虧錢生產光罩傳送盒給貴公司的話,也希望您能幫忙評估6025光罩盒直到料號建好就好,有料號就能證明我們是合格的光罩盒供應商,至於要不要買則是另一件事,我可以對外宣稱已經通過貴公司認證,說不定可以賣給台灣的其他家光罩廠商。」李副理聽完之後才搞明白邱總的目的與企圖,於是乎雙方達成這樣的共識,用光罩傳送盒的開發交易6025光罩盒的料號建置完成。

為了節省光罩傳送盒的成本,小邱用盡各種最便宜的方法,包括自己設計模具、自己CNC加工,最後花了一百多萬就把模具製造出來,還是一顆賣3600元、共賣五十顆給t公司。順利結束傳送盒的案子以後,邱總便開始催促李副理關於6025光罩盒評估的事情了,當然李副理也實現承諾開始了正式評估工作。

建料號是很慎重的事,它代表的是一種嚴謹的程序,誰是最後評估通過者,通常就要承擔最後的責任。李副理基於這個理由對於評估條件是非常慎重的、所以對於家登送樣的盒子百般挑剔,一開始是做了個八角形的光罩盒,李副理說不要,要換成圓角的;而圓角裡面本來是子彈頭,李副理也說不要,要改成斜角;但當改成斜角後李經理又說PARTICLE太多、怕會有碰撞的危險,所以又改成了天鵝頭的結構設計,邱總將這個圓角、天鵝頭結構的設計拿去申請美國、日本、新加坡、大陸、台灣的專利。李副理最後又說材料的outgassing太高 所以又找原料商配了新材料、又加了許許多多的實驗,前前後後也搞快一年開了三套模具,直到李副理挑不出毛病為止。李副理嚴苛認證的程序要求原是希望邱總能知難而退,但邱總將這些刁難化成祝福,成功研發出圓角天鵝頭的光罩盒。驗證成功後,李副理順利替家登建立了6025光罩盒的料號,建成料號的那天,李副理還特地跟邱總說:「邱總啊!我已經完成我對你的承諾,希望你以後不要再來煩我了喔!」邱總說:「好好好,幫我建立了料號就好。」在開了三組模具後,最後總算把6025光罩盒做出來,在t公司內建成料號。 當然也如事先所說的,有料號並不代表會有訂單,t公司繼續跟日本廠商拿光罩盒。

日本廠商的決策失誤

料號建成三個月後,一天下午三點多,李副理緊急打電話給邱總,說:「邱總,你可不可以明天下班之前給我一百個圓角6025光罩盒?我們這邊原來的供應商出事了。」t公司配合多年的光罩盒供應商是日本的 N公司,品質一向穩定,基於成本考量,他跟t公司簽訂的交貨條件是10天前要預先下訂單走海運過來台灣。因為t公司最近產能暴增,需要的光罩數量也突然增加,所以光罩盒需求量也跟著增多,由於從日本走海運到台灣要七天,工廠的物管人員打電話過去日本問問能否先空運一兩百個來應急,不過日本的N公司業務考量到一個光罩盒售價也才七八百塊,而光空運費就要增加五百塊,而與t公司協商他們又不願意出空運費,他們自己也不願吸收造成虧損,在無法達成協議的情況下只好宣告缺貨。

剛好製造單位的人看到公司系統內有家登公司的6025光罩盒料號,便問了工程部主管李副理,問可不可以先跟家登公司那邊購買來應急,李副理當然不敢說這個料號不能使用,因為萬一出事帳是算在他的頭上,但是遇到這種緊急狀況他只好硬著頭皮打電話給邱總,問說能不能先趕工個一百個來試用看看,但同時心裡也懷疑邱總工廠是否有辦法在24小時內做好一百個出貨給他。邱總收到這個消息,知道這是不可多得的機會立刻答應接下訂單,他跟李副理保證明天下午五點下班以前出貨給他。邱總掛下電話後立刻召集各級主管,宣佈公司全體總動員,務必完成出貨任務,大家開始急忙地找材料、調度人力晚上通宵加班趕工等等,果真在第二天下午五點之前做好一百個送去給李副理,解了t公司工廠的燃眉之急,這讓整個EBO部門對於台灣在地公司的反應速度與支援的效率有了新的觀點。因為這個事件,原本N公司是獨家供應光罩盒給t公司的,現在開始之後變成有兩家供應商,N公司為了節省眼前200個光罩盒的運輸成本,惹毛了客戶,造成爾後每年少賣了近萬個的數量,甚至最後是全面退出台灣市場這真是得不償失。

好東西自然就會有好的評價,6025光罩盒產品得到t公司的認可之後,出貨量從每個月四百個左右,到後來變成二千多個,最後又變成將近四千個,出貨數量漸漸增加到最後占了整個t公司需求量的四~五成。幾個月後t公司光罩使用單位,南科六廠製造工程部有工程師,因為光罩導致產品發生問題,他一路追問題,追到6025光罩盒的品質部分,經由他的評估比較,家登和日本N公司的兩個光罩盒的優劣處,發現日本廠光罩盒的outgassing很高會導致最後生產的晶片會有良率問題,而家登公司在一開始評估盒子的時候就已經被李副理以很高的標準來測試所以當然沒有問題,最後N公司的光罩盒被工廠下令禁用,從此以後,家登精密工業股份有限公司成為t公司唯一的一家光罩盒供應商好幾年,直到後來因為公司差一點被收購,EBO又找了一家韓國廠商的供應商為止。

由此可見,料號的建置很重要。要找客戶公司內部具有決策權的人幫你評估新產品,直到將料號建到系統上,這是成為成功的供應商最重要的核心要素。也是因為第一步取得t公司的訂單以後,家登陸陸續續成為國內許多光罩公司的合格供應商,直到現在每個月出貨量直逼15,000個,一年創造將近一億元的營收,這一切的起始點只是來自一顆願意幫客戶解決問題的初心罷了。

【個案問題與討論】

  1. 邱總為何一定要自己興建無塵室?這會不會太冒險了?
  2. 一個陌生人來電告訴邱總他尋尋覓覓已久的材料,你認為這是幸運嗎?
  3. 為何蘇先生會支持邱總這個半導體的門外漢?
  4. 如果當時邱總沒有轉形到半導體產業,你認為家登現在會成為什麼樣子?
  5. 對於產業的事先預測對公司的成長而言為什麼很重要?
  6. 為什麼客戶的困難就是生意的源頭?而未來家登的競爭者會來自何方?
  7. 你認為邱總花兩百萬換料號一事是否是幸運而已,他有可能面臨的風險是什麼?
  8. 為什麼李副理會這麼擔心與不信任邱總的公司?又為何最後他會支持?
  9. 邱總的光罩盒最後成為獨家供應商的原因為何?
  10. 為何N公司業務會犯下如此錯誤?