CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核行銷讀書心得心得

執行長不能委派之責心得報告

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書,書中強調「沒有執行力,那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力,它是一種對於工作上一絲不苟的紀律,是公司策略能否成功,能否落地的關鍵能力,兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」,我一開始看到作者是Larry Bossidy,心裡在想應該會是一篇好的文章,讀完之後果然沒錯,真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作,應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人,這不應該委由他人經手,應該是執行長最重要的工作,因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程,才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家,在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業,至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育,也沒有帶過人,也沒有待過大公司管過人的經驗,所以29歲當執行長以後,很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的,但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比,可以說是天差地別的概念。

創業初始,一切都是要從頭來,招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興,哪裡還會去做什麼徵詢推薦人,往往過來應徵的人員並非我的第一首選,有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中,我們開始有了HR 部門,我就像文章中說的情況一樣,我把這個「小事」交給了HR 部門,交給了單位的部門主管,我不再管這樣的小事,讀完文章之後讓有一種頓悟,原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上,因為我不再重視此一事情,所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人,當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果,只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗,當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點,就是怕他不耐煩,該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題,結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況,最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認,他才誠實地告知,因為對方親自登門拜訪請託,他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗,但是到今天為止,通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低,很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫,我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人,人數約四到五人,到現在已經將近十年了,這些新鮮人都是我親自面試招募決定的,這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管,現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位,而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案,藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告,給我及他們的導師,我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般,有些人進來之後表現得並不適任,在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人,我還是會請他離開,我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力,可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門,例如業務單位,經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導行銷讀書心得家登心得

汰弱留強的鐵腕柔情心得報告

看了這篇的文章實在心有戚戚焉,也勾起了我很久以前的記憶,以前剛剛創業的初期,我一直以善待員工為我的核心信念,我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的,面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為,想想他若是被我資遣,他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感,還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理,也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間,我們積累了私人的友誼與感情,我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人,年資很久是個公司初創時的老幹部,但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效,結果我陸陸續續將他換了四個單位,但是每一份工作他都會搞砸了,我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練,每個人都應該可以適才適所,只是他還沒有發現什麼工作是適合他的,所以我試圖不斷地在幫他輪調工作,但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動,這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現,這讓我心急如焚,後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來,虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險?一群人回來以後,我問了負責的這個經理人,當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險?結果這位經理人竟然跟我報告說:他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後,臉色鐵青問他為什麼還沒有投保?他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節,怎麼會是這樣的工作心態,我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為?

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊,到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒,驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡,很多都剛剛成家立業孩子都還小,正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口,讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟,原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他,卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福,我突然想通了這件事,小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他,當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開,他當時非常震驚,也哭求我不要開除他,但是我還是最終請他離開,也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人,做出艱難的決定,可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富,能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的,一旦我沒有處理績效不好的員工,他們就會覺得我在說假話,他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞,但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了,績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理,這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後,我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線,我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議,因為我堅持做績效強制的分配,這引起非常大的反彈,當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接,也忘了做到確保公平跟尊重,也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他,提供友誼的指導給予好的離職支持,例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等,我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

 

企家班39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語管理領導行銷讀書心得心得

領導與人才管理領袖營上課心得

非常感謝李老師這幾天精彩的上課內容讓我受益良多,學生在29歲與公司的好同事一起創業,在創業之前,我的工作經歷中根本沒有管過人,自己就是很單純的工程師,待過的兩間公司都是典型的中小企業人數都不到20人。在領導與人才管理這幾個面向,自己真的是白紙一張。所以老師上課的第一天的領導者與追隨者課程是用老師在北極拍的企鵝照片來闡釋真的是非常精闢。我當老闆手下有將近四百個員工,從前都以為我當然就是領導者,其實不是,不是你是老闆你就是組織內的領導者,而是你有沒有追隨者,有沒有人願意真心跟你一起去你想要去的方向。什麼是你吸引他們會追隨你的真正原因?因為你有才德?還是因為你有權力?就像彼得.杜拉克所說過的領導的目的是要將組織的理想轉化為行動,領導是責任而非地位、特權、頭銜或金錢。過去我的一些主管跟我共事不久以後就會選擇離職他就,現在我終於明白因為我的德性還不夠吸引他們願意跟隨我而已,要解決這樣的問題,我必須強化本身領導力的外功與內功讓我的屬下他們成為參與者(Participants)與積極者(Activists)。因為組織中越多的參與者與積極者才是一個組織可以邁向卓越的唯一途徑。

第一天下午的課程在說系統思維與四大心法,老師一再強調無意識的無能是領導者常見的誤區,應該要極力避免。老師用3D鯊魚圖片來讓我們看看可以看到什麼,一開始我還以為只是一個平凡的水波紋圖形,老師問了眾人有看到什麼大家回答了許多各式圖形,可是我們有同學真的看到了鯊魚,當我們還沒有在老師的引導下看到了鯊魚的時候,我們就是典型的無意識的無能,我們不知道我們真的沒有能力看到3D鯊魚,我們還一直以為別人根本在胡扯,有時候洞見事物的本質真的是需要有老師的引導再加上自己有慧根。我們自己有沒有智慧去了解別人真的有看到了鯊魚?還是跟我們不一樣的觀點就認為怎麼可能會是這樣?我們有沒有覺察力?我們願不願意自我反省?所以老師提點我們領導力=學x教x化,這一切要先讓自己從無意識的無能因為學習成為有意識的無能,教導別人而成為有意識的能力,最後轉化成下意識的能力。這就是所謂的無招勝有招,我們一輩子的專業不就是在追求這樣的境界吧。鯊魚本來就是真實的存在但是需要自己一點點的慧根才有機會洞見真相,我們也需要時時刻刻的警惕自己不要成為無意識的無能主宰的自己的眼界,成為一個聽不進別人意見的霸道主管,因為這樣子自己永遠在自己認知的小圈圈走不出來,怎麼有可能創造出卓越組織呢。

因為第一天的晚上老師希望我們要總結三點心得於第二天早上大家一起分享,我們這一組寫出了三個在老師第一天上課的內容,第二天大家一起票選最佳的一句,很多的同學都免不了會挑自己的組別的句子,因為總是需要證明自己是合群的人,同時也不希望自己的小組輸人輸太多,我也是同樣選了我們這一組的佳句。老師宣佈的是希望同學在全部的6組裡面挑出一句最好的佳句,但是我們都讓自己自私的心蒙蔽了理性判斷的決策,沒有站在一個公正的角度來做出最佳判斷,同時也讓自己失去了去好好欣賞與學習別人不同的觀點的機會。這是我自己深刻檢討自己的。因為連我都這樣,我又能如何要求我的屬下一切以公司的最佳利益來考量,每一個決策當下都會帶有一點私心,都希望自己的團隊好,其實即使其他的組別寫得很好,我們也會視而不見,因為當時的自己是無意識的無能,少了學習心多了比較心所以會有這樣的行為出現。

後來聽到了204組的分享其實我是覺得寫得真好,但是一開始看到他們寫出來的三個佳句,如果沒有經過他們的解釋我還真的不能意會到有這麼好的意涵,而且前後連貫一致,這真的是一種學習與聆聽的深刻收穫。他分別是1不忘初心,方得始終2管人用術,帶人用心3應無所住,而生其心。這個前後貫通的佳句正好點出老師上課的重點,很多時候如果沒了初心,其實我們就會在每條選擇的十字路口不知所措。但是有了初心,我們就會知道該做什麼不該做什麼,初心可以帶我們到達我們想要到達的地方。而管人用的是術是技巧是方法有時候甚至是權謀是經過計算的,這時候你管的了他的人卻管不住他的心,而老師一直強調要帶人,這個帶字代表的是你要成為他的表率要有德行人家才會信服你成為你的跟隨者或者是擁護者。其實最後的這一句應無所住,而生其心才是轉化成下意識的能力的最終追求,因為很多時候不應該在某些方面太過執著,太過表面,不要有太多的既定成見要知道什麼是自己七十而從心所欲不逾矩。才是真心。

總之,這兩天的上課,學生我是收穫滿滿,在人才資產管理的知識上讓我更深入的理解過去的不足,我想對於我未來在企業人才的選、訓、育、留上會更有能力知道該怎麼做。

39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語策略管理組織績效考核領導讀書心得心得

給Bill有約幹訓班的學員一封信

各位家登精密的核心骨幹大家好:

有人曾經問過我,家登精密自成立以來之所以能年年持續成長的祕密到底是什麼?我的回答非常的簡短-「重視教育訓練」。家登精密是因為對外貼近客戶對內注重人才培育,選對大客戶跟著一起成長而能在創業22年後股價與市值登上歷史的高點。台灣許多上市櫃的企業股價也從未曾超過200元以上的紀錄,家登精密核心技術優秀且卓越,所以資本市場才會給我們這麼高的評價。我想也許有人會說是因為我們有一個EUV產品技術領先全球,我們成功幫助客戶領先全球量產7奈米、5奈米、3奈米的緣故,所以我們股價才會創下歷史新高,但是這樣的說法是倒因為果,應該要問說為什麼我們這個組織有能力研發出世界級的技術的原因是什麼?我還是再說一遍:重視創新、重視創新文化的建立,而起始點就是持之以恆的「Bill 有約」與「Bill 有約幹訓班」。

我們兩位創辦人也以身作則,創業的過程中雖然辛苦,雖然很忙。但是我從不放棄學習跟成長的機會。一路走來始終如一。所以,一個專科畢業生黑手創業,從台北縣產經大學、台北大學EMBA畢業、北京大學光華管理學院EMBA,到現在取得政治大學資管博士博士學位後再去讀企家班。這一路走來我深感慶幸,因為人生一開場沒有好學歷,讓我擁有虛心受教的意願與態度,這個持續學習求新求變的精神,才是帶領家登精密成長的真正原因。

多年以來,我在員工教育訓練的問題上深受其擾,我們有許多次因為教育訓練,讓員工跟勞工局檢舉,也有主管因為要求上課所以主動辭職。過去我不想用強迫學習的方式辦教育訓練,因為一牽涉到強迫的過程,我想學習的成效一定會大打折扣的。何必逼一隻豬爬樹,找一個猴子來不就好了嗎?有時候想想,找到一個沒有主動積極學習意願的幹部,就放棄他算了,不要強迫吧。反正強迫來上課也沒用只是心生怨恨而已,徒增彼此的不愉快。但偏偏全世界沒有會做EUV POD的人才,我希望直接找到一隻猴子來,可惜這個領域的猴子還沒有,唯一的方式是自己培養,這是沒有辦法中的辦法。

22個年頭過去了,2020年是家登精密全新挑戰的開始,我們設定了更具挑戰性的營收成長目標,因為我們現在具有的EUV POD的關鍵產品,我們準備迎接未來數年公司會大幅度的成長,相信公司未來的規模與人力會是現在的數倍之多。而我們今年也已經啟動航太事業與美妝品事業。也極有可能會去收購一家外資的公司。我盤點了公司內部管理幹部我有足夠的管理資源來應付這些極具挑戰的未來?請問各位不管是副總、處長、經理、課長、專案經理、專案副理你們的管理能力準備好了沒?如果有,那需要怎麼強化?如果沒有,我該怎麼做才能避免公司的偉大策略無法落地執行?

Bill有約幹訓班到今天為止已經執行了7~8年了,最近還是聽到有新加入的主管,因為工作上還沒銜接上有著趕快上手的壓力,結果又要面臨每周一早上的上課,壓力巨大於是他跟廠長申請可以三個月內都不需要來上課嗎?當然得到的答案是「不准」。這位新主管就在他負責報告完後的第二周後就辭職了,想當然爾一定是會說上完這種課工作就能不做或者會做更好嗎?對於這樣子的反彈,我並不會驚訝!很多雖然知道本身的頭銜是副理、經理的經理人,不理解「管理」是規劃、組織、領導與控制,這些沒有管理知識與經驗的基層主管,總是會認為執行現有的工作已經壓得他喘不過氣來,他怎麼會還有多餘的時間去聽別的部門如何做教育訓練,那是他們家的事,為何我要坐在那邊浪費兩個小時聽別人囉嗦?

這是對自己的工作職掌非常錯誤的認知,只覺得把現有的事情「做完」就認為是工作的全部就可以交差,而不是去想如何學習做得更好、更快、更有效率?因為認知錯誤當然拒絕接受新觀念與想法,這種經理人如何期盼他可以有能力與意願增加公司營收、降低成本、改善流程?他證明了本身是樹下拒絕爬樹的「豬」,剛好用上課這道關卡來篩選不適任管理幹部,其實未嘗不是一個好的機制,所以拒絕上課的人員離開我也不覺得可惜。

另外請各位處、部長要去做好政策溝通工作,公司內有機會來上Bill有約幹訓班的成員,就是未來能否晉升最重要的依據。也是晉升管理層最重要的門票。請大家要努力爭取得來不易的機會,上課的態度要認真,最重要的是課後要自己去反省、省思可不可以用來自己的工作中,讓自己擁有應付未來新工作挑戰的能力。

我知道未來這兩三年是公司往另外一個階段成長的重要里程碑,這一階段我們若是打下了紮實的基礎,未來三五年我們會大大的不同於現在的規模及樣貌。而這一切要從各位有一顆熱誠的學習與改變的心開始,我深切的期望各位是我們未來成長的核心骨幹,而不是我從外面找來取代各位的新同仁。請記住一件事,公司不會等待你能力增加以後再來成長的,這對其他人是不公平的。

成長的火車已經開動,請大家要加油!每個家登人都該有持續的學習與改變的習慣,是我們公司未來長期保持成長的最好保證。

 

祝大家學習成功!

     

                           董事長兼執行長 邱銘乾 2020 年2月

 

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導讀書心得教育訓練

幸福保險公司課後心得報告

今天上的這個幸福保險公司個案,這其中我收穫最大的一部分是老師有提起「莎莉」這一個人名,在一開始讀這篇案的時候,並不會對這一個人產生什麼特別的印象,只認知到她是一個樂於助人的角色,她願意提供凱蒂工作上的協助,她就我未上課前的認知就是一般公司常見的員工,總是能用非正式的連結協助公司修補起公司正式體系下對於新進員工無法幫助的部分。但是今天老師特別點出,如果公司長期缺乏一個正式的體系協助新人適應環境,那麼就會有許多人因為受到莎莉的協助,欠她一份人情,久而久之她就會成為部門意見領袖,成為非正式組織的領導者,這是因為新人得不到公司正式與系統化的幫助所造成的。先不要說莎莉這個人會不會故意做一些為非作歹的事。我還是要重申管理者的工作與角色本來就是要發揮今晚老師所說過的事,要向上溝通,對下要做好人員的培訓,注意任務分派的合理性,還有考核上的標準要一致,有沒有授權的程度不同,有無確實監督屬下執行公司規定等等。

如果一群新進的員工沒法獲得公司正式管道的協助,最後有莎莉這個角色出現,不是去阻撓莎莉,要回到根本,公司新人訓練的問題沒有被好好面對與處理,新進人員為什麼可以獲得莎莉幫助卻得不到公司的協助?因為沒有彼得跟葛莉絲投入精神與時間去建立一連串的正式管理機制來避免此一狀態。而這個問題又會回到葛莉絲被指派作為一個中間主管,相對的彼得有沒有給予足夠的訓練,讓她能分辨一個很棒的基層理賠員一但晉升為組長,她工作的內容是理解公司政策目標並將之有效的轉成可以落實執行的程序與流程,同時指導屬下、協調工作分配並做好績效評核等等才是她最重要的工作。

我們許多高階主管總是期待員工必須是勤奮、聰明、有企圖心,以公司為重。就像老師所說的,要是有這麼優秀的屬下他應該早就自己去當老闆了吧?怎麼會在你的底下當差呢?一個能對組織持續產生貢獻的主管就是要能作到不管遇到什麼樣素質的屬下,都能運用組織的正式管理機制讓他們為組織貢獻組織需要的能力。組織不應該只憑藉自己的運氣去遇到優秀的人才才能獲致成功,因為對於能剛好匹配組織的合適人才而言的並不容易或者說不可能會剛好從外面找的到,如果找的到,表示組織的商業模式並不是與眾不同,而是跟很多競爭者一樣,所以組織才有可能從外面找到適合的人才而不需要自己培養。

我們也可以更限縮的說明,一般的商業組織所需要的營運基本技能的人才可以從外面找來直接上線。例如懂會計準則的會計、法務、人事等等匹配外部商業環境的基本原則,在國家這個區域內大家都是一樣的法律必須遵守。所以這方面的基本人才是容易從外面尋獲。但是實現組織商業目標與獨特的策略定位的人才,就是一定要自己的培養與訓練,例如本個案中的凱蒂該如何訓練使其能幫助幸福保險公司策略能獲致成功,這就是一個想要成功的組織不能掉以輕心的事情。不然高階主管一頭栽在日常營運管理,忘記了這個重要的工作,那會對組織帶來長遠的傷害,不可不慎。

2019年9月23日上課   銘乾

CEO的胡言胡語組織讀書心得心得會長致詞

慶祝民義國小五十週年校慶

那些年~我在民義的日子

欣聞我的小學母校民義國小已經要歡慶50週年校慶了,首先,要祝賀它生日快樂。我是民國71年七月自民義國民小學畢業,想想到現在也已經是37年前的往事了。而今年7月我也剛剛從政治大學商學院取得資訊管理學博士學位。仔細想想真是一個漫長的學習旅程。但是能奠立自己學習的興趣真的是要從民義國小的老師教導開始。

記得小時候,由於班上同學並不多20多人感情很好,鄉下的孩子總是迫不及待的想玩,一大票孩子總能滿山遍野的到處撒野,同學中沒什麼人喜歡讀書,我也是其中一個,但是仗著自己的小聰明,沒花時間在讀書,但考試結果總是前三名。當時我們的班導師是一個非常嚴格的老師,考試考不好總是拿從座椅拆下來的木板,一個一個的打手心,少一分打一下,但是記得從80分以下才打手心,有一次我考95分,我心裡想這個被打手心的事輪不到我,結果,我被老師叫去教室前面打了手心一下,還跟其他考不好的同學一起罰半蹲10 分鐘。

我覺得我被打得莫名其妙,心裡非常不服氣,於是下課之後,我鼓起勇氣去問老師,為什麼我考95分還被處罰?老師回答了我一句話我到今天還記得,老師說因為你不會的那一題證明你沒有讀書,所以你才不會,我才不管你考幾分,我就是要處罰你不讀書。原來不是分數決定老師是否打你,而是你有沒有用心才是重點。

而我的英文名字叫bill原因是另一個老師知道我們再一年就要上國中了,當時的小學根本沒有所謂的英文課,我們根本連ABC都還不知道幾個單字。所以老師他利用寒暑假幫我們免費補習英文,因此他幫我們所有同學都取了個英文名字,我被他取名叫做Bill,直到現在。我還記得他也教我們寫書法,水彩素描等等,多年以後我才明瞭一個真正的老師會願意在貧窮的鄉下地方給這群孩子最好的禮物就是無償教他們認識未來世界,不是因為金錢而是因為愛。

小學時,家住學校對面,由於同學之中我住的最近,因此我有許多年都要負責早上一大早去學校開教室的們,因為晚上會被鎖起來,所以早上就是我負責開門,因為父親總是在清晨六點鐘就挖我們起床,所以一起床就去學校教室開門變成我上學時一項例行工作,我是開完門以後再回家餵雞、去菜園澆水,吃完早餐在快要7:30分時才進去教室。所以不知道算是第一個到教室還是最後進教室的同學?記得小學六年級時,我們被分派到學校教室旁邊的水池挖掘工作,因為家裡住的近,所以我又是要負責從家裡拿鋤頭與圓鍬來學校幫忙挖掘小池塘,其實一群同學總是在體育課時就開始挖。有時候是下課留下來挖個30分鐘,最後總算在畢業前將水池做好。今天這個水池還在,這算是我們留下來的寶貴財產吧。

日子飛快的過去,我們當年的小學生,如今也有人當了阿公、阿嬤了。而母校也已經要歡度五十週年校慶,在此祝它五十週年慶快樂。

住校門口的孩子 邱銘乾敬上2019/10/10

策略管理績效績效考核EUV領導行銷讀書心得商業模式

孫子兵法第十篇—-地形篇描述六敗的心得

故兵有走者、有馳者、有陷者、有崩者、有亂者、有北者。凡此六者,非天之災,將之過也。夫勢均,以一擊十,曰走。卒強吏弱,曰馳。吏強卒弱,曰陷。大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩。將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂。將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北。凡此六者,敗之道也;將之至任,不可不察也。

心得:六敗,走、馳、陷、崩、亂、北,都是敗在自己,都是主帥需要扛起的責任。

對於孫子兵法第十篇的地形篇其中說到的六種敗的描述,對軍隊裡面的六種必敗情況,深有感觸,這六種敗相,走、馳、陷、崩、亂、北的情況,都不是天災也不是人禍,都是將領的責任或者說是過錯。

1.夫勢均,以一擊十,曰走。

第一個 「走」,其實是說不自量力,曹操注「不量力」。交戰雙方旗鼓相當,將領沒有察覺投入足夠的資源,只用了十分之一的兵力去和對方作戰,想當然是必走無疑,回到這個問題的源頭還是在於將領沒有獲得足夠得情報來協助其作決策,在輕忽的狀態下你會敗走也是想當然耳的事。這個跟公司的重大專案,有時候沒有即時投入足夠多的人力、物力等資源,如果對方資源投入的比你多當然要敗走了。有些公司遇到一些國外大企業來台對其提起專利訴訟,對方往往找的是國內大牌的律師事務所,而有時候也許是沒經驗,也許是低估對方的實力沒有找到相對等的律師來跟其面對面交鋒,這樣子訴訟失敗面臨敗走的機率就大增。

2.卒強吏弱,曰馳

第二個字叫「弛」,意思是指士兵強悍,而將領卻懦弱無能,也指揮不動士兵,軍隊紀律鬆弛就叫弛。

唐穆宗時期,鎮州地區叛亂,朝廷派田布這個人為魏博節度使去鎮州平亂。田布從小在魏博地區長大,魏博當地的人都輕視他,不聽他的指揮。連軍隊中也沒有人要聽他的話,整個軍紀廢弛。過了幾個月,他要領軍去平叛,軍士們都不願意出戰。田布指揮不了軍隊,無奈之下他給皇上上了一封遺表,陳述自己的狀態說屬下都不聽他的話,並說自己無能為力,只能以死明志,最後他不敢殺不聽話的屬下樹立自己的威德,卻選擇了自殺這條路。

所以說選擇一個領導軍隊的將領,他不僅要有才能,還要有威望,要有駕馭人的能力,為什會說「威」望?而不說人望,名望?這是因為在軍隊這種強調完成使命必達精神的組織,一定要立威,立威是對於不聽話的人立刻給予嚴厲的處罰,甚至讓他們丟掉腦袋也在所不惜。一個只有才能,卻不知道如何建立起自己管人的威望,這種人是不能讓他當將軍的,因為一定會軍紀廢弛,如果連屬下都管不動,如何要求屬下他們使命必達、衝鋒陷陣?

在這個案例中,我們看到田布這個人很奇怪,寧願選擇自己自殺!卻不敢殺了那一些膽敢公然挑戰他領導權威的人、廢弛軍紀的人?這樣子的奇怪濫好人還真的很多,其實真實的原因是因為他不願意得罪他們集體的屬下,他怕一旦他太嚴格的要求,屬下會集體離職讓他的公司無法繼續運作下去。所以他選擇的路是用妥協換取一些生存的時間。

在我看來很多管理階層的人也都會犯了相同的錯,不敢要求屬下,不敢處罰屬下,不敢開除屬下。卻寧願選擇自己交不出老闆期待的成果,最後被老闆給宰了。別以為這個宰字的意思是「殺死」,其實當你在老闆面前每一次都信用破產,也代表了你的職業生涯就死掉了,這個最終結果還是自己選擇出來的結果,因為一個不會要求屬下的人卻被賦予管理職責,這當然是領導者自己選他當管理職必須承擔的後果。

 

3 吏強卒弱,曰陷。

所謂的陷就是陷進去的意思,曹操注的版本說「吏強欲進,卒弱則陷。敗也」將領能力很強、很勇敢但是屬下很弱缺乏訓練與能力,跟不上當然會讓將領「陷入」於麻煩之中。將領的責任是帶領屬下往正確的方向前進,並訓練屬下有能力執行並完成任務。

這個跟管理學上說的「彼得原理」,「別讓猴子爬上你的背」一樣,當上了管理者、領導者這個位置,往往不知道成為管理者以後有一個很重要的工作一定要做而且要做的很出色才可以,那就是「好好訓練你的屬下」,讓屬下有足夠的訓練與擁有足夠的技巧,而不是自己單打獨鬥,自己一人衝鋒陷陣。如果沒有做好這一件事,想當然爾自己一定會陷入困境必敗無疑。很多失敗的管理者都是因為不會訓練屬下而失敗。一個好的工程師不一定是一個好的主管的原因是他不知道如何複製他的工作效率跟技巧給他的屬下,想當然爾一定到最後變成自己陷入繁忙的工作中一步步走向敗亡。

4 大吏怒而不服,遇敵懟而自戰,將不知其能,曰崩

「崩」,即崩潰也「大吏」就是小將就是中階主管的意思。有時候高階主管對於屬下的責罵,讓中階主管們不服,不僅僅是他不會認真賣命的完成任務,有時候更誇張的是他會故意搗蛋要讓組織承擔失敗,一旦有外部的敵人挑釁更有可能為了一口氣故意落井下石,為了是要報復他的老闆。作為一個領導者沒有辦法判斷屬下有沒有懷恨在心,有沒有真正了解這個問題,就會讓組織崩壞。

5 將弱不嚴,教道不明,吏卒無常,陳兵縱橫,曰亂

將領懦弱或者沒有威信,不敢嚴格管理部下。將領自己要做什麼事沒有方法,當然給予屬下的命令就不會明確,或者也無法即時導正屬下的錯誤。中層跟底層的兵及士官也沒有什麼任職長一點的人,往往都是新人來出任,也沒有被好好的訓練。士兵沒有被好好訓練與要求,出來打仗時就會橫衝直撞的亂走沒法節制他們的行動,這些就叫做亂。

其實這個所謂的「亂」,在所有的組織都是同一個通病。歸咎原因還是在於領導者沒有勝任工作。前兩個字「將弱」就已經是點出了一切問題重點,因為「將弱」,才會「不嚴」。因為「將弱」才會「教導不明」無法明確有效的指揮。因為「將弱」才會讓組織「吏卒無常」常常換新人。因為「將弱」才會讓屬下面對敵人時「陳兵縱橫」亂無章法。如果一個夠格的將軍,他一定會嚴格要求屬下遵守紀律,一定會下達明確的指令,一定可以擁有具向心力的屬下成為堅實的基層骨幹,一定屬下在面對敵人時不會亂成一團。亂軍之所以亂的唯一原因就是「將弱」,領導者出了問題而已。

6 將不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒,曰北

「北」就是敗北,將領沒有能力判斷敵情,出兵打仗又不知道敵情,只用少數兵力去打多數的敵方,用沒有訓練精實、沒有經驗的士兵去打對方是身經百戰的部隊,也不知道要去找出本身部隊裡的精銳去打對方。這些就叫做「北」。

這一段話最重要的是「兵無選鋒」裡面的「選鋒」,用兵打仗一定要去把最精銳的士卒挑選出來,組成一個最堅實的部隊然後賦予他們最重要的任務去完成才能給敵人致命的打擊。所以說帶隊伍一定要「選鋒」讓優秀人才在一起互相競爭與成長,不要讓士卒參差不齊,這樣會拉低全部的戰鬥力。其實在現在組織裡的專案管理很多時候失敗的主要原因就是「兵無選鋒」,沒有挑選正確又有能力的人加入這個專案小組,不僅會拉低團隊的戰鬥力也是專案管理失敗的重要因素。因為當團隊裡有閒人,或者沒有辦法幫助團隊達成任務都會讓原本有意願與能力的小組成員喪失達成目標的動機。

其實不管是「不能料敵,以少合眾,以弱擊強,兵無選鋒」。都是將領無能的表現,所以孫子最後再次強調這六種敗之道都是將領要負起最大的責任。歷史上許多事件都在在說明了將領攸關國家安全存亡至關重要。

 

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創新價值鏈-讀書心得

「Advanced Innovation Management」

「創新」的涵義與內涵其實很複雜與深奧,並非有了一個好主意就能視之為成功創新。INSEAD企業管理學教授默騰.漢森(Morten Hansen)和客座教授朱利安.布金紹(Julian Birkinshaw)明確指出,一些公司的創新活動之所以經常半途而廢,原因在於他們沒有認識到創新過程就像環環相扣的鏈條,只要其中一環薄弱,全局必垮。

創新價值鏈起始於新概念的生成,而這個新概念往往是最困難跟最難發現的一部份,一個好的發現的方法便是「傾聽客戶的聲音,或是觀察顧客的行為」。有了新概念其後是確定要讓概念轉化成產品或服務該如何執行?執行的優先次序該如何排定?根據需要執行出來的成果再撥付足以使其成功足夠的資源,有時候創新失敗的重要原因就是投入資源不夠。最後將新概念研發成為產品成果,此一產品最終還是要檢視它帶給顧客什麼樣子的價值。一個從客戶價值出發的創新產品或服務還是要能為組織創造利潤才能稱之為「創新」。

遺憾的是,很多時候,當創新價值鏈其中一些環節出現問題時,管理人員不是去檢視執行的程序對不對,或者投入的資源夠不夠等等專心關注在價值鏈上的每一環節。往往又急著提出新的主意或概念,這不僅沒有用反而可能造成更多的問題把創新推向失敗的深淵。漢森說:"他們根本就是把更多的點子灌輸到已經漏洞百出的執行程序中,沒去檢視創新價值鏈上的每一環節是否合宜就貿然再引進新點子只會使事情變得更糟而已。"

他以某一家公司爲例說明這一點,"那家公司高層創新意識很强,他們手頭已經有很多新點子還沒有應用好,可是公司管理層又發動員工提出更多的新點子,因爲管理層相信新點子多多益善。但問題是,員工的新點子既沒有得到採納也沒有被否定,好像只是講講而已,而那家公司也沒有從中開發什麽新成果。"

這也可能導致另一個比較大的問題,那就是,假如員工提出的點子一直都沒有被採納,他們很快會對此大失所望,那些富有創造力的員工最終會選擇跳槽,轉投那些更有創新氛圍的機構。

所以,本書作者主張企業需要開發一個有效的創新流程並形成一連串的生産鏈,目的是把創新點子源源不斷地轉化為創新產品推向市場讓組織可以因為持續不斷地推出新產品而獲致成功。

高階管理人員需要改善整個創新機制,篩選和鑒定最佳的創新理念,在發展過程中提供資源支持,建設公司內外部網絡及創新流程的發想,優秀人才的挖掘與培訓,一但有好的流程需要不遺餘力的推廣這些新理念,並加强對創新過程中那些因為舊有思維被限制的做法想辦法引導到整體創新的解決問題與提供價值的終極目標上,這是高階主管能有效管理創新的唯一方法。

記住,「創新」沒有什麽“一體適用”的解决方案 ,只有在與客戶的碰觸下才能真正的理解客戶的需求,每一家公司的目標客戶本來就不一樣,提供給客戶的價值體驗也不一樣,創新當然也會有不一樣的樣貌出現。

在研究過程中,漢森和布金紹遇見許多尋求“一體適用”創新管理方案的管理人員。他們千方百計想要從成功的公司引進某種萬能的管理方案,這是不可能的。漢森說,“沒有一種創新方案適合所有公司面臨的狀況”。

首先,管理人員必須明白公司存在的特有問題,然後才能尋找適合的解决方案。漢森指出,公司想要改善創新機制,管理人必須具備更加寬廣的視野與更多對於其客戶如何使用產品或服務的深刻了解。他建議高階經理人“把創新價值鏈當作一個整體,千萬不可只考慮其中一個環節,從一個好主意要轉化成具有商業價值是要在每一個環節中發現會失敗的病因並加以清除,如果"只見樹木,不見森林",大概最終就是嘗到創新失敗帶給自己的苦果了。是要"對症下藥"就是檢視與找出創新價值鏈最薄弱的環節並加以補強,不要失敗在此一環節上,每一個環節都有被關注與注意創新成功的機率就能大大增加。

高階管理人員經常犯的另一種錯誤是他們只專注於自己的强項,而不去改善弱項他們面對要去強化本身弱點的行動會引起焦慮與不安,而對於拿手的強項比較能有自信。因此,漢森指出,“每家公司都認爲他們有自己的强項,應該再進一步發展這些强項。就創新價值鏈而言,我們說這種想法不正確,因爲公司力量不均衡會導致更多的問題。”

漢森和布金紹開發了一套評估工具,幫助企業對自身的强項及弱項進行評估。漢森教授說,“我們需要縱覽創新的整個過程。” 簡而言之,創新價值鏈的薄弱環節有三類,即1.創新點子不足2.市場轉化不足3.推廣宣傳不足。

創新點子不足意思很明顯,就不需贅言;市場轉化不足意即公司不能正確識別最佳創新理念並撥付資源支持,促成好的產品投向市場;推廣宣傳不足指公司可能已經有好的創新理念,但無法形成全公司上下一致的支持,無法利用創新理念研發新産品進而開發新市場。

漢森說,製造業巨擘寶潔公司 (Proctor & Gamble)和蘋果公司(Apple)在創新價值鏈過程都取得了真正意義上的成功,可謂一般公司的好榜樣。

漢森還特別提到蘋果公司的iPod and iPhone産品。他說,“蘋果公司非常善於開發好的創新理念,善用這些理念推出新産品,打開新市場,賺取利潤。緊接著他們還進一步發展改進産品,以不同系列、不同款式把産品推銷到各類市場”。

漢森說,蘋果公司的成功不僅是他們推出的是時尚産品,關鍵是他們知道如何運用創新價值鏈來選取優秀的創新點子,並成功地將它們轉變成新産品。

漢森和布金紹提出的對策適用於所有類型的創新。兩位教授對創新的定義非常廣泛,包括産品與服務、新的商業模式以及最佳實踐。漢森教授指出,“不管是哪一類的創新,他們遵循的步驟都是一樣的。”

最後,持續改善創新價值鏈的每個環節,首先要找出最薄弱的環節。但即使彌補好薄弱環節,對創新價值鏈運作的評估也不能放鬆。漢森教授說,公司需要不斷評估價值鏈的每個環節並加以改善。當一個環節變得强有力時,管理人員必須繼續改善其它環節以保持整體平衡,這樣子慢慢地建立起來的創新價值鏈會對於公司帶來令人驚訝的財務回報與成功。

CEO的胡言胡語策略管理組織績效領導讀書心得變革家登心得授權控制

授權時代的控制-讀書心得

管理者如何能在推動創新的同時避免不請自來的意外情況?

作者:羅伯特‧西蒙斯( Robert Simons)

 

1990年代管理者所面臨的根本問題是,在需要靈活、創新與創意的組織內,如何行使足夠的控制。競爭激烈的企業,面對要求嚴格、消息靈通的顧客,必須倚靠員工主動尋求商機,並回應顧客的需要。但是企業在追求商機時,可能會暴露於很高的風險下,或是導致可能損害公司信譽的行為。

看看過去數年來,接二連三出現管理控制失敗而成為頭條新聞的實例:吉德爾‧皮博迪公司( Kidder, Peabody & Company)因為一名交易員涉嫌捏造獲利,損失了3.5億美元;西爾斯百貨公司( Sears, Roebuck andCompany)承認,其汽車服務部門曾建議顧客為愛車做不必要的修理以抬高營業額,最終不得不支付6,000萬美元的賠償;渣打銀行( Standard Chartered Bank)涉及不當圖謀拉抬股價後,遭當局禁止在香港股市交易。凡此種種企業不當操作,不勝枚舉。每個案例中,都是一名員工破壞了現行的控制機制,而危害到整個企業的經營。結果這些企業付出了巨大的代價,包括商譽受損、罰金處分、業務損失、商機錯失,而管理層還得為危機處理傷透腦筋。

當員工獲得授權、受到鼓勵去重新界定他們為公司效力的方式時,高階管理者們要如何保護他們的公司,才不會導致控制失敗?管理者如何確保那些具備想做敢做精神的屬下,不會置公司的福祉於危險之中?一個解決辦法是,回歸到上個世紀50與60年代,為機械式官僚組織所開發的控制根本法則。在那個時代,施行控制的方式是,告訴員工如何做好工作,並不時監督查核他們,以防出現意料不到的事。雖然對現代企業來說,這個方法聽起來好像不合時宜,但是在很很多情形下仍然很有效,比方說,要通過標準化的作業來取得效率與收益時〈例如,裝配線〉、或是貴重資產遭竊的風險很高時〈例如,賭場〉、或是在品質與安全對產品的性能極為重要時〈例如,核能電廠〉,這個方法都能派上用場。

然而,在不斷變化且競爭激烈的市場上衝鋒陷陣的多數企業中,管理者不能把所有時間與心力,花在監督每個人是否克盡己責。不過,如果管理者單純地以為,只要雇來優秀員工、訂定了獎酬辦法、坐收成果,就算是做到了控制,也是不切實際。相反地,今日的管理者必須鼓勵員工,主動去改善流程,並尋求滿足顧客需求的新方式,但不能忘了還要對這些行為加以控制。

幸運的是,化解創意與控制之間衝突的工具,隨手可得。大多數管理者通常會狹隘地界定控制的意義:認為控制無非是依據既定計劃評估進展,以確保目標如期完成。不過,這樣的診斷式控制系統( Diagnostic Control Systems)只是控制的一個手段而已;在今日的商業環境中,另外還有三個控制手段〈或稱控制槓桿, levers〉, 也是同樣重要,這三個手段分別是:信念系統( beliefs systems),邊界系統( boundary systems),互動式控制系統( interactive control systems)。

管理者如果希望維護員工的創造力,通過這四個控制手段可以個別實現不同的目的。診斷式控制系統讓管理者確保重要的目標能有效而且高效地完成。信念系統把決策權下放給員工,鼓勵員工多方尋求新的機會;信念系統傳達核心價值,啟發所有參與其中的人投入到組織的目標實現中。邊界系統制定出遊戲規則,確定該採取哪些行動,該避免哪些缺失。互動式控制系統使得高階管理者能關注到策略的不確定性,當競爭環境有所變化時,能知道威脅與機會在哪裡,從而積極應對。

 

診斷式控制系統

診斷式控制系統運作的方式,就像飛機駕駛室中控制面板上的刻度盤,讓飛行員可以檢查是否有功能不正常的信號,以把關鍵績效變項( critical performance variables),維持在預設的限值內。多數企業已開始倚靠診斷式控制系統,來協助管理者追蹤個人、部門或生產設施,看看重要策略目標的實現進展。管理者運用這些系統來監測目標與獲利能力,以及測量收入增長與市場佔有率等等目標值的進展。管理者定期測量結果值,並拿來與預設的績效標準作比較。反饋讓管理階層能夠調節與微調投入值與流程,以便未來的結果值能夠更趨近於先前預設的目標。

但是若要確保有效的控制,光是有診斷式控制系統還是不夠。事實上,這個系統會製造壓力給員工而導致控制失敗,甚至造成組織的危機。不論管理者是否瞭解這點,一旦員工獲得授權、負責達成績效目標、而且要自行設法實現目標時,就會有潛在的危險,尤其是在設定的目標對員工而言他們認定很難達成時更是如此。舉例來說,以優質客戶服務著稱的高檔時裝零售商諾德斯特龍百貨公司( Nordstrom ),近期有好幾宗官司纏身,而且調查報告把矛頭指向它的每小時銷售額績效測評系統。這個系統是用來追蹤公司那些積極進取、敢冒風險的銷售人員業績,設計的用意是要支援諾德斯特龍百貨聞名的服務導向( service orientation)。但是這個系統缺乏能夠制衡它的控制,而導致了兩種可能性:一種是足為模範的顧客服務,一種是對評量系統的濫用,進而產生弊端。有些員工指控,第一線的主管強迫他們短報工作時數,意圖提升每小時銷售額達成其績效評量指標。諾德斯特龍百貨公司花了超過1,500萬美元解決這些索賠要求。

不久前,我以十位新上任的首席執行官為對象,作了一項研究,希望深入瞭解他們如何使用測評與控制系統來完成當務之急。在走馬上任後的第一個月,有多位新首席執行官,為部門管理者訂定了相當高的績效目標,並增加了和目標達成與否有關的獎賞與處分。一些部門管理者為了應付這些壓力,不惜竄改財務資料,捏造不實帳目以提升他們的績效。這些害群之馬最終被炒魷魚了,只是為時已晚,因為他們已經造成組織權益的損害。還有個值得牢記的案例:某家零售公司一直根據偽造的資料管理存貨與降低售價,結果蒙受重大損失。這些都是無獨有偶的案件。全球六大會計師事務所已注意到,過去五年來隨著組織的瘦身與削減投入內部控制的資源,各種錯誤和詐欺情事大幅增加。許多中層管理者的職位遭到撤除後,權責的劃分和獨立的監督等等基本的內部控制制度,往往首當其衝,遭到犧牲。

診斷式測量系統的一個主要目的就是,消除管理者必須不斷監督的負擔。一旦目標確立,員工有了能決定他們薪酬高低的績效目標要追求。許多管理者就相信能把心力用在別的方面,以為員工將會勤奮工作,以達成大家都認同的目標。然而,由於績效標準已經提升,員工的能否獲得獎酬還在未定之天,這其中還是可能發生控制失敗的情形,管理者因此更需要考慮使用另外三個必要的控制手段。

 

信念系統

多年來企業其實一直在運用信念系統,以闡明高階管理者希望屬下擁護的價值觀與方向。信念系統通常簡明扼要、講求價值觀、能夠啟發人心。信念系統能把員工的注意力吸引到企業的關鍵宗旨:組織如何創造價值(“提供全球最佳的客戶服務”);組織如何努力達到績效水準(“追求卓越”);以及企業如何期待個人能夠兼管內部與外部關係(“尊重個人”)。

高階管理者刻意把信念系統設計得很寬泛,才能迎合組織內許多不同的群體,如銷售人員、管理者、生產工人和文書職員。信念宣言( beliefs statements )由於訂得相當寬泛,常常被嘲笑為缺乏實質,但是這種批評忽視了信念宣言的主要目的:啟發與促進員工對組織核心價值的承諾。只有在員工觀察高階管理者的行動,看到公司陳述的信念代表深層的根本價值,進而相信這些宣言時,宣言才能起到作用。如果員工懷疑管理者只是出於一時興起。撐不了多久,員工難免紛紛挖苦。

的確,有些管理者採用的使命與信條,並非真心想做到,而只是因為那些東西看起來很熱門。不過,如果管理者能把使命做為活生生的、與時俱進的工具,把使命做為系統的一部分,來指引可接受的行為模式,那麼這就稱得上是一個強有力的控制手段。例如,美國強生公司( Johnson & Johnson )的高階管理者定期與其下屬會面,以檢討並重申強生公司長期秉持的信條與所含蘊的信念,這個信條明確且熱情地表達出公司對顧客、員工、社區和股東的責任。全公司上上下下的管理者都能認出高階管理者在實踐中所標舉的價值信念,並加以遵行。一旦發生問題,例如在強生面臨泰諾( Tylenol )止痛藥的危機時,深植在其信條中的強大信念系統,就起到指引公司的作用,幫助尋找合適的種種解決方案。

以前,員工對企業使命的瞭解,通常和企業的核心價值或正式信念無關;員工只知道他們是為一家銀行、或電話公司、或避震器製造公司工作。然而,近幾年來企業已變得複雜得多,使得員工更難瞭解企業的目的與方向。而且,在許多企業中,縮減規模與組織的重新調整,已粉碎了員工原先認定的價值與根本原則,企業及其領導人所秉持的價值與根本原則因此蕩然無存。員工不再知道應該信任誰。同時,隨著教育水準的升高,他們也越來越希望自己的職業生涯有意義。如果沒有正式的信念系統,事權分散的大型企業的員工,對於企業的核心價值以及自身在企業內的位置,就沒有明確且一貫的瞭解。若不能明確表達核心價值,當遇到許多難以預測的情況時,員工通常只得自行假設什麼樣的行為原則是公司可以接受的。

信念系統也能啟發員工創造新商機:它們能調動個人尋找新的方式來創造價值。我們都有一種深植內心的需求:貢獻自己,把時間與精力用在有價值的努力上。但是企業往往難以讓員工瞭解,他們努力的最終目的是什麼,或是他們如何能帶來改變,增加價值。員工希望瞭解組織的目標、希望瞭解他們如何能有所貢獻,但是企業高階管理者必須協助他們釋放這種潛能。高效的管理者會主動向全公司的人,傳達公司的核心價值與使命,以啟發大家。由於高階管理者越來越仰賴員工在獲得授權後,主動想出新點子、創造具有競爭力的優勢,因此組織各層的人員,必須盡可能明確瞭解公司的目的與使命。

信念系統能夠加強診斷式控制系統,給予當今的管理者更大的控制能力。但是信念系統只能解決部分問題。我們可以把信念系統看做是中國哲學中的“陽”,代表:太陽、溫暖與亮光。與之相對的是“陰”,即黑暗、寒冷的邊界系統,也就是下一個控制手段。

 

邊界系統

邊界系統建立在一個簡單但深刻的管理原則上,可以稱為“負面思考的力量( power of negative thinking )”。試問自己這個問題:”如果我希望員工既有創意、又有積極主動的精神,那麼是告訴他們該做什麼嗎?或是告訴他們不該做什麼?哪一種比較好?”答案是後者。藉由標準作業程式( standard operating procedures, SOP )與員工守則來告訴員工應該做什麼,會阻礙獲得授權、有積極主動精神的員工發揮主動進取的精神與創意。如果只告訴他們不該做什麼,則可讓他們在清楚界定的限制內有創新的作為。

不像診斷式控制系統〈用來監測重大的績效成果〉與信念系統〈用來傳達核心價值〉,邊界系統是用負面的措詞表述的,或是當作最低的標準。現代企業中的邊界,深植在道德行為的標準與行為規範中,所列出的一律是受到禁止的行動。它們是組織的刹車機制。每個企業都需要邊界系統,而且就像賽車一樣,行動最快速且最重視績效的公司,需要最佳的刹車機制。

人類是善於發明的,而且一旦面臨新的機會或挑戰,人類往往會去尋找創造價值或克服障礙的方法。授權,雖然能啟發員工,讓有表現的員工獲得了獎勵,但是員工不應該把它當成一張空白支票而為所欲為。大致說來,人們都想要做正確的事情,希望所作所為符合道德規範。但是要達成卓越績效的壓力,有時會與一板一眼的行為守則相衝突。由於工作場所的誘惑或壓力,員工個人有時會選擇鑽漏洞的作法。正如吉德皮博迪公司與所羅門兄弟公司( Salomon Brothers)不久前發生的問題所顯示的,具有企業家積極主動精神的員工,有時誤解了或難以區分可接受行為或不可接受行為之間的界線。在所羅門兄弟公司,一名有創意的交易員試圖違反美國財政部的投標規定,漠視既有的控制,以增加投資回報率;這宗醜聞後來毀掉了一些人的前途,並危害到所羅門兄弟公司的營運。吉德皮博迪公司發生的類似問題,涉及偽造的證券交易,結果造成重大損失,最後導致整個企業易主。明顯可見,一步走錯,後果嚴重。

對於以建立在信用上的聲譽,做為關鍵性競爭資產的企業來說,邊界系統尤其重要。一家素受敬重、分行通及全球的銀行宣佈,它的營運原則之一是,以人員、資金和聲譽為其三大主要資產。它指出,一旦受損,三者之中最難恢復的是聲譽。為了保護其聲譽免於受損,這家銀行的行為守則,禁止員工個人在“不可取的”產業〈例如賭場〉發展與客戶的關係,也禁止員工在惡意收購中擔任中間人;高階管理者認為介入惡意收購,可能有損該銀行值得受信任的聲譽。

像麥肯錫公司( McKinsey & Company) 和波士頓諮詢集團( Boston Consulting Group) 之類的大型諮詢公司,會定期和客戶合作,分析極為機密的戰略資料。為了確保諮詢公司誠戒信正直的信譽絕不會受損,這兩家公司實施嚴格的邊界系統,禁止諮詢師向公司以外的任何人〈包括配偶〉透露消息,即使是客戶的名字也不行。他們也在其專業的行為守則中明確聲明,員工試圖為客戶搜集競爭資訊時,行為不得偏差。

不幸的是,高級領導人不一定看得出建立企業行為邊界的好處,他們大多是吃了苦頭才學到的。許多行為守則是在醜聞傳開,或企業在內部調查找出問題的行為之後才制定的。這些年來,通用電氣公司( General Electric, GE )已制定企業行為守則,禁止涉及不當付款、價格壟斷、政府合約的不當成本分攤。這些守則中的每一項,都是在發生重大危機,損害了公司的信譽後才制定的。舉例來說, 1985年GE被迫中止與美國政府的45億美元生意合約時,首席執行官傑克‧韋爾奇( Jack Welch)的因應作法是加強內部控制,發佈明確的政策聲明,明令禁止那些已經讓GE陷入險境的種種行為,這次的整頓使得行為守則又多了一項:不得將政府合約中的成本進行不當分攤。同樣地,所羅門兄弟公司少數員工的不當作為幾乎摧毀了這家公司,要不是這種事件被披露出來,華爾街投資公司的高階管理者們也不會開始注意到企業的行為邊界系統。全美國投資公司的高階管理者頓時再次手忙腳亂地紛紛設立了法律合規系統( compliance system ),以免發生同樣危機。

高效的管理者提早料到公司內會有無法避免的誘惑與壓力。他們依據自己的策略所暗藏的風險,訂出遊戲規則,明確地落實執行。有些行為絕對不能容忍。相信許多公司都有過這樣的經歷;某個經理僅僅因為虛報開支50美元而遭到撤職處分。表面上看來,對這樣的罪行來說,這個處分似乎太過嚴厲,但是這類處分的目的是殺雞儆猴,向所有管理者與員工發出明確訊息:跨越道德邊界的後果非常嚴重,而且沒有商量餘地。隨著績效導向的公司日益增長,而且事權日漸分散下放,出現失控問題的風險也隨之升高。管理者必須更加倚靠正式的系統,確實傳達,以確保公司員工熟知可行與不可行的邊界在哪裡。

並非所有的邊界都和道德行為的標準有關。策略性邊界專注於有所為有所不為,確保員工避開可能會削弱公司競爭地位的商機。舉例來說,一家大型的電腦公司運用其策略性規劃流程,把它的產品與市場商機,劃分為管理者所稱的“綠色空間”與“紅色空間”。綠色空間是新的行動方案可接受的領域。紅色空間則代表高階管理層已決定不要追求新商機的產品和市場,即使公司目前有能力在那些產品與市場上競爭,這些生意也不能做。英國一個災難救助機構運用類似的系統,來監督策略性的邊界;它有一張“灰色清單”,上面列出它不會去請求捐獻、也不接受其捐獻的公司。自動資料處理公司( Automatic Data Processing, ADP )使用一種策略邊界清單,描述管理者必須回避的商機類型。這項指南讓ADP的管理者聚焦到清晰的目標上。這個技巧已為公司連續133季帶來每股收益達兩位數增長的貢獻;所有在紐約證券交易所掛牌的公司都無法打破這項紀錄。

把邊界系統和信念系統結合起來運作,就是陰陽結合,創造出一種動態的張力。溫暖、正面、啟發性的信念,襯托著黑暗、寒冷的制約條件;結果便是有所為有所不為、賞罰兩立的動態張力。若合在一起,這些系統會把漫天無際的機會,聚焦到明確的領域,鼓勵員工與管理者受在給定範圍內大展身手。陰陽結合後,就訂出一個方向,能激勵、鼓舞與保護員工,抗拒可能造成損害的投機行為。
互動式控制系統

組織還是小規模時,主要的管理者和員工可以同桌而坐,不拘形式地探討新出現的威脅與商機的影響。但是隨著組織的日益壯大,高階管理者和全公司員工的親身接觸越來越少,必須訂立新的正式系統來分享層出不窮的新訊息,以及善用往往會帶來新產品、生產線擴張、新流程、甚至是新市場的創意。不幸的是,診斷式控制系統只關注與既定計劃之間的差距,並不夠用。相反地,高階管理者需要類似美國國家氣象局( National Weather Service)所使用的感應系統。設置在全美國的地面站監看氣溫、大氣壓力、相對濕度、雲量、風向與風速、降水量。氣球與衛星提供額外的資料。這些資料持續受到來自一個中央位置的監控,目的是要找出來,天氣變化有什麼模式可循。

管理者需要類似的掃描機制。正如天氣追蹤系統,互動式控制系統是管理者用來讓自己定期地、親自介入屬下決策的正式資訊系統。通常管理者很容易就能瞭解這些系統。通過它們,高階管理者參與部屬的決策,並讓組織的注意力與學習物件,專注在主要的策略性議題上。

要讓一個控制系統變成互動式,勢必要求整個企業參與者的密切注意。舉例來說,在百事可樂公司( Pepsico),只要尼爾森市場調查公司( Nielsen)發佈的市場佔有率週報一出,全公司六、七十個人就得忙上忙下地開始分析資料,因為他們可以預見高階管理者一定會抽絲剝繭地追問問題,想逃也逃不掉。高階管理者安排各種主題的周會以討論新的尼爾森週報,向屬下發出質疑,要求他們解釋情況的變化代表了什麼意義,並檢討部屬研擬的行動計畫,以因應問題與商機。

互動式控制系統有四個特性,因而和診斷式控制系統有所不同。首先,互動式控制系統關注的是,高階管理者認為有潛在策略意義的變化資訊。其次,這些資訊的重要性,大到可以要求公司各層級的運營經理經常且定期地密切觀察。第三,由互動式系統產生的資料,最好能在上司、部屬和同儕面對面的會議中加以詮釋與討論。第四,互動式控制系統是個催化劑,能引發對於基礎資料、假設、行動計畫的持續辯論。

互動式控制系統追蹤那些讓高階管理者寢食難安、難以捉摸的策略問題:企業受到的衝擊,可能暗中破壞他們對未來的假設,以及他們已選定的競爭方式。這些不確定情況可能和技術的變化、顧客的口味、政府的監管、業界的競爭有關,視企業的情況而定。由於互動式控制系統是用來搜集可能會挑戰未來遠景的資訊,對高階管理者來說,那些本質上都是高度敏感的問題。

高階管理者決心以互動方式運用某個控制系統的決定,也就是說,投入時間與心力和部屬舉行面對面會議來檢視新資訊,無異是向組織成員發出了明確信號,讓大家都知道,公司看重的是什麼。透過互動流程中的對話與辯論,新策略往往就冒了出來。我們來看看一家知名的醫院用品供應商的案例。這家公司是低成本製造商,供應靜脈注射藥物用的一次性輸送器,像是血漿容器、輸送管、注射針筒等。雖然效率、品質與成本控制都是很重要的能力,但這些要緊事情並不會讓這家公司的管理者寢食難安。〈這些事情他們都很瞭解,而且已用診斷式控制系統進行有效管理。〉相反地,高階管理者們真正擔憂的是,技術的突破,會漸漸讓他們的產品被市場淘汰,不再獲得青睞。因此,他們運用一個互動式專案管理系統,把公司的注意力放在大約十幾個新出現的技術問題上。高階管理者每月開好幾天會,就技術對他們這一行業的影響進行激烈討論,不論是競爭對手或相關產業引進的技術,或是自家公司開發出來的技術。由於大家在會議上互相質疑、評估新資訊的衝擊,並研擬因應之道,這些會議的氣氛總是很熱烈。從這些對話中,新策略往往也應運而生。

甘尼特報業( Gannett Company )旗下日報《今日美國報》( USA Today)的高階管理者,使用一種類似的流程來檢視每週五出爐的一組報告資訊。三個周報告,讓高階管理者對於他們前一周的表現,以及未來數周會有什麼情況一目了然。週五出爐的這組資料,包括年初到現在的資料、每日的資訊、特定帳目資訊等等。這些資料讓管理者能夠洞察不斷變動的業界情況,以及關鍵客戶的廣告策略;並讓管理者得以縱觀全局,並能掌握詳盡資訊來找出具體的弱點、商機和需要主動因應的任何問題來源。

《今日美國報》的高階管理者每週都會安排和主要部屬舉行密集的面對面會議,以分析並解釋那些報告的資料。定期討論與辯論的主題包括:廣告量與計畫目標的比較、每一期出刊的未來廣告量有多少已定下,以及按客戶型態區分的新廣告生意。除了要找出未預期到的短少之量,管理者也尋求意外之喜。這些會議上經常提出重大的創新,幫助他們臨時應變原先沒有預估到的衰退或商機。他們所做的創新,包括為汽車業客戶推出新的市場調查服務、接受小版面的彩色廣告、出售專屬的插頁給特定的客戶與產品,並運用各地的發行業務員兼售廣告版面。

當然,其他行業的管理者會選擇不同種類的互動式控制系統,視其企業相關的策略性不確定情況而定。舉例來說,強生公司採用了互動式的利潤規劃系統,專注於開發並保護在它各類市場的創新產品。管理者定期重估競爭戰術,也重排按現年與來年利潤計畫所推出的新產品上市進度。管理者會反復遇到的問題是:自從我們作出上一回預測以來,什麼事物已經改變了?為什麼?我們該怎麼辦?結果就產生了新點子和行動計畫。

 

授權與控制兩者兼顧

高效的管理者授權給組織成員,因為他們相信,員工天生擁有創新與增加價值的潛力。舉例來說,諾德斯特龍百貨公司銷售員為顧客提供特別優良的服務,因為他們是精英中的精英、受過良好訓練,公司期許他們有企業家般的作為,獨當一面。因此,他們得以自由、積極地按顧客的需求打造服務。要釋放出這類的潛力,高階管理者必須放棄對於多種決策的控制,並允許較低層級的員工得以獨立決策。優良的管理者會不斷協助員工發揮潛力。在小型公司,管理者可以不拘形式地做到這一點。在共餐或一起旅行之際,他們傳達核心價值與使命、遊戲的規則、當前的目標值,而且高階管理者還能通過這種溝通從員工口中得知市場的重大變化。隨著公司來越大,事權更加分散,據點開枝散葉,高階管理者不再能持續接觸到每個能獨當一面的員工。雖然如此,傳達與控制的指導原則仍然非常重要。

一家以高品質與優良客戶服務著稱的大型國際建築承包公司,是這些控制手段如何相輔相成的明顯實例。這家公司在美國和海外設有25個辦公室,結果,是遠離總部高級主管的項目經理和員工,在做動輒涉及數百萬美元的決策。設定公司大方向與策略的高階管理者,運用了全部四個控制手段,以確保他們對於廣布各地的業務有足夠的控制。

為了傳達核心價值,他們倚靠一個信念系統。公司廣為流通的信條,談的是下列事項的重要性:勇於負責、全體榮耀系於工程品質、財務績效、誠信正直;其中包括由創辦人傳下來的總目標:要做第一名。

和這些激勵人心的信念並列的是明確的邊界,公司規定,管理者不得在需要支付疏通費與賄賂才能做生意的國家運作,因為這類行為會危害到公司的正直信念。這家公司也開列了一張“黑名單”,讓管理者知道,哪些類型的案子是公司已知無利可圖、應該避開的案件。〈例如,慘痛的經驗告訴他們應該避開汙水處理廠工程。〉隨著管理者學到了他們的強項在何處,弱點在何處,這張名單會不時作調整。

管理者憑藉著運用各式各樣的診斷式控制系統,仍然可獲得更多控制;這些系統包括:利潤計畫、預算、遠期目標與近期目標。這些控制系統並不需要領導階層很大的注意力,除了他們得花時間設定年度目標,並監督異常狀況,以確定事件都照計畫在進行。然而,控制系統是以互動方式運作的。專案管理系統把重點放在管理者要求大家一起監控難以確定的策略問題上,比方說:公司在業界的聲譽、顧客看法經常變化、各類項目團隊所需的理想的技能搭配。他們運用新的資料做為催化劑,推動定期的面對面討論,管理者可在討論時分享資訊,努力發展客戶化服務的更佳方式,以及調整在瞬息萬變的市場中的策略。

綜合來說,這四種控制手段啟動了能彼此增強的強大威力。由於組織變得日益複雜,管理者難免要面對越來越多的商機和競爭,而時間與關注力只會越用越少。管理者若能有效利用這些手段,就有把握在獲得創新與創意的好處時,不會失去控制。

以四種控制手段來開發員工的創意
員工有潛能去做? 組織障礙 管理者的解決方案 控制手段
貢獻 不確定的目的 傳達核心價值與使命 信念系統
做正確的事 壓力或誘惑 明訂遊戲規則,並落實執行 邊界系統
達標 缺乏重點或資源 訂定並支持明確的目標 診斷式控制系統
創造 缺乏機會或怕冒風險 展開組織內對話以鼓勵學習 交互式控制系統