CEO的胡言胡語組織讀書心得心得會長致詞

慶祝民義國小五十週年校慶

那些年~我在民義的日子

欣聞我的小學母校民義國小已經要歡慶50週年校慶了,首先,要祝賀它生日快樂。我是民國71年七月自民義國民小學畢業,想想到現在也已經是37年前的往事了。而今年7月我也剛剛從政治大學商學院取得資訊管理學博士學位。仔細想想真是一個漫長的學習旅程。但是能奠立自己學習的興趣真的是要從民義國小的老師教導開始。

記得小時候,由於班上同學並不多20多人感情很好,鄉下的孩子總是迫不及待的想玩,一大票孩子總能滿山遍野的到處撒野,同學中沒什麼人喜歡讀書,我也是其中一個,但是仗著自己的小聰明,沒花時間在讀書,但考試結果總是前三名。當時我們的班導師是一個非常嚴格的老師,考試考不好總是拿從座椅拆下來的木板,一個一個的打手心,少一分打一下,但是記得從80分以下才打手心,有一次我考95分,我心裡想這個被打手心的事輪不到我,結果,我被老師叫去教室前面打了手心一下,還跟其他考不好的同學一起罰半蹲10 分鐘。

我覺得我被打得莫名其妙,心裡非常不服氣,於是下課之後,我鼓起勇氣去問老師,為什麼我考95分還被處罰?老師回答了我一句話我到今天還記得,老師說因為你不會的那一題證明你沒有讀書,所以你才不會,我才不管你考幾分,我就是要處罰你不讀書。原來不是分數決定老師是否打你,而是你有沒有用心才是重點。

而我的英文名字叫bill原因是另一個老師知道我們再一年就要上國中了,當時的小學根本沒有所謂的英文課,我們根本連ABC都還不知道幾個單字。所以老師他利用寒暑假幫我們免費補習英文,因此他幫我們所有同學都取了個英文名字,我被他取名叫做Bill,直到現在。我還記得他也教我們寫書法,水彩素描等等,多年以後我才明瞭一個真正的老師會願意在貧窮的鄉下地方給這群孩子最好的禮物就是無償教他們認識未來世界,不是因為金錢而是因為愛。

小學時,家住學校對面,由於同學之中我住的最近,因此我有許多年都要負責早上一大早去學校開教室的們,因為晚上會被鎖起來,所以早上就是我負責開門,因為父親總是在清晨六點鐘就挖我們起床,所以一起床就去學校教室開門變成我上學時一項例行工作,我是開完門以後再回家餵雞、去菜園澆水,吃完早餐在快要7:30分時才進去教室。所以不知道算是第一個到教室還是最後進教室的同學?記得小學六年級時,我們被分派到學校教室旁邊的水池挖掘工作,因為家裡住的近,所以我又是要負責從家裡拿鋤頭與圓鍬來學校幫忙挖掘小池塘,其實一群同學總是在體育課時就開始挖。有時候是下課留下來挖個30分鐘,最後總算在畢業前將水池做好。今天這個水池還在,這算是我們留下來的寶貴財產吧。

日子飛快的過去,我們當年的小學生,如今也有人當了阿公、阿嬤了。而母校也已經要歡度五十週年校慶,在此祝它五十週年慶快樂。

住校門口的孩子 邱銘乾敬上2019/10/10

CEO的胡言胡語管理組織績效領導家登

2019年7月給同仁的一封信

各位親愛的家登人早安:

大家今天下班時,各位的銀行帳號應該會收到一份公司發放半個月的年中獎金,因為公司五月營收創歷史新高。我很開心,想必大家也會很開心的。昨天晚上我先跟土城總部的同仁們在大胖土雞城吃慶功宴,我問了一下現場,沒有來過的同仁請舉手,結果有將近1/3以上的同仁舉手。這代表著我們有許多的同仁在過去幾年離開,去更好的公司,更好的環境上班,而也有許多新的同仁、優秀的同仁選擇加入我們家登精密這個大家庭跟我們一起成就世界級的公司。

老實說,我不喜歡用「大家庭」這一個詞彙,因為,我會敏感,我會傷心,當我在強烈要求各位要有績效的時候,在給大家巨大壓力的時候,當下我的信念都是各位要為自己的工作績效交出公司需要你交出的成果,在那個時候我沒有把你們當孩子看待,我不是你的父親,我是逼你交出成果巨大壓力的來源,我不想聽你任何毫無意義的理由與廢話,我是如此決絕。可是當我轉身,在每個快樂的公司活動場合,看到你們在我的面前求婚,看到你們挺個大肚子開心的吃吃喝喝,我對你們的感覺就像看到孩子成長的喜悅。我希望你們能理解,為什麼家登精密會花那麼多錢買員工宿舍,希望給大家一個舒適的家,為什麼公司會有許多的教育訓練如bill 有約,為什麼公司會有許多的戶外活動如爬玉山、泳渡日月潭等等活動,這是因為我希望你是一個有能力的孩子,因為來「家登」上班,是因為你的家需要你拿「豬肉」回家讓一家老小能吃得飽,吃得高高興興,就像「傑克」因為勇氣、承擔與能力,讓他徹底翻轉他全家的命運,你來家登工作你可以得到財富,你可以得到你工作的成就與舞台,所以我會如此要求。

我記得公司草創不久,第一次慶祝餐會跟發年中獎金的原因,情況跟今日也很類似,因為營收創歷史新高。當年公司從模具CNC加工廠第一次轉型做半導體黃光領域的鋁框加工,前一兩年我們花了許多的時間研發,一直沒成功。我記得當時在資金幾乎快燒光見底的情況下,我們幸運的研發出來,一研發出來客戶下急單,我們營收創歷史新高,所以我們就去慶祝我們就發獎金。跟各位提起這一段故事,還是要延續前面我談的理念。一家公司如果沒有辦法為客戶創造價值,為自己的利害關係人謀取最大的福利,那他根本沒有存在的價值。公司沒有辦法養閒人、養沒有績效的人,不行也不該,因為公司背後有幾百個家庭要養,獨厚了一兩個,那怎麼對得起那些競競業業的同仁呢?可是公司一旦獲取成功了,就應該在每一個成長的里程碑下,大家好好享受成長的喜悅,分享經營的成果才對。就像昨天的歡聚。這就是公司信念,我們齊心努力獲取好的成績,然後我們高歌來慶祝。

每次的Bill有約課程我都跟許多同仁提起,要就業要選擇一家毛利率高的公司來上班,不要像一個任性的孩子,只是因為不喜歡老闆就要選擇離開去挑一家沒有發展前景的公司耽誤一生的青春,如果這樣子做,只是放棄你成長的機會。我要再次強調家登是一家非常有前景、很棒、很值得你待下來努力奮鬥的公司,家登今天之所以會成功,會營收破新高,真的就是公司策略正確了,我們選對了商業模式,我們選對了市場、產品,我們選對了客戶,還有一件更重要的事,是邱先生對於員工交出績效的堅持與態度。但是表現出來的跟各位最貼近的樣子是,你們身旁的同仁很多選擇離開後加入家登離職員工俱樂部裡去互相取暖。我常常在想為什麼我的簡單地經營信念無法傳遞給大家了解?我的千言萬語抵不過你們身邊負面想法的人的一句話?希望大家別誤解我不在乎同仁離開這件事,如果不在乎何來傷感?何來花那麼多的時間跟大家上課,辦活動、吃飯?但是對於沒績效,負面的人,沒有心做好工作的人,其實他們離開對公司才是好的。

好策略沒有好人才來執行,成果只不過是60分而已,壞策略有好人才來執行,成果一定是零分因為越做越糟。壞策略配上壞人才來執行公司一定立刻完蛋,只有好策略配上好人才來執行,成果才能100分。家登現階段的樣貌就是60分,60分就已經是這樣子的成果了,我當然衷心期望有一天我們會成為100分團隊,各位如果只是一直看自己身邊小小的工作範圍,沒辦法抬起頭看看家登現在身處的產業環境,那當然大家會覺得公司不好,會不敢多要公司要發給你的庫藏股股票。我常常在想不知到我何時才能讓大家真正理解?家登真的是各位職涯裡最棒的一間公司,很期待那天早點到來。

昨天(7/4)公司收到一份智財法院寄來的掛號信,我們可愛的競爭者英特格又繼續告我們EUV專利侵權,此次他拿來告我們的是公司內部製作的一份文件,是我們寄給客戶的機密文件,他拿來當證據,我們正在調查他們是如何跟客戶取得這樣子的機密文件,公司過去有導入TIPS(台灣智慧財產管理制度),機密文件都有被適當的管理與管制,可是還是發生了有員工竊取機密回家的事,因為我們從以前就開始慢慢建立整套的機制與系統。相信一定可以查出來該份資料是如何流出去的,也希望各位同仁能確實落實與遵守公司對於機密資料的管制要求,一起為我們的智慧財產做好把關的動作。

猶記得當年我曾經說過「家喻戶曉傳千里、登高展翼達三江」,我期望公司名字能「家喻戶曉」,我希望我們家的技術能「登峰造極」。今天我們已經離這一步很近了,各位應該要引以為傲,我們現在是台灣之光,台灣最先進的半導體技術EUV 光罩傳載解決方案最重要的技術提供者、產品製造者,也就是說沒有家登精密,這個世界進步會少一點會慢一點,我們是成功推動半導體技術持續進步的關鍵公司,世界不能沒有我們,雖然我們是小蝦米,但是連大鯨魚也要對我側目相看,所以今天競爭者他不擇手段的想辦法要打擊我們,是因為他深怕有一天我們茁壯到跟他平起平坐的時候的那一天來臨。加油吧!各位家登人,對於公司,對於我們自己,我們要自己引以為傲,因為我們是世界第一了。

 

董事長 邱銘乾敬上  2019/7/5 早上筆

CEO的胡言胡語硝化菌硝化作用如何如何養魚氨化水族箱

水族箱環境裡消化細菌與氨化細菌的作用

  • 消化細菌又可以稱之為腐生細菌

在環境微生物學中並無「消化細菌」這個專有名詞,基本上它只能算是一個形容詞,與一般所謂的「硝化細菌」意義完全不同,但有不少人誤以為「消化細菌」就是「硝化細菌」,其實兩種菌種的生化特性有極大的差異性。所謂消化細菌是指一大群具有分解環境中有機物能力的有機營養菌,尤其是指腐生細菌、黴菌。因為腐生細菌能分泌體外酵素(稱為胞外酶),將外交界有機質消化吸收,因此逐以該名詞形容它們所具有的消化環境中有機物的作用能力。

消化細菌大部分是單細胞生物,沒有固定的消化器官,它們的營養全部是由細胞膜的渗透作用來完成。細菌細胞外面的高分子物質,如蛋白質、多醣類、脂肪等,並不能為細菌細胞直接所攝取,而是先經過細菌分泌的胞外酶,如水解酶、蛋白酶、脂肪酶、核酸酶等,把周圍環境中的蛋白質、多醣類、脂肪等高分子營養物質,分解為可溶於水中的胺基酸、單醣、脂肪酸等簡單物質,通過細胞壁和胞漿膜的渗透作用,進入菌體內被利用。因為消化細菌具有這樣的作用過程,可使得大地環境中死去的生物其中的有機物被分解,所以此類細菌對大自然環境的清淨作用具特殊意義,如果沒有這種消化細菌,地球將佈滿了許多生物的屍體不會自環境中自然分解,這會引發極大的環境災難。

消化細菌吸收上述簡單物質之後,可利用體內酵素(稱為胞內酶)的作用,將它利用而釋出能量供細菌生命活動之用,或作為營養物質而眝存於細胞內,或合成複雜的細胞成份構成菌體。因此,消化細菌除了可從分解有機物中獲得能量外,亦可用於生長及增殖作用。

  • 消化細菌的種類

消化細菌在形態及構造上可用於分類的特徵並不多,因此有些人為求方便,通常以它們攝取營養物的對象,做為簡單的分類基礎,例如專門分解蛋白質細菌者,就成為蛋白質消化細菌。但有許多細菌同時具有多種分解有機物之功能,則無法適用此種分類方法,因此通常依據它們對氧氣的需求與否,可將它們分成下列五種基本類型:

  1. 需氧型消化細菌:指環境中必須要有氧氣才能生長與增值的消化細菌,太多細菌屬於此類,它們消化有機物的速度最快,生長及增殖速度也最快。
  2. 微需氧型消化細菌:指環境中只須要有少量氧氣就能生長與增殖的消化細菌,它們沒有氧氣不能生存,但氧氣太高也會仰制其生長作用。
  3. 兼性厭氧型消化細菌:指在有氧、無氧環境中都能生長與增值的消化細菌,但在有氧的情況下較有利。
  4. 厭氧型消化細菌:指在無氧環境中才能正常生長與增殖的消化細菌,若有氧氣存在,其生長作用會受到仰制。
  5. 絕對厭氧型消化細菌:指在無氧環境中才能正常生長與增殖的消化細菌,若有氧氣存在,則無法生存,它們消化有機物的速度最慢。

一般在水族缸所發現的消化細菌,幾乎均屬於需氧型種類。它們的種類、組成和族群大小,在很大程度上取決於養魚飼料的含量及組成。由於一般養魚飼料主要由蛋白質、醣類、脂肪及維生素等所組成,因此消化細菌的種類,通常由數量眾多的此等相關細菌種類所構成,特別是分解蛋白質、多醣類、澱粉、脂肪和尿素的種類等。其中以分解蛋白質的消化細菌種類最多,分解脂肪的種類最少。

近年來,有一種篩選自禾本科植物枯莖葉上的細菌,叫做枯草菌(Bacillus licheniformis),被引進水族缸中作為淨水劑。它原本是陸上環境中普遍存在的一種腐生細菌,但是在淡水及海水的底泥中均能檢出五種細菌之存在,分佈相當廣泛。枯草菌無毒,能分泌出活性強的蛋白質分解酵素,用以快速地分解水中蛋白質,亦能分泌出其他酵素用於分解其他有機質,分解不同種類有機質的能力很強,在水質淨化上能擔任重要的分解者角色。當它的製劑被商品化後,據悉對魚類的有機排泄物具有迅速分解的極佳效率,因此坊間乃以它作為消化細菌的代表。

  • 消化細菌的生態

消化細菌在生態學中被定義為「分解者」的角色,它們能在自然界中大規模地將有機質礦化(mineralization)。所謂礦化係指在適宜的條件下,微生物將有機質分解成最初的無機成份,如二氧化碳、水及其他無機物等之作用過程。它們的種類很多,在不同的環境條件下,都有特定的族群擔任分解者角色,因此絕大多數有機質,都能被某些種類分解和利用,使它們轉化為無機成份重返自然界中。

消化細菌並不參與有機物生產,卻能加以高效率地分解利用,並由此獲得其維生能源及生長繁衍的基質。然而,這並不表示或的有機物之後,就是它們生存及族群延續發展的保證。事實上,各種生態環境因素,如溫度、pH、水中溶氧量等,也深深影響它們的生長特性。

生態條件的改變,在一定限度內,可引起細菌類的組成、族群大小、生長、增殖,型態和生理特徵的改變。當生態條件的變化超過一定極限,則會導致細菌的死亡。一般而言,較適合消化細菌生長的條件範圍,溫度約20~35℃,Ph約4~10,溶氧則依據消化細菌對氧的需求與否而有很大的不同。

消化細菌可分佈於自然界中任何能夠攝取有機資源的地方,只要各種生態環境因素良好,它們就會快速分裂增殖,其分裂速率依種類不同而有極大差異。例如,在25℃時,需氧型消化菌種類平均20~30分鐘即可分裂一次,但絕對厭氧型消化菌種類則需要數天。

雖然需氧型消化細菌能決速增殖,但因受限於營養物質不足、代謝產物的堆積,以及其他環境因素的變化,最終仍不允許它們無止境地分裂增殖下去,而會被限制在一個數量與各種生態環境因素的平衡關係上。

  • 氨化作用與氨化細菌

含氮有機物(主要是蛋白質)在微生物的作用下,釋放出氨的過程稱為氨化作用(ammonification),它是礦化作用之一,也是氮循環系統的主要環節之一。

氨化作用在好氣性或厭氣性的條件下均能進行,但作用強度以好氣性條件較佳。溫度越高其作用也越強,但通常達到45℃即迅速減弱。最適溫度為一般為30~35℃。在0℃的水中,仍有微弱的作用。PH值4~10之間可正常進行反應,最適PH值約為7.0左右。

凡消化細菌種類中,能進行氨化作用者,稱為氨化細菌(amminifying bacteria)它能將蛋白質分解成氨,對自然界中的氮循環系統具有重要的意義,其基本作用流程如下:

蛋白質→胺基酸→脫胺基→生產氨

消化細菌中的氨化細菌不僅分佈廣,而且它們的數量也最多。一滴污水中,可能會有幾千萬個細菌。氨化細菌積極參與自然界中淨化作用,把動植物屍體及糞便分解成水、二氧化碳和氨等無機化合物,使環境免受到有機污染的影響。而此種強大生長及分解的能力,也為它們贏得自然水域清道夫的美譽。

  • 氨化細菌對水族缸的影響

雖然魚類的排泄作用也會排泄出氨,不過水族缸中的氨主要是由氨化細菌進行氨化作用所衍生而來,因此水中氨的含量通常與氨化細菌的數量及氨化作用的效率有密切關係。

在水族缸中,氨化細菌均腐生於魚糞便、殘餌等有機廢物的表面從而進行腐化分解與氨化作用,結果把其中的有機氮化合物轉化成氨,並釋出於水中。這種作用才是水族缸自產氨的最大來源。

已知氨是一種劇毒物,它對水族缸中魚類健康具有極大的威脅性。一般而言,只要氨在水族缸中有存在,即使少量,也容易引起魚類中毒現象。例如,低濃度的氨(>0.5ppm)會使魚類活力降低、食欲降低、抗病力降低,從而容易得病。高濃度的氨(>0.5ppm)可能直接對魚類產生毒害反應,使魚類立即中毒死亡。

因為氨氣的產量與魚類糞便或殘餘飼料氨化反應的強度成正比,也因為氨易溶於水的成為胺水的本質,使它極易在水中形成累積改變整個水族箱的酸鹼值,結果可能因此嚴重危害到魚類的安全。這種特徵突顯出經營一個水族缸的矛盾問題,即我們一方面希望水族缸中的氨化細菌能加速進行氨化反應以降低有機物污染,另方面又擔心因氨化反應過於劇烈生產大量氨使魚類中毒意外死亡。

氨化細菌在水族缸中的是無所不在的,而且增殖能力極為強大,因此只要水族缸(含過濾器)中蛋白質廢物充裕,它們即能在短時間內發展出龐大的族群,不斷地將蛋白質快速分解使之消弭於無形,可稱得上是最具的淨水功能的細菌,但是因氨化作用所產生之氨,需要硝化細菌加以分解清除。而頭痛的問題就是氨化細菌跟硝化細菌之間不對等的增生繁殖能力,兩者都需要充足的溶氧量來增生繁殖,但是一個只需幾小時就能大量增生,一個需要數天的增生,一旦太多的排泄物等有機物一下子太多,快速增生的氨化細菌能很快分解有機物產生大量的氨,而來不及快速增生的硝化細菌並無法迅速分解氨,這會造成魚類胺中毒。這在管理水族缸過程中一定要特別注意,氨對飼養魚類所造成的潛在威脅,其實主要還是來自於水族缸大小對魚的數量有制約,餵食魚餌過量會造成魚死亡的問題都是因為氨化細菌跟硝化細菌兩者之間的平衡出現問題的緣故。

 

摘錄自消化細菌與水族缸

CEO的胡言胡語硝化菌硝化作用嗜好水族箱

硝化菌硝化作用與影響硝化作用之關鍵因子

  1. 什麼是硝化菌之硝化作用

19世紀時在拿破崙戰爭期間,歐洲人意外發現可以利用堆肥製造出硝酸鹽,提供火藥之製造。當時知道硝酸鹽之產生係一種硝化作用(nitrification)的結果,但尚不能了解硝化作用的原因,迄至1877年始發現硝化作用乃一微生物的反應過程。1890年蘇俄微生物學家維諾格雷斯特(Winogradskyi)終於分離出硝化細菌,並確認「硝化作用」乃是一種由硝化細菌所主導的氧化作用。

簡單說,所謂硝化作用乃是一種由硝化細菌將氨,氧化為亞硝酸鹽,或將亞硝酸鹽氧化為硝酸鹽,並從中獲得賴以維生的化學能之反應過程。藉由硝化作用所獲得的能量,硝化細菌可以將無機碳合成有機碳,以及用於其他代謝作用的需求。

硝化作用分二階段進行:

第一階段是由亞硝酸菌(Nitrosomonas)所控制,它能在有氧的條件下,將氨(NH3)直接氧化成亞硝酸鹽。

第二階段是由硝酸菌(Nitrobacter)所控制,它能在類似的條件之下,將亞硝酸鹽轉化為硝酸鹽。

第一階段的硝化作用又稱為亞硝酸化作用(nitrition),因它能產生如下生化反應:

NH3 + 3/2O2 → NO2 + H2O + H ++ 84 Kcal. mol– 1    4-1

在4-1反應中,氮由氨中的負三價變成亞硝酸鹽中的正三價,並生產84Kcal.mol – 1 的熱量,這些熱量用於形成ATP(腺苷三磷酸分子)並儲存其中,從而使亞硝酸菌可得到合成有機碳所需的能量。

第二階段的硝化作用又稱為硝酸化作用(nitrition),因它能產生如下生化反應:

NO2 + 1/2 O2 → NO3 + 17.8 Kcal.mol – 1     4-2

上述反應中,氮由亞硝酸鹽中正三價變成硝酸鹽中正五價,並生產17.8Kcal.

mol – 1 的熱量,這些熱量亦用於形成ATP並儲存其中,從而使硝酸菌可以得到同化二氧化碳所需的能量。

假使把第一階段與第二階段的硝化作用聯合起來,我們可獲得一個完整的淨反應如下:

NH3 + 2O2 → NO3+ H2O + H + +101.8Kcal.mol-1   4-3

硝化作用的反應熱雖然相當大,但這些化學能僅有少部分硝化細菌所利用,例如,在第一階段的硝化作用中,亞硝酸菌僅從中獲取5~14%能量;在第二階段的硝化作用中,硝酸菌僅可利用其中5-10%能量,其餘能量皆以熱能的形式釋放出來,因此激烈的硝化作用可能會造成水溫高的現象。

硝化作用的效率係由硝化細菌來執行,而硝化細菌對於環境因子如溶氧、pH值、溫度、有機污染等之敏感性很大,此外仰制生長物質(inhibiting substances)的存在,或缺乏關鍵性的微量營養物質(key micronutrients)時,也會有很大的影響。因此這些影響硝化細菌生長的因子,也同樣會影響硝化作用的效率。

  1. 溶氧量是硝化作用影響最大的因子

溶氧(dissolved oxygen)是控制硝化作用最重要的因子之一,也是硝化細菌不可缺的生活要素。硝化細菌必須利用氧氣將氨或亞硝酸鹽氧化,以產生自製有機物所需要的能量,同時,在它們的生理代謝程序中亦不能缺少氧氣的參與,否則可能造成代謝中止或導致自窒息死亡。因此,溶氧無論對硝化作用的影響,或對硝化細菌的生長,一向都被認為是一種極重要的限制因子。

硝化作用需要消耗大量氧氣,以每公斤的氨氮核計,至少需要4.5公斤的氧氣才夠用。因此要令硝化反應順利進行,作用環境中的溶氧最好不要太低。至於應多少濃度才足夠?許多研究學者給我們的建議是:最好不要低於2pmm。然而,在一定範圍內的變化並影響其代謝活動。例如,在30℃下,水中含氧量從飽和狀態降至1ppm時,好氣性歐洲亞酸單胞菌(Nitrosomonas europaea)的硝化作用過程完全正常。

雖然溶氧對硝化作用的影響是至關重要的,且過去硝化細菌一直被視為屬於絕對好氣性細菌(absolute aerobic bacteria)種類,但是有極少數菌種已經陸續被證實在低氧或缺氧狀態亦能進行硝化作用,例如海洋亞硝酸球菌在0.08ppm的低溶氧環境中扔然有化作用之反應。甚至亦有少數其他硝化細菌種類,只要有豐富氨源存在,即使在缺氧的厭氣環境中,也能發生微弱的硝化作用之反應。

類似此種不尋常現象,其反應機制迄今依然不明,不過依筆者私下推測,在缺氧的厭氣條件下,硝化細菌用於進行硝化作用所需的溶氧,可能帶來自二氧化碳分解而來,理由是硝化細菌在自產有機碳的合成反應過程中,就類似植物的光合作用一般會釋放氧氣。惟因此種氧氣來源相當有限,因此它們在厭氣環境中的硝化作用通常並不十分明顯。

對大多數菌種而言,要硝化作用能正常進行,則仍然需要有足夠的溶氧才行。不過根據若干研究顯示,溶氧濃度太高也不行,如果濃度高於2ppm,即對許多菌種的硝化作用產生仰制作用。

  1. ph值對硝化作用的影響

水環境中的Ph值對硝化作用的反應速率也有很大的影響,首先它能改變環境中硝化作用反應基質的可利用性,即它能影響水環境中分子性氨(NH3)及離子性銨(NH4+)的關係,並決定其相對濃度。在這兩種氮化合物中可能只有分子性氨可被用於硝化作用中作為反應基質,離子性銨則否。

雖然硝化作用的意義已經知悉,但是在經歷類一個世紀以來的廣泛研究,科學家仍然不能完全了解硝化作用的真正反應機構,尤其是在第一步驟的硝化反應中,最初作用基質究竟是分子性氨或離子性銨,迄今無法證實。但根據越來越多的間接證據顯示,硝化作用的起始基質應是氨而非銨。因此,目前大多數教科書已將其反應的起始基質形式,由離子性銨更為分子性氨。

由於Ph值可以控制氨及銨在水中的平衡關係,從而影響它們的存在比例,即在總氨量(氨與銨之總和)為一定的情況下,pH值可以決定何者量多或何者量少。例如當Ph值高時,氨的比例越高,銨越低。反之,正好相反。

氨的比例越高,表示用於硝化作用中作為反應基質的濃度就越高,則硝化作用反應速率就越快。因此,當Ph值高時,對硝化作用的影響較有利。換言之,硝化作用在中性或鹼性環境遠比在酸性環境中更能快速進行,酸性環境反而有仰制硝化作用之傾向。

pH值對硝化作用的反應速率造成另一個重要影響的是:Ph會直接影響硝化酶(nitrifying enzyme)的活性,使其催化反應的機能受到強化或弱化,因此會也間接影響硝化作用的效率。

硝化酶的活性在不同的Ph值中均有不相同的表現,基本上在pH-硝化酶的曲線圖中,隨Ph值由低而高,呈現出鐘形曲線變化。曲線的最高點對應之Ph值,稱為硝化酶活性的最適Ph值。在最適Ph值範圍內,硝化酶的活性最高,若其他條件適合,硝化作用速率也最高。

通常硝化酶活性的最適Ph值,位於7.5~8.2之間,依溫度不同而異。若pH值低於6,或高於9,則已經超過硝化酶正常的作用範圍。

由於硝化作用過程中會生產硝酸,因此會造成水質酸化,使Ph值降低,這種現象必然也會影響硝化作用的反應速率造。一般而言,水體中皆存在有某種濃度的鹼度,但鹼度可因水質酸化被耗盡。所以在水中必須有足夠的鹼度,以平衡硝化作用產生的酸度,否則硝化作用亦會受到仰制。

  1. 溫度對硝化作用的影響

溫度是水體中極為重要的環境因子之一,硝化細菌的生命過程都受到溫度的影響。溫度之高低會影響硝化細菌體內代謝強度的大小,更會影響硝化作用的速率。

溫度對硝化作用速率的影響,主要原因是與催化硝化反應速率的硝化酶活性有關。溫度對硝化酶活性的影響基本上呈一種鐘形曲線,有一個最是溫度(optimum temperature) 位於曲線最高峰,它是硝化酶反應速率最快的區間。

溫度對硝化酶活性的影響有兩方面:一方面是當溫度升高時,酶的催化活性也增強,這與一般生化反應一樣。另一方面,高溫會使酶蛋白質容易失去活性,隨溫度升高使酶逐步變性而喪失活性,硝化作用速率也跟著下降。硝化酶最適溫度即為這兩種過程平衡之後的結果。

硝化酶最適溫度一般在35℃至40之間。但這不表示溫度越高越好,因為溫度越高,溶氧的飽和度會降低,因此硝化作用僅能在溫度與溶氧之間取得一個平衡關係以獲得最高的效率。一般以不超過30℃,不低於20℃為原則。大部分硝化酶在低於5℃以下或高於60℃以上即喪失其活性。

  1. 有機污染對硝化作用的影響

有機污染對硝化作用所產生抑制現象可以偵測得到,但其真正原因迄今依然不明。一般推測,有機污染不致對硝化酶的活性造成直接傷害,有機污染所表現的仰制性,可能是間接的,亦可能因腐生細菌消化有機物而將氧氣耗盡所致。有關這方面的推論,主要來自於利用各種相關生物過濾器,研究有機污染對硝化作用的實驗所納歸出來的結果。

長期以來,各種生物過濾器常被用作研究有機污染對硝化作用的有效利器,這種實驗可在硝化細菌培養槽上安置一生物過濾器,然後在硝化細菌培養液中加入不同濃度的溶解性有機質,如易消化性蛋白質,牛肉萃等,藉以觀測生物過濾器的硝化作用的效率。

由硝化細菌培養液中硝酸鹽含量的檢測值相比較,可顯示不同實驗條件之下的硝化作用效率,結果發現它們的硝化作用效率通常與進流水的有機濃度高低有關,例如,在完全相同的操作條件下,引進過濾器中的進流水,若水中有機濃度較高時,則其硝化作用的效率總是較低,因此讓我們聯想到,這可能是有機污染對硝化作用造成間接性仰制現象有密切關係。

究其原因,可能與有機污染引起不同程度的競爭性排除作用有關,結果導致過濾器中的硝化細菌數量減少,因而影響整體硝化作用的效率。這種情況曾經在2-3節有詳細的說明過。

另一種比較特殊情況是,當進流水被引進過濾器中時,好氣性腐生細菌迅速消化其中的有機物,並不斷地急速消耗水體中溶氧。雖然在消化食物過程中所釋放出來的氨,可充分供作硝化反應的基質,但所短少的溶氧卻變成了硝化反應速率的限制因子,使硝化作用受到溶氧不足的限制而難以進行,因此氨也無法在生物過濾器中被硝化細菌充分氧化成硝酸鹽。

摘綠自硝化細菌與水族缸

CEO的胡言胡語管理組織家登

家登精密2019年度營業報告書

各位股東先生、女士大家好

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。回顧民國一○七年,全球政治、經濟局勢引起的產業動盪,加上終端產品需求量持續下降,皆直接導致半導體產業發展趨緩,動能減弱。然時勢造英雄,困境中總能爆發新契機,AI、5G、電動車、生物辨識、物聯網、等新應用漸嶄露頭角,記憶體的價格與產出亦上揚,根據SEMI(國際半導體產業協會)發表年終整體設備預測報告(Year-End Total Equipment Forecast),一○七年全球半導體製造新設備銷售金額預計成長9.7%,為621億美元,高於一○六年所創下的566億美元,創歷史新高。

台灣半導體出口動能持續增加,以晶圓代工為主力,亞洲地區為主要市場,站穩台灣之於全球的半導體產業地位。雖半導體業界大者恆大,進入門檻與投資成本高,醞釀時間長,但家登兢兢業業,不敢浪費二十年來累積的心血與成就,以整合取代擴編,力求生產精進;以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立垂直系統整合,使專業分工模式更加穩固,提供客戶完整解決方案,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登近年來,在多元市場下採取聚焦策略,鎖定重點商機和關鍵產品,才能聚集資金、人才、技術於一處,同時合併生產基地與資源,望以最小成本,創造最高利潤。

綜觀家登去年整體表現,因為採取聚焦策略將一些非關核心的產品慢慢淡出,並將公司有限資源予以調整,初期的財務表現並不理想,但是我們沒有因此放棄持續投入研發能量於我們專注的核心市場與產品,成為全球半導體載具供應商產業鏈關鍵供應商是我們不變的目標,很幸運的EUV產品及時於年底發酵,有效幫助了家登於107年底第四季轉虧為盈。另因樹谷廠區廠房運用規劃效益顯現,該資金挹注有助於財務整體表現並穩固支撐家登中長期營運及策略發展。家登研發出的具市場地位的EUV POD產品,不僅僅是全球領先的技術同時也是具高投資報酬率的產品,相信必定能以良好的財務績效回饋長期支持之股東。家登深知創業維艱,守成不易,提高營運效能是家登長期追求之目標,進行產業上中下游整合,跨國產業合作,家登才能在穩紮穩打的基礎上,與國際半導體大廠並肩前行。

此外,家登一直全力扮演整合服務供應商的角色,培植本地材料商,搭配家登自動化各項設備產品,提供客戶全方位的技術支援,朝著成為「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」目標前進。而家登面臨美國競爭者公司因為對其產生巨大競爭威脅採取了一連串的法律訴訟的手段,意圖阻饒我們持續成功。我們態度也是非常明確,我們尊重智慧財產權不會去惡意侵犯他人專利,但是若是意圖用專利逼迫我們公司妥協於一些不合情合理的條件,我們不會輕易妥協的。我們會動用一切資源來持續上訴來爭取我們應有的權益。

一○七年,中國房價高漲,直接擠壓中等收入家庭乘用車需求,隨之影響家登子公司-吳江新創,然吳江新創已備妥相關對策,以因應大環境的影響,其所販售的大眾牌的新車銷售量在中國各大廠牌中,仍然名列銷售第一,並靠著售後進廠台次上漲了18.38%。為應對市場淡漠,吳江新創採以企業購車為主軸,包括計程車及駕訓班使用等,承諾客戶最高規格的服務與技術。秉持同樣核心價值,吳江新創堅持這「用心」的品牌文化,從台灣、中國延續到全球。民國一○七年全年合併營收為新台幣16.35億元,較前一年新台幣17.59億元下降7%;毛利率為23%,前一年為12%;稅後淨利為新台幣2,034萬元,較前一年稅後淨利新台幣2,116萬元下降4%,每股盈餘為新台幣0.27元。本公司一○七年本業維持穩健成長,家登積極研發新產品並維持既有光罩載具和晶圓載具產品線,專注於本業發展,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造健康的成長潛力。值得一提的是,家登各項投資布局陸續完成,三大關鍵財務指標亦獲大幅改善,有利於建構健全的集團發展。

家登光罩傳載系列明星產品:新一代EUV極紫外光光罩傳送盒G/GP Type於一○七年第四季通過全球最大半導體設備商ASML認證,G/GP Type版本可用於 NXE:3400B及未來更先進機台的光罩盒產品,家登加速進入EUV微影技術先進製程,大量製造全面啟航。家登的主力光罩載具類產品目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步,為此,家登眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,終收穫巨大成果技術領先全球成為台灣在先進半導體產業技術自主深耕的最佳典範,我們為此深感驕傲。

家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒取得認證將為家登帶來新一波營運高峰,世界各大晶圓製造廠新一代ASML曝光機於今年已陸續安裝完成,直接帶動家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求急速攀升。家登正式抓住未來至少十年七奈米以下先進製程門票之後,目標放在備戰與整合生產基地,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。

在EUV極紫外光光罩傳送盒的引領之下,家登的載具本業迎來新一波歷史高潮,伴隨各大廠宣示七奈米將採用EUV技術,家登推估G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求量在一○八年將急速攀升,訂單能見度極高,搭配其他光罩載具成熟產品,提供完整解決方案。堅信未來十數年,家登的核心產品仍然在全球半導體舞台上發光發熱。

晶圓載具類產品方面,伴隨大中華地區「中國製造2025」的戰略計畫,全球8吋晶圓一直呈現供不應求之態勢,導致其價格不斷攀升,漲幅近2成,8吋晶圓廠也如雨後春筍般快速興建,並會在五年內成長至近兩百座,其中又以中國成長率最高,產能利用率也極為可觀。強勁的需求帶領之下,勢必加速各新廠投產速度,以供應電源、感測器等用量。此外,中國市場晶圓設備投資至一○九年可領先全球各地區,達200億美元以上,隨之吸引許多供應商進駐,家登與產業環環相扣,且深耕中國市場十年,晶圓片量的大幅提升直接引領載具之需求,使家登在12吋載具之外,在中國市場又增添主力商品,8吋cassette及晶圓載具的表現愈加可期。家登一○七年目標設在加速8吋載具及相關產品通過新舊廠認證並取得訂單,與客戶建立信任的夥伴關係,近幾年晶圓載具產品在國內外封測大廠已取得諸多實績,該系列產品陸續通過台灣、中國、日本等半導體前段廠測試驗證並取得關鍵大客戶訂單出貨,將有效加速其他大廠的訂單效益;加上家登每年投入將近一億新台幣於自主研發及建立專業模具射出團隊,可以快速反應客戶需求,並顯示家登持續成為世界級半導體大廠關鍵供應商的決心與實力。

隨著全球設備市場逐漸擴張,家登100%持有子公司-家登自動化股份有限公司也正蓬勃起飛,搭配半導體新世代著重的大數據及智慧製造,家登持續將自動化、智慧化的概念導入自身載具類與設備產品,結合成智慧型工廠解決方案,貢獻一己之力於智能化發展。此外,檢視一年來生產基地整併至南科及樹谷園區之效能,確實能達到產線齊備、集中管理之功效,資源不需重複配置,卻能綜觀全局達到最佳排程,人力、設備獲得最妥善安排,進而大幅提升公司整體產能,結合工業園區供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。家登一直深耕現有產品,執行聚焦策略,同時不忘分散風險,採取多元的經營方案,並相信專業分工能精進營運效力,自動化子公司對於機台設備的專業精進以及家崎科技子公司對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上家登母公司載具本業的更上層樓,全面強化家登於半導體業界無可取代之地位,帶領整體集團在一○七年穩定扎根,並於後半年展現強勁成長力道。

二、一○八年度營業計畫概要

家登長期市場布局與研發投入在一○七年底大放異彩,一○八年更是蓄勢待發,看準微影技術先進製程HVM階段即將來臨,新技術皆仰賴七奈米以下高階製程,家登配合各大半導體廠高階製程腳步發展,追隨客戶先進製程,開發新材料、新設計,調配產能即時供貨,在研發技術持續發展,產能全數供應的前提下,家登站穩未來十年半導體載具領導廠商地位。

家登與ASML合作開發的新版本G/GP Type EUV Pods極紫外光光罩傳送盒認證通過,一○八年半導體先進製程載具將量產出貨,又乘著國際局勢,家登深耕十數載的中國市場,關鍵光罩及晶圓傳載產品陸續通過中國本地半導體廠認證及採用,並與家登培養互惠的密切關係,促使家登台灣製造優勢必能在大環境的變動下,續創佳績。家登與半導體大客戶共同研發提升製程良率,提供最即時在地服務,持續經營客戶夥伴關係,確保品質台灣製造,在半導體高階製程的供應鏈上持續扮演重要的角色。此外,整併生產基地於台南半導體聚落,降低營運成本,落實專業分工、精實生產,皆讓家登從一○七第四季開始積極展現各區域佈局成果。

面對嶄新的一○八年,吳江新創將推出新能源汽車,新能源汽車包括四大類型混合動力電動汽車(HEV)、純電動汽車(BEV,包括太陽能汽車)、燃料電池電動汽車(FCEV)、其他新能源(如超級電容器、飛輪等高效儲能器)汽車等,其發展深受國家政府的大力支持,提供購置稅全免的補助,且企業取得來源於政府的經濟資源,故不需要向政府交付商品或服務等對價;加上吳江地區並無限牌,可大大提升民眾購車量,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造有力的成長及發展。

展望一○八年,半導體產品聚焦策略持續發酵,提供關鍵客戶更專精且優異的產品,同時,家登台南生產基地已備妥充足產能,同時引進高階全方位清洗機及檢測機台,落實精實生產,面對日益競爭且條件更加嚴格的終端客戶產品需求,精益求精並持續改善,家登始終相信品質才是真正能為客戶創造價值的根源,而人才的遴選與留任是成功的不二法門。未來一年,不論是光罩及晶圓載具,設備或耗材,家登在半導體聚焦策略運用下,持續穩健成長,併同集團業外投資效益挹注,家登整體表現步步提升,再創新高。

 

家登精密工業股份有限公司

                                   董 事 長:邱銘乾

                                   總 經 理:林添瑞

                                   會計主管:賴柏安

2019年5月29日

 

CEO的胡言胡語策略管理組織領導孫子孫子兵心得

孫子兵法-第九篇行軍篇白話翻譯

孫子曰:凡處軍相敵:絕山依谷,視生處高,戰降無登:此處山之軍也。敵若絕水,必遠水;客絕水而來,勿迎之於水汭,令半渡而擊之,利。欲戰,無附水而迎客;視生處高,無迎水流:此處水上之軍也。絕斥澤,唯亟去無留;交軍斥澤之中,依水草而背眾樹:此處斥澤之軍也。平陸處易,而右背高,前死後生:此處陸上之軍也。凡四軍之利,黃帝之所以勝四帝也。

  凡軍好高而惡下,貴陽而賤陰;養生處實,是謂必勝,軍無百疾。陵丘隄防,必處其陽,而右背之:此兵之利,地之助也。上雨水,水流至;止涉,待其定也。絕澗遇:天井、天牢、天羅、天陷、天隙,必亟去之,勿近也。吾遠之,敵近之;吾迎之,敵背之。軍旁有險阻、潢井、葭葦、小林、翳薈,可伏匿者,謹復索之,姦之所處也。

敵近而靜者,恃其險也;敵遠而挑戰,欲人之進者,其所居者易、利也。眾樹動者,來也;眾草多障者,疑也。鳥起者,伏也;獸駭者,覆也。塵高而銳者,車來也;卑而廣者,徒來也;散而條遠者,採樵者也;少而往來者,營軍者也。辭卑而備益者,進也;辭強而進驅者,退也。輕車先出居側者,陣也;無約而請和者,謀也。奔走陣兵者,期也;半進者,誘也。杖而立者,飢也;汲役先飲者,渴也;見利而不進者,勞也;鳥集者,虛也。夜呼者,恐也;軍擾者,將不重也;旗動者,亂也;吏怒者,倦也。殺馬食肉者,軍無糧也;軍無懸甀者、不返其舍者,窮寇也。諄諄翕翕,徐言人者,失其眾者也。數賞者,窘也;數罰者,困也。先暴而後畏其眾者,不精之至也。來委謝者,欲休息也。兵怒而相近,久而不合,又不相去,必謹察之。兵非多益,無武進,足以并力、料敵、取人而已。夫唯無慮而易敵者,必擒於人。

卒未附親而罰之,則不服,不服則難用也;卒已附親而罰不行,則不可用也。故令之以文,齊之以武,是謂必取。令素行以教其民,則民服;令素不行以教其民,則民不服。令素行者,與眾相得也。

〔白話翻譯〕

  孫子說:

  凡是軍隊在各種活動空間上的行動,以及觀察敵人行動所要留意的事項,主要有以下幾種:

  關於軍隊在各種活動空間上的行動,應該留意的事項是:

  軍隊橫越山嶺時,依傍山谷而行;將帥部署軍隊時,宜選擇視野遼闊、地勢較高之地,與由上往下衝鋒之敵軍交戰,切勿由下往上迎戰:這是活動在山谷地帶的軍隊所要留意的事項啊。

   敵軍若正在渡水,我軍一定要暫時遠離水邊,以使敵軍沒有顧忌。敵軍如果渡水而來,我軍不要在水邊迎戰他,讓一半的敵軍都渡過河水之後,再發動攻擊,較為 有利。如果想要與敵軍作戰,也不要把軍隊依附在水邊迎戰他。將帥部署軍隊時,宜選擇視野遼闊、地勢較高的地方,並且不要逆向水流:這是活動在水流地帶的軍 隊所要留意的事項啊。

  軍隊行經沼澤地帶,須儘速離開,不得停留,以免遭遇埋伏。如果在沼澤地帶內與敵軍交戰,可讓軍隊依傍水草而背靠樹木群:這是活動在沼澤地帶的軍隊所要留意的事項啊。

  將帥在平原與陸地上佈署軍隊時,宜選在寬廣的地形之上,且軍隊的右側與背面最好都能依附高地;軍隊前方正對敵軍,以利決戰;軍隊後方道路暢通,以利補給:這是活動在陸地地帶的軍隊所要留意的事項啊。

  這四種對軍隊有利的法則,是黃帝用來取勝四個帝王的方法啊!

   凡是軍隊的士兵都喜好高爽的地方而厭惡低下的空間,都重視陽氣充足的所在而輕視陰氣過盛的地點;將帥若能維持軍隊的生氣、將軍隊駐紮在地質紮實的地方, 這叫做「必然戰勝環境」的作法,這樣的環境使軍隊的士兵們身體健康而不會感染百種疾病。軍隊如果鄰近丘陵與堤防,一定要駐紮在「山南水北」陽氣充足的地 方,並且軍隊右側與背面依附它:這樣的作法對軍隊有利,同時這也是地形對軍隊產生的助力啊!

  大河上游下大雨,水流已經到達;就停止涉過這條 河,等待它安定下來再展開渡河行動。軍隊行經山澗,若遭遇形狀類似「水井、牢房、網羅、陷阱、縫隙」的廣大而天然的地形,一定要儘速離開它,切勿靠近它 啊!使我軍遠離它,使敵軍靠近它;使我軍面向它,使敵軍背對它。軍隊的旁邊有險阻、潢井、葭葦、小林、翳薈,凡是可以潛伏隱匿的所在,都要謹慎反覆的加以 搜索,這些都是奸細所藏匿的地方啊!

  敵人與我相近而仍能保持安靜的,這是仗恃著他佔據著險要地形的緣故啊;敵人遠距離的挑戰我方,想要讓我方 先發動進攻的,這是因為他所佔據的地形寬廣平坦而有利的緣故啊!眾多的樹木都在晃動的現象,這表示敵人正往這裡來了;長滿眾多的野草並有許多遮障物的地 方,這是值得我方疑慮的所在。樹林裡飛起了許多鳥兒的現象,這表示裡面有敵人埋伏啊;野獸們呈現驚慌逃竄的現象,這表示它們受到了敵人伏兵的驚嚇啊!空中 的塵土飛得很高而且呈現出尖銳的形狀,這表示敵人派戰車前來了;塵土飛得低下而且呈現出廣袤的形狀,這表示敵人派步兵前來了;塵土呈現分散、條狀而相距很 遠的狀態,這表示敵人正在進行採集木柴的動作;塵土呈現少量並且有往來的痕跡,這表示敵人正在進行紮營的動作啊!

  敵人一方面言辭謙卑卻一方面 增加防備措施的,這其實是想要進攻我方啊;敵人一方面言辭強橫又一方面將軍隊向前驅動的,這其實是想要撤退啊!敵人先派出輕裝戰車居於側邊的,這是打算列 陣啊;雙方沒有約定而敵人前來請和的,這是打算使用謀略啊。敵人奔走著整頓陣形的,這是在與士卒約定攻擊的時間啊;敵人只讓一半的部隊向前開進的,這是在 引誘我方進攻啊!

  敵人的軍營裡,士兵們倚仗著兵器而站立,這是因為他們飢餓的緣故啊。敵人負責開井取水的工兵部隊先喝起了水來,這是因為他們 都很渴啊。敵人看見利益而不前進爭奪,這是因為他們已經很疲勞了啊。許多的鳥兒聚集在敵人軍營內,這表示軍營是空虛的啊。士兵們在半夜裡呼叫,這是因為感 到恐懼啊。軍隊發生擾動不安的情況,這是將帥不被尊重的緣故啊。陣列裡,旗子呈現晃動現象,這是軍隊的秩序混亂的緣故啊。軍官們隨意發怒,這是他們感到疲 倦的緣故啊。士兵們殺掉馬匹、吃馬肉的現象,這是表示軍隊已經沒有糧食了啊。軍營裡沒有架設取水的機械,士兵們不返回各自的宿舍休息的,這是窮途末路的軍 隊啊。將帥態度誠懇、耐心的反覆叮嚀告誡士卒、態度收斂而顯得沒有威嚴,用緩慢的語調跟人說話,這是他失去眾人擁護的表現啊!將帥屢次的賞賜部隊,這是他 感到窘迫的緣故啊;將帥屢次的懲罰部隊,這是他遭到困境的緣故啊。將帥先火爆的對待部隊,後來卻又畏懼他的部隊,這是不精明到了極點的表現啊!

   敵人放低姿態、前來謝罪,這是想要拖延時間、爭取休息的機會啊。敵人充滿怒氣,前來迎擊我軍,但雙方相持很久,敵人卻既不發動攻擊,又不率眾離開,將帥 一定要對這類特異的現象謹慎的觀察,以免遭遇不測啊!軍隊並不是人數越多就越有益處,只有將帥不輕率躁進,並足以團聚部隊力量,衡量敵人的意圖與狀態,進 而擄獲敵人,這才是有益的力量啊!那些沒有戒備而輕視敵人的人,一定會成為敵人的俘虜啊!

  士卒們尚未親近依附也就是對長官交心,將帥便對他們進行懲罰,那麼他們便不會心服,士卒們若不心服,就難以使用了啊!士卒們已經親近依附了,而他們做錯事的懲罰卻無法公正一致施行,那麼他們就不可以用來打仗了啊!所以用文德來使士卒團結依附,用武力來使 士卒遵守紀律,這樣的士卒叫做一定可以取勝的士卒。將帥能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就會心服;將帥不能在平時就以嚴格執行法令的態度來教導他的士卒,那麼士卒就不會心服。法令能在平時就嚴格執行的,這是將帥獲得了士卒擁護的表現啊!

 

CEO的胡言胡語獅子會心得會長致詞主席致詞

捐贈三峽義消分隊災情勘查車專區主席致詞

大會主席蘇晉得會長、歐麥總監、新北市消防局黃局長及各位先進獅友、寶眷大家晚安大家好:

今天很高興可以站在這裡跟大家分享我的喜悅,我是世居三代的三峽在地人,參加獅子會的目的,無非是希望在這個國際獅子會的平台上略盡我身為三峽人回饋鄉里的初心或者說是責任。因為獅子會八大信條都明確揭櫫「關懷疾苦,扶弱濟困,人溺己溺,樂於助人」。來三峽獅子會這個國際級的公益團體能回饋鄉里又能結識各位優秀獅兄、獅姊建立友誼,學習領導力,這是我認為我在這裡多年最大的收穫,也承蒙三峽會獅兄的支持讓我有機會歷練會長、分區主席,今年更承蒙大家厚愛代表三峽獅子會承接第一專區主席,而今晚是我們三峽獅子會授證46週年大會也是我作為本年度專區主席做的大型社會服務活動,非常感謝大家的蒞臨。

由於本人現在也是三峽義消分隊的顧問,我的堂哥也是義消,在偶然的情況下得知義消分隊需要一台新的災情勘查車來執行勤務,基於回饋鄉里的心情。我就答應了捐贈此次災情勘查車這件事,本台災情勘查車我創辦的公司跟我個人各捐一半金額,所以取了名字叫「家登一號」。也是作為一家企業善盡社會責任的展現。

我的爸爸在我15歲上國中的時候,就因為海山一坑煤礦的礦災而去世。記得當年身為長子,下面還有三個弟弟、妹妹,年紀都還小,在我的天塌下來的時候,卻讓我深刻感受到台灣社會最美好的那一面,台灣最美的風景是什麼?就是台下各位有愛心的各位。當時社會發起捐款成立罹難礦工基金會,直到現在我的媽媽還是可以每個月有幾仟元的撫慰金繼續在領,這是當年社會大眾的善心捐款成立的礦工基金會,也是這個基金會支助我獎學金,讓我可以一直讀到二專畢業不用煩惱學雜費。對於這個大家的恩情我從來沒有忘記。所以今天我站在這裡請大家理解,我只是實踐自己對當年的承諾,在我有能力能回饋社會我會義不容辭的。畢竟如果沒有大家的愛心,我真的沒法想像當年的那一群孤兒寡母該怎麼繼續過日子下去。

會加入三峽獅子會是因為我在台北大學修課的同學李明興主席的邀請而加入。原本我因為全心經營事業,對於加入社團是比較沒有意願的,加上當時對於獅子會的宗旨也不熟悉,所以一開始我是拒絕的,後來得知當初爸爸的礦場老闆,也是三峽獅子會的會長,因為這個緣故我才加入。隨著後來的接任會長、分區主席都漸漸地讓我認同這個組織。也以身為這個組織為榮。今年接任第一專區主席,捐贈這台災情勘查車給三峽義消分隊作為我本任期最重要的活動,而義消分隊的義消們,辛辛苦苦的穿梭在所有需要幫助的現場,需要一台四輪驅動,好的災情勘查車來執行勤務,我在想既然要捐當然要給義消們適合的車輛,當然我的捐款預算就這樣子大幅增加了,不過我相信爾後這一台災情勘查車會穿梭在三峽地區各個大街小巷有發生災難的地方救人,我想這一切就值得了。財富是老天爺對我們的恩賞,我們不小心有那麼個機緣可以得到許多,我想,錢再經由我們的手再佈施出去,就是一個善的循環。就像三十幾年前許多人對我們家佈施一樣,我今天才能站在這裡。

最後,銘乾,在此預祝今晚大會圓滿成功,各位與會獅友身體健康萬事如意,謝謝大家。

2018/10/31日

CEO的胡言胡語管理組織績效讀書心得變革創新圖書心得

創新價值鏈-讀書心得

「Advanced Innovation Management」

「創新」的涵義與內涵其實很複雜與深奧,並非有了一個好主意就能視之為成功創新。INSEAD企業管理學教授默騰.漢森(Morten Hansen)和客座教授朱利安.布金紹(Julian Birkinshaw)明確指出,一些公司的創新活動之所以經常半途而廢,原因在於他們沒有認識到創新過程就像環環相扣的鏈條,只要其中一環薄弱,全局必垮。

創新價值鏈起始於新概念的生成,而這個新概念往往是最困難跟最難發現的一部份,一個好的發現的方法便是「傾聽客戶的聲音,或是觀察顧客的行為」。有了新概念其後是確定要讓概念轉化成產品或服務該如何執行?執行的優先次序該如何排定?根據需要執行出來的成果再撥付足以使其成功足夠的資源,有時候創新失敗的重要原因就是投入資源不夠。最後將新概念研發成為產品成果,此一產品最終還是要檢視它帶給顧客什麼樣子的價值。一個從客戶價值出發的創新產品或服務還是要能為組織創造利潤才能稱之為「創新」。

遺憾的是,很多時候,當創新價值鏈其中一些環節出現問題時,管理人員不是去檢視執行的程序對不對,或者投入的資源夠不夠等等專心關注在價值鏈上的每一環節。往往又急著提出新的主意或概念,這不僅沒有用反而可能造成更多的問題把創新推向失敗的深淵。漢森說:"他們根本就是把更多的點子灌輸到已經漏洞百出的執行程序中,沒去檢視創新價值鏈上的每一環節是否合宜就貿然再引進新點子只會使事情變得更糟而已。"

他以某一家公司爲例說明這一點,"那家公司高層創新意識很强,他們手頭已經有很多新點子還沒有應用好,可是公司管理層又發動員工提出更多的新點子,因爲管理層相信新點子多多益善。但問題是,員工的新點子既沒有得到採納也沒有被否定,好像只是講講而已,而那家公司也沒有從中開發什麽新成果。"

這也可能導致另一個比較大的問題,那就是,假如員工提出的點子一直都沒有被採納,他們很快會對此大失所望,那些富有創造力的員工最終會選擇跳槽,轉投那些更有創新氛圍的機構。

所以,本書作者主張企業需要開發一個有效的創新流程並形成一連串的生産鏈,目的是把創新點子源源不斷地轉化為創新產品推向市場讓組織可以因為持續不斷地推出新產品而獲致成功。

高階管理人員需要改善整個創新機制,篩選和鑒定最佳的創新理念,在發展過程中提供資源支持,建設公司內外部網絡及創新流程的發想,優秀人才的挖掘與培訓,一但有好的流程需要不遺餘力的推廣這些新理念,並加强對創新過程中那些因為舊有思維被限制的做法想辦法引導到整體創新的解決問題與提供價值的終極目標上,這是高階主管能有效管理創新的唯一方法。

記住,「創新」沒有什麽“一體適用”的解决方案 ,只有在與客戶的碰觸下才能真正的理解客戶的需求,每一家公司的目標客戶本來就不一樣,提供給客戶的價值體驗也不一樣,創新當然也會有不一樣的樣貌出現。

在研究過程中,漢森和布金紹遇見許多尋求“一體適用”創新管理方案的管理人員。他們千方百計想要從成功的公司引進某種萬能的管理方案,這是不可能的。漢森說,“沒有一種創新方案適合所有公司面臨的狀況”。

首先,管理人員必須明白公司存在的特有問題,然後才能尋找適合的解决方案。漢森指出,公司想要改善創新機制,管理人必須具備更加寬廣的視野與更多對於其客戶如何使用產品或服務的深刻了解。他建議高階經理人“把創新價值鏈當作一個整體,千萬不可只考慮其中一個環節,從一個好主意要轉化成具有商業價值是要在每一個環節中發現會失敗的病因並加以清除,如果"只見樹木,不見森林",大概最終就是嘗到創新失敗帶給自己的苦果了。是要"對症下藥"就是檢視與找出創新價值鏈最薄弱的環節並加以補強,不要失敗在此一環節上,每一個環節都有被關注與注意創新成功的機率就能大大增加。

高階管理人員經常犯的另一種錯誤是他們只專注於自己的强項,而不去改善弱項他們面對要去強化本身弱點的行動會引起焦慮與不安,而對於拿手的強項比較能有自信。因此,漢森指出,“每家公司都認爲他們有自己的强項,應該再進一步發展這些强項。就創新價值鏈而言,我們說這種想法不正確,因爲公司力量不均衡會導致更多的問題。”

漢森和布金紹開發了一套評估工具,幫助企業對自身的强項及弱項進行評估。漢森教授說,“我們需要縱覽創新的整個過程。” 簡而言之,創新價值鏈的薄弱環節有三類,即1.創新點子不足2.市場轉化不足3.推廣宣傳不足。

創新點子不足意思很明顯,就不需贅言;市場轉化不足意即公司不能正確識別最佳創新理念並撥付資源支持,促成好的產品投向市場;推廣宣傳不足指公司可能已經有好的創新理念,但無法形成全公司上下一致的支持,無法利用創新理念研發新産品進而開發新市場。

漢森說,製造業巨擘寶潔公司 (Proctor & Gamble)和蘋果公司(Apple)在創新價值鏈過程都取得了真正意義上的成功,可謂一般公司的好榜樣。

漢森還特別提到蘋果公司的iPod and iPhone産品。他說,“蘋果公司非常善於開發好的創新理念,善用這些理念推出新産品,打開新市場,賺取利潤。緊接著他們還進一步發展改進産品,以不同系列、不同款式把産品推銷到各類市場”。

漢森說,蘋果公司的成功不僅是他們推出的是時尚産品,關鍵是他們知道如何運用創新價值鏈來選取優秀的創新點子,並成功地將它們轉變成新産品。

漢森和布金紹提出的對策適用於所有類型的創新。兩位教授對創新的定義非常廣泛,包括産品與服務、新的商業模式以及最佳實踐。漢森教授指出,“不管是哪一類的創新,他們遵循的步驟都是一樣的。”

最後,持續改善創新價值鏈的每個環節,首先要找出最薄弱的環節。但即使彌補好薄弱環節,對創新價值鏈運作的評估也不能放鬆。漢森教授說,公司需要不斷評估價值鏈的每個環節並加以改善。當一個環節變得强有力時,管理人員必須繼續改善其它環節以保持整體平衡,這樣子慢慢地建立起來的創新價值鏈會對於公司帶來令人驚訝的財務回報與成功。

CEO的胡言胡語策略管理組織績效領導讀書心得變革家登心得授權控制

授權時代的控制-讀書心得

管理者如何能在推動創新的同時避免不請自來的意外情況?

作者:羅伯特‧西蒙斯( Robert Simons)

 

1990年代管理者所面臨的根本問題是,在需要靈活、創新與創意的組織內,如何行使足夠的控制。競爭激烈的企業,面對要求嚴格、消息靈通的顧客,必須倚靠員工主動尋求商機,並回應顧客的需要。但是企業在追求商機時,可能會暴露於很高的風險下,或是導致可能損害公司信譽的行為。

看看過去數年來,接二連三出現管理控制失敗而成為頭條新聞的實例:吉德爾‧皮博迪公司( Kidder, Peabody & Company)因為一名交易員涉嫌捏造獲利,損失了3.5億美元;西爾斯百貨公司( Sears, Roebuck andCompany)承認,其汽車服務部門曾建議顧客為愛車做不必要的修理以抬高營業額,最終不得不支付6,000萬美元的賠償;渣打銀行( Standard Chartered Bank)涉及不當圖謀拉抬股價後,遭當局禁止在香港股市交易。凡此種種企業不當操作,不勝枚舉。每個案例中,都是一名員工破壞了現行的控制機制,而危害到整個企業的經營。結果這些企業付出了巨大的代價,包括商譽受損、罰金處分、業務損失、商機錯失,而管理層還得為危機處理傷透腦筋。

當員工獲得授權、受到鼓勵去重新界定他們為公司效力的方式時,高階管理者們要如何保護他們的公司,才不會導致控制失敗?管理者如何確保那些具備想做敢做精神的屬下,不會置公司的福祉於危險之中?一個解決辦法是,回歸到上個世紀50與60年代,為機械式官僚組織所開發的控制根本法則。在那個時代,施行控制的方式是,告訴員工如何做好工作,並不時監督查核他們,以防出現意料不到的事。雖然對現代企業來說,這個方法聽起來好像不合時宜,但是在很很多情形下仍然很有效,比方說,要通過標準化的作業來取得效率與收益時〈例如,裝配線〉、或是貴重資產遭竊的風險很高時〈例如,賭場〉、或是在品質與安全對產品的性能極為重要時〈例如,核能電廠〉,這個方法都能派上用場。

然而,在不斷變化且競爭激烈的市場上衝鋒陷陣的多數企業中,管理者不能把所有時間與心力,花在監督每個人是否克盡己責。不過,如果管理者單純地以為,只要雇來優秀員工、訂定了獎酬辦法、坐收成果,就算是做到了控制,也是不切實際。相反地,今日的管理者必須鼓勵員工,主動去改善流程,並尋求滿足顧客需求的新方式,但不能忘了還要對這些行為加以控制。

幸運的是,化解創意與控制之間衝突的工具,隨手可得。大多數管理者通常會狹隘地界定控制的意義:認為控制無非是依據既定計劃評估進展,以確保目標如期完成。不過,這樣的診斷式控制系統( Diagnostic Control Systems)只是控制的一個手段而已;在今日的商業環境中,另外還有三個控制手段〈或稱控制槓桿, levers〉, 也是同樣重要,這三個手段分別是:信念系統( beliefs systems),邊界系統( boundary systems),互動式控制系統( interactive control systems)。

管理者如果希望維護員工的創造力,通過這四個控制手段可以個別實現不同的目的。診斷式控制系統讓管理者確保重要的目標能有效而且高效地完成。信念系統把決策權下放給員工,鼓勵員工多方尋求新的機會;信念系統傳達核心價值,啟發所有參與其中的人投入到組織的目標實現中。邊界系統制定出遊戲規則,確定該採取哪些行動,該避免哪些缺失。互動式控制系統使得高階管理者能關注到策略的不確定性,當競爭環境有所變化時,能知道威脅與機會在哪裡,從而積極應對。

 

診斷式控制系統

診斷式控制系統運作的方式,就像飛機駕駛室中控制面板上的刻度盤,讓飛行員可以檢查是否有功能不正常的信號,以把關鍵績效變項( critical performance variables),維持在預設的限值內。多數企業已開始倚靠診斷式控制系統,來協助管理者追蹤個人、部門或生產設施,看看重要策略目標的實現進展。管理者運用這些系統來監測目標與獲利能力,以及測量收入增長與市場佔有率等等目標值的進展。管理者定期測量結果值,並拿來與預設的績效標準作比較。反饋讓管理階層能夠調節與微調投入值與流程,以便未來的結果值能夠更趨近於先前預設的目標。

但是若要確保有效的控制,光是有診斷式控制系統還是不夠。事實上,這個系統會製造壓力給員工而導致控制失敗,甚至造成組織的危機。不論管理者是否瞭解這點,一旦員工獲得授權、負責達成績效目標、而且要自行設法實現目標時,就會有潛在的危險,尤其是在設定的目標對員工而言他們認定很難達成時更是如此。舉例來說,以優質客戶服務著稱的高檔時裝零售商諾德斯特龍百貨公司( Nordstrom ),近期有好幾宗官司纏身,而且調查報告把矛頭指向它的每小時銷售額績效測評系統。這個系統是用來追蹤公司那些積極進取、敢冒風險的銷售人員業績,設計的用意是要支援諾德斯特龍百貨聞名的服務導向( service orientation)。但是這個系統缺乏能夠制衡它的控制,而導致了兩種可能性:一種是足為模範的顧客服務,一種是對評量系統的濫用,進而產生弊端。有些員工指控,第一線的主管強迫他們短報工作時數,意圖提升每小時銷售額達成其績效評量指標。諾德斯特龍百貨公司花了超過1,500萬美元解決這些索賠要求。

不久前,我以十位新上任的首席執行官為對象,作了一項研究,希望深入瞭解他們如何使用測評與控制系統來完成當務之急。在走馬上任後的第一個月,有多位新首席執行官,為部門管理者訂定了相當高的績效目標,並增加了和目標達成與否有關的獎賞與處分。一些部門管理者為了應付這些壓力,不惜竄改財務資料,捏造不實帳目以提升他們的績效。這些害群之馬最終被炒魷魚了,只是為時已晚,因為他們已經造成組織權益的損害。還有個值得牢記的案例:某家零售公司一直根據偽造的資料管理存貨與降低售價,結果蒙受重大損失。這些都是無獨有偶的案件。全球六大會計師事務所已注意到,過去五年來隨著組織的瘦身與削減投入內部控制的資源,各種錯誤和詐欺情事大幅增加。許多中層管理者的職位遭到撤除後,權責的劃分和獨立的監督等等基本的內部控制制度,往往首當其衝,遭到犧牲。

診斷式測量系統的一個主要目的就是,消除管理者必須不斷監督的負擔。一旦目標確立,員工有了能決定他們薪酬高低的績效目標要追求。許多管理者就相信能把心力用在別的方面,以為員工將會勤奮工作,以達成大家都認同的目標。然而,由於績效標準已經提升,員工的能否獲得獎酬還在未定之天,這其中還是可能發生控制失敗的情形,管理者因此更需要考慮使用另外三個必要的控制手段。

 

信念系統

多年來企業其實一直在運用信念系統,以闡明高階管理者希望屬下擁護的價值觀與方向。信念系統通常簡明扼要、講求價值觀、能夠啟發人心。信念系統能把員工的注意力吸引到企業的關鍵宗旨:組織如何創造價值(“提供全球最佳的客戶服務”);組織如何努力達到績效水準(“追求卓越”);以及企業如何期待個人能夠兼管內部與外部關係(“尊重個人”)。

高階管理者刻意把信念系統設計得很寬泛,才能迎合組織內許多不同的群體,如銷售人員、管理者、生產工人和文書職員。信念宣言( beliefs statements )由於訂得相當寬泛,常常被嘲笑為缺乏實質,但是這種批評忽視了信念宣言的主要目的:啟發與促進員工對組織核心價值的承諾。只有在員工觀察高階管理者的行動,看到公司陳述的信念代表深層的根本價值,進而相信這些宣言時,宣言才能起到作用。如果員工懷疑管理者只是出於一時興起。撐不了多久,員工難免紛紛挖苦。

的確,有些管理者採用的使命與信條,並非真心想做到,而只是因為那些東西看起來很熱門。不過,如果管理者能把使命做為活生生的、與時俱進的工具,把使命做為系統的一部分,來指引可接受的行為模式,那麼這就稱得上是一個強有力的控制手段。例如,美國強生公司( Johnson & Johnson )的高階管理者定期與其下屬會面,以檢討並重申強生公司長期秉持的信條與所含蘊的信念,這個信條明確且熱情地表達出公司對顧客、員工、社區和股東的責任。全公司上上下下的管理者都能認出高階管理者在實踐中所標舉的價值信念,並加以遵行。一旦發生問題,例如在強生面臨泰諾( Tylenol )止痛藥的危機時,深植在其信條中的強大信念系統,就起到指引公司的作用,幫助尋找合適的種種解決方案。

以前,員工對企業使命的瞭解,通常和企業的核心價值或正式信念無關;員工只知道他們是為一家銀行、或電話公司、或避震器製造公司工作。然而,近幾年來企業已變得複雜得多,使得員工更難瞭解企業的目的與方向。而且,在許多企業中,縮減規模與組織的重新調整,已粉碎了員工原先認定的價值與根本原則,企業及其領導人所秉持的價值與根本原則因此蕩然無存。員工不再知道應該信任誰。同時,隨著教育水準的升高,他們也越來越希望自己的職業生涯有意義。如果沒有正式的信念系統,事權分散的大型企業的員工,對於企業的核心價值以及自身在企業內的位置,就沒有明確且一貫的瞭解。若不能明確表達核心價值,當遇到許多難以預測的情況時,員工通常只得自行假設什麼樣的行為原則是公司可以接受的。

信念系統也能啟發員工創造新商機:它們能調動個人尋找新的方式來創造價值。我們都有一種深植內心的需求:貢獻自己,把時間與精力用在有價值的努力上。但是企業往往難以讓員工瞭解,他們努力的最終目的是什麼,或是他們如何能帶來改變,增加價值。員工希望瞭解組織的目標、希望瞭解他們如何能有所貢獻,但是企業高階管理者必須協助他們釋放這種潛能。高效的管理者會主動向全公司的人,傳達公司的核心價值與使命,以啟發大家。由於高階管理者越來越仰賴員工在獲得授權後,主動想出新點子、創造具有競爭力的優勢,因此組織各層的人員,必須盡可能明確瞭解公司的目的與使命。

信念系統能夠加強診斷式控制系統,給予當今的管理者更大的控制能力。但是信念系統只能解決部分問題。我們可以把信念系統看做是中國哲學中的“陽”,代表:太陽、溫暖與亮光。與之相對的是“陰”,即黑暗、寒冷的邊界系統,也就是下一個控制手段。

 

邊界系統

邊界系統建立在一個簡單但深刻的管理原則上,可以稱為“負面思考的力量( power of negative thinking )”。試問自己這個問題:”如果我希望員工既有創意、又有積極主動的精神,那麼是告訴他們該做什麼嗎?或是告訴他們不該做什麼?哪一種比較好?”答案是後者。藉由標準作業程式( standard operating procedures, SOP )與員工守則來告訴員工應該做什麼,會阻礙獲得授權、有積極主動精神的員工發揮主動進取的精神與創意。如果只告訴他們不該做什麼,則可讓他們在清楚界定的限制內有創新的作為。

不像診斷式控制系統〈用來監測重大的績效成果〉與信念系統〈用來傳達核心價值〉,邊界系統是用負面的措詞表述的,或是當作最低的標準。現代企業中的邊界,深植在道德行為的標準與行為規範中,所列出的一律是受到禁止的行動。它們是組織的刹車機制。每個企業都需要邊界系統,而且就像賽車一樣,行動最快速且最重視績效的公司,需要最佳的刹車機制。

人類是善於發明的,而且一旦面臨新的機會或挑戰,人類往往會去尋找創造價值或克服障礙的方法。授權,雖然能啟發員工,讓有表現的員工獲得了獎勵,但是員工不應該把它當成一張空白支票而為所欲為。大致說來,人們都想要做正確的事情,希望所作所為符合道德規範。但是要達成卓越績效的壓力,有時會與一板一眼的行為守則相衝突。由於工作場所的誘惑或壓力,員工個人有時會選擇鑽漏洞的作法。正如吉德皮博迪公司與所羅門兄弟公司( Salomon Brothers)不久前發生的問題所顯示的,具有企業家積極主動精神的員工,有時誤解了或難以區分可接受行為或不可接受行為之間的界線。在所羅門兄弟公司,一名有創意的交易員試圖違反美國財政部的投標規定,漠視既有的控制,以增加投資回報率;這宗醜聞後來毀掉了一些人的前途,並危害到所羅門兄弟公司的營運。吉德皮博迪公司發生的類似問題,涉及偽造的證券交易,結果造成重大損失,最後導致整個企業易主。明顯可見,一步走錯,後果嚴重。

對於以建立在信用上的聲譽,做為關鍵性競爭資產的企業來說,邊界系統尤其重要。一家素受敬重、分行通及全球的銀行宣佈,它的營運原則之一是,以人員、資金和聲譽為其三大主要資產。它指出,一旦受損,三者之中最難恢復的是聲譽。為了保護其聲譽免於受損,這家銀行的行為守則,禁止員工個人在“不可取的”產業〈例如賭場〉發展與客戶的關係,也禁止員工在惡意收購中擔任中間人;高階管理者認為介入惡意收購,可能有損該銀行值得受信任的聲譽。

像麥肯錫公司( McKinsey & Company) 和波士頓諮詢集團( Boston Consulting Group) 之類的大型諮詢公司,會定期和客戶合作,分析極為機密的戰略資料。為了確保諮詢公司誠戒信正直的信譽絕不會受損,這兩家公司實施嚴格的邊界系統,禁止諮詢師向公司以外的任何人〈包括配偶〉透露消息,即使是客戶的名字也不行。他們也在其專業的行為守則中明確聲明,員工試圖為客戶搜集競爭資訊時,行為不得偏差。

不幸的是,高級領導人不一定看得出建立企業行為邊界的好處,他們大多是吃了苦頭才學到的。許多行為守則是在醜聞傳開,或企業在內部調查找出問題的行為之後才制定的。這些年來,通用電氣公司( General Electric, GE )已制定企業行為守則,禁止涉及不當付款、價格壟斷、政府合約的不當成本分攤。這些守則中的每一項,都是在發生重大危機,損害了公司的信譽後才制定的。舉例來說, 1985年GE被迫中止與美國政府的45億美元生意合約時,首席執行官傑克‧韋爾奇( Jack Welch)的因應作法是加強內部控制,發佈明確的政策聲明,明令禁止那些已經讓GE陷入險境的種種行為,這次的整頓使得行為守則又多了一項:不得將政府合約中的成本進行不當分攤。同樣地,所羅門兄弟公司少數員工的不當作為幾乎摧毀了這家公司,要不是這種事件被披露出來,華爾街投資公司的高階管理者們也不會開始注意到企業的行為邊界系統。全美國投資公司的高階管理者頓時再次手忙腳亂地紛紛設立了法律合規系統( compliance system ),以免發生同樣危機。

高效的管理者提早料到公司內會有無法避免的誘惑與壓力。他們依據自己的策略所暗藏的風險,訂出遊戲規則,明確地落實執行。有些行為絕對不能容忍。相信許多公司都有過這樣的經歷;某個經理僅僅因為虛報開支50美元而遭到撤職處分。表面上看來,對這樣的罪行來說,這個處分似乎太過嚴厲,但是這類處分的目的是殺雞儆猴,向所有管理者與員工發出明確訊息:跨越道德邊界的後果非常嚴重,而且沒有商量餘地。隨著績效導向的公司日益增長,而且事權日漸分散下放,出現失控問題的風險也隨之升高。管理者必須更加倚靠正式的系統,確實傳達,以確保公司員工熟知可行與不可行的邊界在哪裡。

並非所有的邊界都和道德行為的標準有關。策略性邊界專注於有所為有所不為,確保員工避開可能會削弱公司競爭地位的商機。舉例來說,一家大型的電腦公司運用其策略性規劃流程,把它的產品與市場商機,劃分為管理者所稱的“綠色空間”與“紅色空間”。綠色空間是新的行動方案可接受的領域。紅色空間則代表高階管理層已決定不要追求新商機的產品和市場,即使公司目前有能力在那些產品與市場上競爭,這些生意也不能做。英國一個災難救助機構運用類似的系統,來監督策略性的邊界;它有一張“灰色清單”,上面列出它不會去請求捐獻、也不接受其捐獻的公司。自動資料處理公司( Automatic Data Processing, ADP )使用一種策略邊界清單,描述管理者必須回避的商機類型。這項指南讓ADP的管理者聚焦到清晰的目標上。這個技巧已為公司連續133季帶來每股收益達兩位數增長的貢獻;所有在紐約證券交易所掛牌的公司都無法打破這項紀錄。

把邊界系統和信念系統結合起來運作,就是陰陽結合,創造出一種動態的張力。溫暖、正面、啟發性的信念,襯托著黑暗、寒冷的制約條件;結果便是有所為有所不為、賞罰兩立的動態張力。若合在一起,這些系統會把漫天無際的機會,聚焦到明確的領域,鼓勵員工與管理者受在給定範圍內大展身手。陰陽結合後,就訂出一個方向,能激勵、鼓舞與保護員工,抗拒可能造成損害的投機行為。
互動式控制系統

組織還是小規模時,主要的管理者和員工可以同桌而坐,不拘形式地探討新出現的威脅與商機的影響。但是隨著組織的日益壯大,高階管理者和全公司員工的親身接觸越來越少,必須訂立新的正式系統來分享層出不窮的新訊息,以及善用往往會帶來新產品、生產線擴張、新流程、甚至是新市場的創意。不幸的是,診斷式控制系統只關注與既定計劃之間的差距,並不夠用。相反地,高階管理者需要類似美國國家氣象局( National Weather Service)所使用的感應系統。設置在全美國的地面站監看氣溫、大氣壓力、相對濕度、雲量、風向與風速、降水量。氣球與衛星提供額外的資料。這些資料持續受到來自一個中央位置的監控,目的是要找出來,天氣變化有什麼模式可循。

管理者需要類似的掃描機制。正如天氣追蹤系統,互動式控制系統是管理者用來讓自己定期地、親自介入屬下決策的正式資訊系統。通常管理者很容易就能瞭解這些系統。通過它們,高階管理者參與部屬的決策,並讓組織的注意力與學習物件,專注在主要的策略性議題上。

要讓一個控制系統變成互動式,勢必要求整個企業參與者的密切注意。舉例來說,在百事可樂公司( Pepsico),只要尼爾森市場調查公司( Nielsen)發佈的市場佔有率週報一出,全公司六、七十個人就得忙上忙下地開始分析資料,因為他們可以預見高階管理者一定會抽絲剝繭地追問問題,想逃也逃不掉。高階管理者安排各種主題的周會以討論新的尼爾森週報,向屬下發出質疑,要求他們解釋情況的變化代表了什麼意義,並檢討部屬研擬的行動計畫,以因應問題與商機。

互動式控制系統有四個特性,因而和診斷式控制系統有所不同。首先,互動式控制系統關注的是,高階管理者認為有潛在策略意義的變化資訊。其次,這些資訊的重要性,大到可以要求公司各層級的運營經理經常且定期地密切觀察。第三,由互動式系統產生的資料,最好能在上司、部屬和同儕面對面的會議中加以詮釋與討論。第四,互動式控制系統是個催化劑,能引發對於基礎資料、假設、行動計畫的持續辯論。

互動式控制系統追蹤那些讓高階管理者寢食難安、難以捉摸的策略問題:企業受到的衝擊,可能暗中破壞他們對未來的假設,以及他們已選定的競爭方式。這些不確定情況可能和技術的變化、顧客的口味、政府的監管、業界的競爭有關,視企業的情況而定。由於互動式控制系統是用來搜集可能會挑戰未來遠景的資訊,對高階管理者來說,那些本質上都是高度敏感的問題。

高階管理者決心以互動方式運用某個控制系統的決定,也就是說,投入時間與心力和部屬舉行面對面會議來檢視新資訊,無異是向組織成員發出了明確信號,讓大家都知道,公司看重的是什麼。透過互動流程中的對話與辯論,新策略往往就冒了出來。我們來看看一家知名的醫院用品供應商的案例。這家公司是低成本製造商,供應靜脈注射藥物用的一次性輸送器,像是血漿容器、輸送管、注射針筒等。雖然效率、品質與成本控制都是很重要的能力,但這些要緊事情並不會讓這家公司的管理者寢食難安。〈這些事情他們都很瞭解,而且已用診斷式控制系統進行有效管理。〉相反地,高階管理者們真正擔憂的是,技術的突破,會漸漸讓他們的產品被市場淘汰,不再獲得青睞。因此,他們運用一個互動式專案管理系統,把公司的注意力放在大約十幾個新出現的技術問題上。高階管理者每月開好幾天會,就技術對他們這一行業的影響進行激烈討論,不論是競爭對手或相關產業引進的技術,或是自家公司開發出來的技術。由於大家在會議上互相質疑、評估新資訊的衝擊,並研擬因應之道,這些會議的氣氛總是很熱烈。從這些對話中,新策略往往也應運而生。

甘尼特報業( Gannett Company )旗下日報《今日美國報》( USA Today)的高階管理者,使用一種類似的流程來檢視每週五出爐的一組報告資訊。三個周報告,讓高階管理者對於他們前一周的表現,以及未來數周會有什麼情況一目了然。週五出爐的這組資料,包括年初到現在的資料、每日的資訊、特定帳目資訊等等。這些資料讓管理者能夠洞察不斷變動的業界情況,以及關鍵客戶的廣告策略;並讓管理者得以縱觀全局,並能掌握詳盡資訊來找出具體的弱點、商機和需要主動因應的任何問題來源。

《今日美國報》的高階管理者每週都會安排和主要部屬舉行密集的面對面會議,以分析並解釋那些報告的資料。定期討論與辯論的主題包括:廣告量與計畫目標的比較、每一期出刊的未來廣告量有多少已定下,以及按客戶型態區分的新廣告生意。除了要找出未預期到的短少之量,管理者也尋求意外之喜。這些會議上經常提出重大的創新,幫助他們臨時應變原先沒有預估到的衰退或商機。他們所做的創新,包括為汽車業客戶推出新的市場調查服務、接受小版面的彩色廣告、出售專屬的插頁給特定的客戶與產品,並運用各地的發行業務員兼售廣告版面。

當然,其他行業的管理者會選擇不同種類的互動式控制系統,視其企業相關的策略性不確定情況而定。舉例來說,強生公司採用了互動式的利潤規劃系統,專注於開發並保護在它各類市場的創新產品。管理者定期重估競爭戰術,也重排按現年與來年利潤計畫所推出的新產品上市進度。管理者會反復遇到的問題是:自從我們作出上一回預測以來,什麼事物已經改變了?為什麼?我們該怎麼辦?結果就產生了新點子和行動計畫。

 

授權與控制兩者兼顧

高效的管理者授權給組織成員,因為他們相信,員工天生擁有創新與增加價值的潛力。舉例來說,諾德斯特龍百貨公司銷售員為顧客提供特別優良的服務,因為他們是精英中的精英、受過良好訓練,公司期許他們有企業家般的作為,獨當一面。因此,他們得以自由、積極地按顧客的需求打造服務。要釋放出這類的潛力,高階管理者必須放棄對於多種決策的控制,並允許較低層級的員工得以獨立決策。優良的管理者會不斷協助員工發揮潛力。在小型公司,管理者可以不拘形式地做到這一點。在共餐或一起旅行之際,他們傳達核心價值與使命、遊戲的規則、當前的目標值,而且高階管理者還能通過這種溝通從員工口中得知市場的重大變化。隨著公司來越大,事權更加分散,據點開枝散葉,高階管理者不再能持續接觸到每個能獨當一面的員工。雖然如此,傳達與控制的指導原則仍然非常重要。

一家以高品質與優良客戶服務著稱的大型國際建築承包公司,是這些控制手段如何相輔相成的明顯實例。這家公司在美國和海外設有25個辦公室,結果,是遠離總部高級主管的項目經理和員工,在做動輒涉及數百萬美元的決策。設定公司大方向與策略的高階管理者,運用了全部四個控制手段,以確保他們對於廣布各地的業務有足夠的控制。

為了傳達核心價值,他們倚靠一個信念系統。公司廣為流通的信條,談的是下列事項的重要性:勇於負責、全體榮耀系於工程品質、財務績效、誠信正直;其中包括由創辦人傳下來的總目標:要做第一名。

和這些激勵人心的信念並列的是明確的邊界,公司規定,管理者不得在需要支付疏通費與賄賂才能做生意的國家運作,因為這類行為會危害到公司的正直信念。這家公司也開列了一張“黑名單”,讓管理者知道,哪些類型的案子是公司已知無利可圖、應該避開的案件。〈例如,慘痛的經驗告訴他們應該避開汙水處理廠工程。〉隨著管理者學到了他們的強項在何處,弱點在何處,這張名單會不時作調整。

管理者憑藉著運用各式各樣的診斷式控制系統,仍然可獲得更多控制;這些系統包括:利潤計畫、預算、遠期目標與近期目標。這些控制系統並不需要領導階層很大的注意力,除了他們得花時間設定年度目標,並監督異常狀況,以確定事件都照計畫在進行。然而,控制系統是以互動方式運作的。專案管理系統把重點放在管理者要求大家一起監控難以確定的策略問題上,比方說:公司在業界的聲譽、顧客看法經常變化、各類項目團隊所需的理想的技能搭配。他們運用新的資料做為催化劑,推動定期的面對面討論,管理者可在討論時分享資訊,努力發展客戶化服務的更佳方式,以及調整在瞬息萬變的市場中的策略。

綜合來說,這四種控制手段啟動了能彼此增強的強大威力。由於組織變得日益複雜,管理者難免要面對越來越多的商機和競爭,而時間與關注力只會越用越少。管理者若能有效利用這些手段,就有把握在獲得創新與創意的好處時,不會失去控制。

以四種控制手段來開發員工的創意
員工有潛能去做? 組織障礙 管理者的解決方案 控制手段
貢獻 不確定的目的 傳達核心價值與使命 信念系統
做正確的事 壓力或誘惑 明訂遊戲規則,並落實執行 邊界系統
達標 缺乏重點或資源 訂定並支持明確的目標 診斷式控制系統
創造 缺乏機會或怕冒風險 展開組織內對話以鼓勵學習 交互式控制系統
CEO的胡言胡語管理組織家登

2018年報 致股東報告書

各位股東女士、先生:

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。回顧民國一○六年,伴隨記憶體產品全球大缺貨使得需求增加,半導體產業,尤其是設備類產值大幅成長,成長幅度約20%,並達到4000億美元市值,創金融海嘯以來新高之成長率。而近幾年來中國喊出智慧製造2025大戰略,投資新建許多的8吋12吋晶圓廠強勁帶動半導體產業資本支出擴張,再加上5G寬頻通訊、比特幣挖礦熱潮、區塊鏈等數位金融的興起,這些攸關全人類未來的新技術都需要建構在高階奈米級晶片上的技術持續深耕才具有可行性,光是這點就讓未來幾年半導體產業發展更加可期。

半導體產業,是一項高資本、高技術密集的產業,它有著高進入門檻,技術成熟醞釀時間長,在新廠或開發新技術動輒花費數百億資金的年代,家登精密以整合取代擴編,以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立長期夥伴關係,尋求高效率合作模式,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登精密相信,半導體產業是最近這30多年以來推動世界進步最重要的推手,我們也非常的高興,因為我們家登精密的存在,在全世界半導體黃光技術這個領域,我們是最為獨特且聚焦的公司,我們的光罩傳載解決方案的產品,遍及全世界的尖端技術密集的晶圓廠,成為他們黃光製程良率最重要的守護者,這讓我們引以為傲。展望未來,家登精密會持續這種精神,不斷地投入研發資源,用我們創新的思維與技術,創造出更具市場差異化的產品,來讓這個世界更加美好,這就是我們的公司願景,它是驅動我們前進的明燈。

我們也深知創業維艱,守成不易,過去帶給家登精密成功之明星產品,部分已進入生命週期後半段,雖然仍是產業龍頭,但是隨著時間的積累,漸漸的毛利率不斷往下滑,而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利,這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能,進行產業上中下游整合,期望家登精密在過去的基礎上,在新興的中國市場開拓市場優勢,持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

家登精密重視營運效能,同時對於持續投入研發資源不遺餘力,密切與客戶溝通先進製程相關需求,聚焦於重點產品,確保與客戶和市場的訊息一致,並與關鍵客戶協同開發,提供一站購足的解決方案,在客戶製程需求提出時即能讓最完整的產品及售前售後服務到位。相較建立市場差異化定位,家登精密一○六年持續在半導體先進製程的市場上取得領先地位,伴隨關鍵產品的成功,整合半導體上、中、下游策略夥伴,致力建構本土半導體供應鏈,也借鏡國外的技術支援,協同合作降低成本,創造多贏局面,實現家登精密照顧內外部客戶的終極理念。

秉持同樣核心價值,吳江新創以「用知識培養員工,用管理提升企業,用服務感動客戶,用效益貢獻社會」為企業使命,延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格,吳江有一連串完整的意見管理與反應機制,再加上專業廠家的維修支援,我們能承諾客戶最高規格的服務與技術,而這樣「用心」的品牌文化,是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○六年全年合併營收為新台幣17.59億元,較前一年新台幣21.05億元下降16%;毛利率為12%,前一年為16%;稅後淨利為新台幣2,116萬元,較前一年稅後淨利新台幣3,182萬元下降34%,每股盈餘為新台幣0.25元。本公司一○六年因為要致力於提高整體之毛利率,因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線,讓營業額下降16%。為了提升生產效能,在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠,進行南北生產基地整合,致使攤提成本增加,本公司整體獲利較一○五年下降。家登精密積極研發新產品並維持既有光罩載具和晶圓載具產品線,專注於本業發展,相信可為一○七年奠定堅實基底,讓公司這幾年的組織改造能像浴火鳳凰般,擺脫低潮創造具獲利力的營業成長。

民國一○六年營運成果

綜觀一○六年全球半導體產業,終端高階運算產品需求爆發,高階繪圖卡需求增加,全球記憶體產品缺貨,整體市場規模較一○五年成長9.8%。中國大陸市場雖因新廠擴建而蓬勃發展,但中國政府開始積極以政策培植本土廠商,期望提高國產品牌佔有率,勢必影響台灣供應商在中國的競爭力。但家登精密始終相信,台灣產業比起他國定有過人之競爭優勢,其中之一就是貼近客戶。家登精密一直以「製造服務業」自許,定位為「全球關鍵材料創新技術的整合服務商」,就是為了快速有效地滿足客戶所有需求,並發展出獨特的「創新服務模式」,整合上下游客戶、供應商,打造出兼具彈性與效率的服務平台。因此我們認為維持和顧客通暢且密切的溝通管道,傾聽顧客,甚至是顧客的顧客之需求,協同合作,才能創造雙贏,也是在這產業洪流之中生存下來的不二法門。家登精密母公司在經過組織重整,重新聚焦在高毛利高進入障礙的EUV產品線,不斷改善管理效率,再加上專業分工下,整體集團表現穩定中求成長,期待一○七年隨著高階7奈米、5奈米製程的成熟,讓公司營收與獲利成長更加精采可期。

此外,家登精密重整商業營運模式與精進作業流程之組織再造計畫持續動作,除一○五年八月一日起成立100%持有子公司-家登精密自動化股份有限公司,專門負責機台設備之服務,貢獻一己之力於智能化製造發展之外,家登精密在一○六年七月啟動工廠整併計畫,將樹林廠區遷移整併至南科廠區與樹谷廠區,期能達到產線齊備、集中管理之效能。此一整併行動能整合所有生產資源於一處,縮短資源配置與運送之資源浪費,增進生產與製造單位之溝通效率,不僅能降低成本,還能結合半導體上供應商以發揮團隊綜效,加強供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。子公司家登自動化對於機台設備的專業精進以及子公司家崎科技對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上母公司的全力支持,三管齊下擴大半導體市場市佔率。

  • 半導體產業

家登精密一直以來的主力光罩載具類產品,目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步。業界對於7奈米以下高階製程的期待已逐步行動化,從全球唯一生產EUV設備廠商的訂單數量,足以證明家登精密洞燭機先,等待加速衝向終點線。導入7奈米以下先進製程之趨勢勢不可擋,各廠規畫在今明年可陸續進入量產階段,設備購置需求反應在訂單上,勢必直接帶動家登精密EUV載具之訂單收穫。家登精密眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,臨最後關鍵時期,密切與各設備廠商進行產品認證作業,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。儘管EUV的量產勢必面臨諸多挑戰,各大半導體廠的藍圖有待實踐,業界相信對於半導體的細微化,唯有EUV技術能突破生產製程瓶頸,成本還較為低廉,即使總體資本支出大幅增加,仍勢在必行。因此,家登精密積極推動極紫外光光罩傳送盒(EUV POD)的升級與認證,再配合封裝技術的革新,堅信未來十數年,它將是令家登精密驕傲並帶動下一波營運顯著成長的新一代明星產品。

晶圓載具類產品方面,配合製造2015進程與中國逾20座12吋晶圓廠興建計畫出爐,家登精密深耕並拓展中國市場,其中在中國佈局之產品系列以300 FOUP (300mm Front Opening Unified Pod)最為關鍵,前段大廠認證勢在必得,增量後段封測廠實績,目前晶圓傳載解決方案推廣實績已佔有台灣後段市佔已達80%以上。近兩年中國半導體資本支出不斷增加,家登精密販售的不只是產品,而是秉持著Total Solution的全方面服務概念,提供一次到位的解決方案,拓展大中華市場以契合此波興建潮流。值得一提的是,由於美中貿易摩擦升高將來中國會加大發展高階製程力道,雖面臨諸多挑戰,但中國挾持著廣大市場的優勢,政府的優惠政策支持,使其具有非常好的發展前景。家登精密已準備好與中國市場共同向前成長。過去多年來累積技術、智慧財產與專利,一定可以在這波新的中國發展半導體科技的挑戰中有一個非常好的機會。家登精密相信大環境的產業風向已經吹向我們在台灣已經具有一定技術能量的半導體供應體系公司,中國培養半導體廠商的機會,會是家登精密在未來持續成長茁壯最豐饒的沃土,彼此都能互惠創造雙贏局面,這會是最美好的結果。

  • 汽車4S產業

吳江陸續推出強調功能性車型,以符合客戶「代步」以外更多元的乘車需求,上海大眾相對提供進入高端汽車市場較低的入門款,主打性價比,讓潛在顧客有機會無負擔購入人生第一車。現代人消費行為不再只是滿足基本生活需求,當產品本身差異不大時,勝負就在於附加價值,吳江給予的是完整的消費體驗,買車同時了解保險、貸款、維修、美容等資訊,一次到位服務也代表能在單次的交易行為中做到產值極大化。

  • 展望未來

家登精密邁入二十周年,延續一○六的穩健腳步,採取聚焦策略,除持續推動舊產品在新客戶端的市占與應用之外,新年度亦加速衝刺EUV極紫外光光罩傳送盒研發成功,並拓展晶圓傳載系列產品在中國大陸前後段市場版圖為首要目標。家登精密本業載具及設備受惠於中國、海外市場客戶資本支出增加,產能需求提升,致營收和獲利穩健成長。此外,家登集團整體經營策略發揮綜效,伴隨整併生產基地有效提升營運效能,降低營運成本,家登精密持續耕耘中國及海外重點市場,加上設備子公司專業分工,走過耕耘,迎接發酵期,展現各區域積極佈局成果。家登精密始終相信,掌握關鍵技術是最重要的核心策略,進而拉開與對手的距離,坐穩領先地位。

一○六年是乘用車市場的增長期,一○七年更是引頸期盼,SUV仍是市場上最受歡迎的車型,再加上三四線城市用車需求量增加,我們期待銷售可繼續放量。另外,為因應愈趨多元的競爭車型露出,吳江今年也將推出全新款式期望提升市占率。與計程車行業和駕訓班練習場的合作計畫持續進行,好的合作夥伴無形中可發展出愈好的宣傳效果。俱樂部形式的客戶夥伴關係維繫,可使每位客戶都感受到優質的服務內容,客戶滿意度間接帶動回流率和老客戶介紹率的提升,我們相信整體的良好形象要從細節做起。

配合產品策略,相應適切的人才才能認同公司理念,並貫徹執行策略。因此,一○七年家登精密將更重視於員工的遴選與留置,儲備幹部體制聚焦於研發及製造專業人才,能在認同家登精密核心理念前提下成為直接戰力。針對在職員工,堅持完整的福利制度與照顧,使其能無後顧之憂專注於品質與產品技術的提升。綜觀家登精密一○七年度整體營運策略,伴隨EUV技術已經正式商業化,中國12吋晶圓廠建廠腳步加速,家登精密訂單能見度明朗。家登集團旗下吳江新創公司因車用市場在中國政府新法鼓勵之下,商機浮現,同樣樂觀看待。家登半導體本業及汽車產業同時挹注動能,期勉擺脫過去幾年的低潮期,讓公司之營運與獲利大步邁進。

最後 敬祝 各位股東 身體健康     事事如意

家登精密工業股份有限公司

董事長  邱銘乾 敬上