CEO的胡言胡語管理組織績效讀書心得變革創新圖書心得

創新價值鏈-讀書心得

「Advanced Innovation Management」

「創新」的涵義與內涵其實很複雜與深奧,並非有了一個好主意就能視之為成功創新。INSEAD企業管理學教授默騰.漢森(Morten Hansen)和客座教授朱利安.布金紹(Julian Birkinshaw)明確指出,一些公司的創新活動之所以經常半途而廢,原因在於他們沒有認識到創新過程就像環環相扣的鏈條,只要其中一環薄弱,全局必垮。

創新價值鏈起始於新概念的生成,而這個新概念往往是最困難跟最難發現的一部份,一個好的發現的方法便是「傾聽客戶的聲音,或是觀察顧客的行為」。有了新概念其後是確定要讓概念轉化成產品或服務該如何執行?執行的優先次序該如何排定?根據需要執行出來的成果再撥付足以使其成功足夠的資源,有時候創新失敗的重要原因就是投入資源不夠。最後將新概念研發成為產品成果,此一產品最終還是要檢視它帶給顧客什麼樣子的價值。一個從客戶價值出發的創新產品或服務還是要能為組織創造利潤才能稱之為「創新」。

遺憾的是,很多時候,當創新價值鏈其中一些環節出現問題時,管理人員不是去檢視執行的程序對不對,或者投入的資源夠不夠等等專心關注在價值鏈上的每一環節。往往又急著提出新的主意或概念,這不僅沒有用反而可能造成更多的問題把創新推向失敗的深淵。漢森說:"他們根本就是把更多的點子灌輸到已經漏洞百出的執行程序中,沒去檢視創新價值鏈上的每一環節是否合宜就貿然再引進新點子只會使事情變得更糟而已。"

他以某一家公司爲例說明這一點,"那家公司高層創新意識很强,他們手頭已經有很多新點子還沒有應用好,可是公司管理層又發動員工提出更多的新點子,因爲管理層相信新點子多多益善。但問題是,員工的新點子既沒有得到採納也沒有被否定,好像只是講講而已,而那家公司也沒有從中開發什麽新成果。"

這也可能導致另一個比較大的問題,那就是,假如員工提出的點子一直都沒有被採納,他們很快會對此大失所望,那些富有創造力的員工最終會選擇跳槽,轉投那些更有創新氛圍的機構。

所以,本書作者主張企業需要開發一個有效的創新流程並形成一連串的生産鏈,目的是把創新點子源源不斷地轉化為創新產品推向市場讓組織可以因為持續不斷地推出新產品而獲致成功。

高階管理人員需要改善整個創新機制,篩選和鑒定最佳的創新理念,在發展過程中提供資源支持,建設公司內外部網絡及創新流程的發想,優秀人才的挖掘與培訓,一但有好的流程需要不遺餘力的推廣這些新理念,並加强對創新過程中那些因為舊有思維被限制的做法想辦法引導到整體創新的解決問題與提供價值的終極目標上,這是高階主管能有效管理創新的唯一方法。

記住,「創新」沒有什麽“一體適用”的解决方案 ,只有在與客戶的碰觸下才能真正的理解客戶的需求,每一家公司的目標客戶本來就不一樣,提供給客戶的價值體驗也不一樣,創新當然也會有不一樣的樣貌出現。

在研究過程中,漢森和布金紹遇見許多尋求“一體適用”創新管理方案的管理人員。他們千方百計想要從成功的公司引進某種萬能的管理方案,這是不可能的。漢森說,“沒有一種創新方案適合所有公司面臨的狀況”。

首先,管理人員必須明白公司存在的特有問題,然後才能尋找適合的解决方案。漢森指出,公司想要改善創新機制,管理人必須具備更加寬廣的視野與更多對於其客戶如何使用產品或服務的深刻了解。他建議高階經理人“把創新價值鏈當作一個整體,千萬不可只考慮其中一個環節,從一個好主意要轉化成具有商業價值是要在每一個環節中發現會失敗的病因並加以清除,如果"只見樹木,不見森林",大概最終就是嘗到創新失敗帶給自己的苦果了。是要"對症下藥"就是檢視與找出創新價值鏈最薄弱的環節並加以補強,不要失敗在此一環節上,每一個環節都有被關注與注意創新成功的機率就能大大增加。

高階管理人員經常犯的另一種錯誤是他們只專注於自己的强項,而不去改善弱項他們面對要去強化本身弱點的行動會引起焦慮與不安,而對於拿手的強項比較能有自信。因此,漢森指出,“每家公司都認爲他們有自己的强項,應該再進一步發展這些强項。就創新價值鏈而言,我們說這種想法不正確,因爲公司力量不均衡會導致更多的問題。”

漢森和布金紹開發了一套評估工具,幫助企業對自身的强項及弱項進行評估。漢森教授說,“我們需要縱覽創新的整個過程。” 簡而言之,創新價值鏈的薄弱環節有三類,即1.創新點子不足2.市場轉化不足3.推廣宣傳不足。

創新點子不足意思很明顯,就不需贅言;市場轉化不足意即公司不能正確識別最佳創新理念並撥付資源支持,促成好的產品投向市場;推廣宣傳不足指公司可能已經有好的創新理念,但無法形成全公司上下一致的支持,無法利用創新理念研發新産品進而開發新市場。

漢森說,製造業巨擘寶潔公司 (Proctor & Gamble)和蘋果公司(Apple)在創新價值鏈過程都取得了真正意義上的成功,可謂一般公司的好榜樣。

漢森還特別提到蘋果公司的iPod and iPhone産品。他說,“蘋果公司非常善於開發好的創新理念,善用這些理念推出新産品,打開新市場,賺取利潤。緊接著他們還進一步發展改進産品,以不同系列、不同款式把産品推銷到各類市場”。

漢森說,蘋果公司的成功不僅是他們推出的是時尚産品,關鍵是他們知道如何運用創新價值鏈來選取優秀的創新點子,並成功地將它們轉變成新産品。

漢森和布金紹提出的對策適用於所有類型的創新。兩位教授對創新的定義非常廣泛,包括産品與服務、新的商業模式以及最佳實踐。漢森教授指出,“不管是哪一類的創新,他們遵循的步驟都是一樣的。”

最後,持續改善創新價值鏈的每個環節,首先要找出最薄弱的環節。但即使彌補好薄弱環節,對創新價值鏈運作的評估也不能放鬆。漢森教授說,公司需要不斷評估價值鏈的每個環節並加以改善。當一個環節變得强有力時,管理人員必須繼續改善其它環節以保持整體平衡,這樣子慢慢地建立起來的創新價值鏈會對於公司帶來令人驚訝的財務回報與成功。

圖書

大學-經一章

 
“大學"之道,在明明德,在新民,在止於至善。
知止,而後有定。定,而後能靜。靜而後能安。安而後能慮。慮,而後能得。物有本末,事有始終,知所先後,則近道矣。
古之欲明明德於天下者,先治其國。欲治其國者,先齊其家。欲齊其家者,先修其身。欲修其身者,先正其心。欲正其心者,先誠其意。欲誠其意者,先致其知。致知,在格物。
物格而後知至,知至而後意誠,意誠而後心正,心正而後身修,身修而後家齊,家齊而後國治,國治而後天下平。
自天子以至於庶人,一是皆以修身為本,其本亂而末治者,否矣,其所厚者薄,而其所薄者厚,未之有也。(大學-經一章)
 
  “大學"的道理,第一是要使自己本來清明的德性,不被私欲所蒙蔽,而重新清明起來。第二是也要使得天下一般人本來清明的德性重新清明起來。第三是這兩樣工作都要做到最好最完善的地步,才算是所當止的地步。
  能夠知道所當止的地步,然後才有定向。有定向,然後能不妄動。能不妄動,然後能安適。能安適,然後思慮才能精詳。思慮能精詳,然後能得到所當止的至善。凡事物都有個根柢與末梢,凡事情都會有個結局和發端。那明明德就是"大學"的根本,新民就是"大學"的末梢。知止就是開始,能得就是結局。能夠明白這個本末先後的次序,就能夠接近這’大學’的道理了。
  古來的人想使天下一般的人都要把他們本來清明的德性不為物欲所蔽,重新清明起來,必須先治理好自己的國家。想要治理好自己的國家,必須先整齊自己的家庭。想要整齊好自己的家庭,必須先修好自己的身。要想修好自己的身,必須先端正他自己的心。要想端正自己的心,必須先誠實他自己的意。要想誠實好自己的意,必須先極致他自己的知。要想極致自己的知,在於遍格天下各種事事物物的理。
  等到天下各種事事物物的理都格過了,所知的便都徹底到了頂級,所知道的既然都徹底到了頂級,心所發的意就能誠實,心所發的意既然已能誠實,一身所主的心就隨之能端正了,一身所主的心既然已能端正了,自己本身就隨之修養好了。自己本身既然已能修養好了,自己的家就可以整齊了,自己的家既然已能整齊了,自己的國家就能治好了,國既治好,天下就能太平了。
   從天子一直到平民,一切都要以修身作為根本。如果不能修身,根本就壞了,根本壞了,末梢的國還能治的好嗎?那是絕對不會發生的。這就是把緊要的看的不要緊,把不要緊的看的要緊,從來沒有這樣的道理啊。
 
 
圖書

Career 雜誌專訪(398期)–一萬小時成功律

摘錄自Career雜誌398期

一萬個小時焠煉

黑手頭家—佃農之孫,礦工之子翻身記

 

15歲那年,礦工父親命喪煤礦災變,刺激邱銘乾力爭上游,跳脫社會底層。他發憤修習CNC技術,成為模具達人,又傾力開發半導體設備,成為第一家黃光微影製程的本土零組件供應商,連美國大廠都喊高價想併購他的公司。

 

撰文◎張志誠 攝影:凌子曜

 

沒有顯赫的家世與學歷,僅憑著工作幾年的存款、標會,房子抵押貸款,以及和合夥人東拼西湊來的320萬元,邱銘乾以11年的光陰,打造出一家即將上櫃,而且讓美國半導體設備大廠Entegris決心併購的企業。

 

雖然邱銘乾最後為同仁利益而婉拒被併購,但當初Entegris提出超出市場水準的併購價格,已在台灣半導體業界掀起話題,也確立僅有工專學歷,黑手出身的邱銘乾在台灣半導體設備業的地位。

 

煤礦災變被迫提早長大

邱銘乾從不隱晦自己的身世,礦工父親在他15歲那年轟動全台的「海山煤礦」事件中罹難,當七天後父親的遺體被抬出,由他去指認時,身為長子的他就知道這個家庭的家計要由他扛起責任。

 

邱銘乾小時功課挺好,但哪個孩子不愛玩,父親在世時,常拉著他和弟弟到礦坑前,告誡兩個小兄弟:「不讀書,以後就只能在這裡討生活!」當時沒有太多感受的他,長大後才發現其實父親並非沒有選擇,只是中年轉業顧慮一多,最後還是被環境制約。原本應是無憂無慮的青春歲月瞬間變成黑白後,也讓他體悟到既然身在社會底層,更要追求自己的人生,即使最後失敗了,「再壞也不過如此!」他說。

 

第一份薪水 刺激走上創業路

為了儘快就業,他只選擇離家最近的海山高工模具科就讀,畢業後順利進入鴻海精密擔任技術員,但半年後他決定再升學,最後他從南亞工專機械科畢業,退伍後到傳統黑手起家的鑫銓工業學塑膠模具製造技術。當時他去應徵時,老闆曾問他薪水要多少,他用台語告訴老闆,他是來學功夫的,薪水按公司規定。

 

結果當第一個月發薪時,他發現他的薪水和另一個國中畢業的學徒一樣。也就是說他多出幾年在高工和工專所學,對老闆來說一文不值。「我也體會到工作的價值不是自己,而是老闆決定。」他說。

 

自學CNC模具技術大躍進

當時CNC工具機在台灣還是很新的工作母機,恰巧鑫銓有一台老闆花了好幾百萬元購入的CNC工具機,對邱銘乾來說,學會操作CNC,是他模具技術的一次大躍進,公司只有一位女同事心不甘情不願的學了半吊子,原本他毛遂自薦,但對老闆來說,付薪水給員工是要他立即有貢獻,而不是學習。

 

為了讓老闆把CNC交給他,碰了好幾次釘子的邱銘乾軟磨硬泡,加上帶他的師傅向老闆推薦,最後老闆總算勉強同意。欣喜若狂的他接連三個月,每天早上八點半到半夜,拿著原文操作手冊苦K,還到書局買了一堆和CNC有關的專業書籍對照學習,三個月後,他在操作CNC的程度早已超越那位女同事,而且也讓公司拿到很多新訂單,像無敵CD65、快譯通1000翻譯機,以及COMPAQ筆記型電腦的外殼都是出自邱銘乾之手。

 

老闆猝逝 決心提前創業

當時高工同學會時,大家知道他剛進鑫銓的薪水,都訝異他怎麼願意去這麼滴工資的企業工作,「我記得當時有位在仁寶上班的同學,月薪比我要多一萬元。」不過父親過世後,人生目標轉變成創業當老闆,幫助更多人的邱銘乾根本不在乎當時算是很大的薪資落差。

 

促成邱銘乾在29歲提早跨出創業這一步的,是他和最後一家服務的企業老闆去台北世貿看機械展時,49歲的老闆心臟病發送醫不治。「短短5分鐘一條生命就消逝了。」情急之下還幫老闆做人工呼吸的邱銘乾看著老闆緊急送醫隨即天人永隔,老闆尚未實現的豪情壯志也跟著生命消逝,這一幕讓他決定勇敢跨出創業路。

 

堅持到底,資金燒光前突破瓶頸

1998年家登精密工業正式成立,初期專注在3C產品的塑膠外殼CNC加工的核心技術,不過邱銘乾自己卻對台灣模具加工業將走下坡早有預感,隨著對岸的開放,技術逐漸提昇,工資極具競爭力,他預期台灣模具加工業將逐步走向黃昏,他當時的想法是能做多久就做多久,等到真的做不下去,「就把公司收掉,帶著技術去大陸給人打工。」這不是隨口說說,而是邱銘乾對市場觀察所做的結論。

 

山不轉路轉,隔年,在竹科一家美商工作的邱銘乾妻子要尋找台灣本土製造商,1999年,家登精密從塑膠外殼CNC加工開始朝半導體前段製程設備轉型,進行黃光微影製程用鋁框的生產。

 

塑膠外殼和半導體製程用鋁框的品質要求有天壤之別,邱銘乾和團隊剛切入時也是一個頭兩個大,一大堆的問題根本不知如何解決。幸好模具產業和其他傳產業不同之處在於每個模具的開發都是全新的挑戰,「當初會投入模具產業,就是因為喜歡那種挑戰未知的感覺。」邱銘乾帶領團隊不斷尋找解決方案,甚至在2000年初跑去這家美商在矽谷的總公司進行技轉,「但遇到問題,對方還是要我們自己解決。」他說,回來後,資金還是一直燒,技術卻始終無法突破。就在8月資金幾乎燒光之際,鋁框終於研發成功。

 

延發新產品就像登山,爬過一山還有一山,解決一個問題還有另一個更艱難的問題在前頭,邱銘乾說,太多人比他聰明,但沒有人知道每一座山的後面是什麼,很多人在半途放棄,「我們就是傻傻地一直爬,沒想到爬上這座山頂,就是最高峰。」他說。

 

苦難,是上帝化了妝的祝福

當鋁框通過世界光罩護膜第一大廠MLI認證,也等於宣告家登精密成功轉型進入半導體前段製程設備領域,接著台積電得知此事,也前來探詢合作的可能性。2001年家登精密通過台積電認證,成為台灣第一家黃光微影製程的本土零組件供應商,一旦噴射機突破音障後展翅高飛,邱銘乾率領團隊陸續開發出光罩盒、光罩夾、拆鋁框工具、光罩傳送盒等半導體零組件,邱銘乾率領家登精密從傳統黑手業成為台灣舉足輕重的半導體設備商。

 

苦難是上帝化了妝的祝福,邱銘乾沒有度過青澀少年的奢侈,老天給他考驗,讓他提早成年,社會底層的背景,「大不了打回原形」的魄力催促他放手一搏,雖然沒有好的家世,也自然沒其他人聰明,靠著一股拼勁,佃農之孫,礦工之子,同樣也能成就大事業。

 

 

BOX11萬個小時方程式

公式:1天平均學習4小時×365天×7年=1萬個小時

邱銘乾說,老天給每個人最公平的禮物就是時間,下班時間花在哪裡,將來的成就就在哪裡,他每天下班後不是看展,就是到書店閱讀專業雜誌或找資料,每天4小時,只要不到7年,就能有1萬小時的成功基礎。

 

BOX2努力不懈超過1萬個小時的動力來源

1.      不甘心:不想和父親一樣,一輩子困守在社會底層。

圖書

策略管理上課心得

上課心得:

   老師一上課開始就以決策樹的模型來介紹他的學經歷,令我印象非常深刻。因為人生就是經由一連串的選擇與決定所串成的。一旦你在每個重要抉擇點作出了決定,你的人生就會從此轉了個大彎。由此可知作決策(D.M.),真的是我們每一個人必須認真對待的課題,必須要好好的學習。「決策是我們人生的一部份」這句話點出全部。

   三個經濟時代,真的很貼切的描述出我們現在所處的時代的狀況。財富從土地轉移到資本,到現在轉移成個人的知識,人跟人的競爭從以前只是部落之間,進步到國家跟國家之間,到現在則是全球化的競爭。因為科技的進步讓地球整合成一個地球村,每個生活在地球上的人們無可避免的都必須面對相同的壓力與競爭。試想為什麼現在企業勝出的決勝點是所謂的供應鏈管理。為什麼7-11會打敗我們以前依賴最深感情最好的「柑仔店」內的阿嬤?因為供應鏈管理勝出。而國際化的社會,所有全球最有效率的地方提供我們必要的產品。而不再是本鎮上最好的裁縫師,麵包師傅及木工師傅。而是分佈在全球各地的企業以最好的最有競爭力的價格提出服務。所以現在的人們必須要有所體認。

  什麼是做決策(D.M.)這是根基於你有不同的方案,可以讓你選擇,你才有做決策的選擇權,一旦你無法擁有選擇的自由,那你也就沒有需要做決策了。但是困難的是一旦你擁有數項選擇,你的麻煩與苦惱就會隨之而來。如何做一個正確的決定,該如何做決定?就是本次課程我們所要學習的基調。

   實務是本身經驗的累積,理論是別人經驗的累積與歸納,如何吸取與學習別人的經驗?就是從書上訴讀來的。所以在這個知識經濟的時代,你要如何勝出?就是多讀書並將知識與實務融合貫通。因為隨著IT科技的進步,知識散播的速度與能量越來越快,也越來越容易取得。所以未來的世界是由具有知識整合能力的人取得優勢。

    上課中老師有舉幾個例子來說明決策因素,例如:50人當中同月同日生的比例為97%,這跟我們一般所具有的直覺剛好相反,而它是具有統計理論基礎來支持的。可是往往我們一般人都只會依靠我們的直覺行事,所以就不容易做出一個好的決定。第二個例子是一個熱氣球上有三位專家,分別是·····但是熱氣球超重時該丟哪一位呢?答案是最胖的那一位。這個故事說明了選對問題才是解決問題的真方法,試想若是大家多被專家的能力給攪和了答案,如何作出一個正確決定。第三個例子是一位男士選擇有三位女仕的故事,最後選擇的理由往往是無法說出口,但又必須用一個表面冠冕堂皇的理由來說服大家,他作了一個明智的決定。其實真正的原因是他喜歡身材最好的,只是他說出來的理由是她很會理財。第四個例子是種樹的故事,說明了一件事有些人往往不去仔細思考,到底我們是要完成什麼的目標? 目標可以成為大家做決定處理問題的依據,到底我們要達成什麼目標?為了達成這個目標所以我們必須有些什麼動作及方法?如此一來決策就有了目標可以依循,也會減少摩擦及紛爭,也比較容易有了明確的依循。例如:要去東京,要先確認目的地,後面的決策才是要坐飛機?還是船?  若是飛機,要坐那家航空公司?坐什麼艙等?幾點出發?等等一連串的決定都源自於第一個目標,「去東京」。    在組織中職位越高的人,所作的決定其影響層面越大,正是如孫子兵法上所說「兵者,國之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也」,而我們現代在各種商場上打滾的企業經理人,每天所面對各式各樣的狀況,都要在最短的時間內下決策,並且執行之。就好像戰場上的將軍,面對層出不窮的狀況要去完成各種計畫來執行,以求打勝仗。這是要當長勝將軍必備的條件。而我們若是想要經營好企業,創造業績創造績效,則就必須鍛鍊出作出好決策的能力。一個優秀的經理人就是能做出好的決策給組織帶來好的成果,作好決策是「因」才有好結「果」。要知道不做決定也是一種決定。我希望可以藉由這堂課好好學習如何做出又正確又好又快的決策,帶領我們公司穩健成長,誠如老師最後所說: 我們用正確決策來增加我們人生的資產