組織績效績效考核領導行銷顧客滿意變革品質管理商業模式家登教育訓練

企業成功關鍵-建立交付顧客價值活動的流程

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶(customer intimacy),不斷地推出創新的產品(innovation products)之外,還要擁有卓越的營運作業能力(Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品或服務送至對的地方。是公司營運活動的核心規劃要素,是滿足顧客價值活動的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務?讓對的人、在對的位置、用對的流程去做對的事才是關鍵,而「流程」就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。什麼是「流程」?它是將一群人組合起來服務固定需求的固定方式與工作次序,它是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式,它能最大化服務的範圍,它能以最有效率的方式將組織提供的產品或服務完美的複製。它有它運作的效益,但是也有它的限制。它若是要取代人們的創造力,這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化,成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。但記住千萬別掉入為流程而流程,為控制而控制,而忘了「流程」的核心精神是滿足我們寶貴客戶的需求而設立的。

企業持續不斷的追求卓越,最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化,而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜,而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果,若是企業內有優秀的人才,精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程,這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將問題發生的責任歸因於不合適的員工。

當然,一個具有天賦模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率,但是偏偏現實世界上往往這類型的員工很稀少,或者會在組織待不長久就出去高就或創業。所以,我們可以看到明明大部份中小企業的流程都沒有很紮實與健全,卻一樣能替客戶創造出他們需要的價值,為什麼呢?因為中小企業的許多有形資源雖然不好,但是內部的社會資本確很紮實,例如老闆與夥計間沒有太大的階級隔閡,沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部鬥爭來耗損公司內部資源與戰力,而往往只要創業者跟一兩位核心幹部之間的溝通沒問題,最佳經驗也一直保存在公司,這時候流程有沒有紮實其實關係不大。但是小公司如果企圖要長大,這些對流程的忽略與沒經驗也會限制住它的發展。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變,你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行,也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地,並執行出我們期待交付給顧客價值的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話,這樣的策略一定是不切實際的,而且也會成為口號而已。

因此,我要鄭重強調,不管是流程也好策略也好,都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客需要的全部價值」。

但是,流程一但確立,會自然而然衍生出一個嚴重的困擾,從此之後,公司內部人員只會關注自己被流程定義出來的工作範圍了,他們並不知道流程是為了服務顧客,交付顧客價值。顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣;他們關心的是員工能否交出他們期望的成果,什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化,對於顧客而言他要的是可以為其增加價值或解決困擾,但是在員工的角度呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線,以至於企業流程成為公司一道無形的牆,有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口,有些卻是公司核心競爭力的來源,這之中的差異就是流程的設計有沒有辦法關注員工端對客戶端的流程缺失並加以改善。

要驅動員工的行為改變,必須先去理解他們舊有的觀點為何?從而形塑出來的看法為何?員工的的觀點或看法的形成,是經由他過去以來接觸到的資訊,儲存在他們腦海中的記憶裡,融合了基於自己本身利益考量以後,型塑出他們對此一事件的認知與感受,進而驅使他們根據他們所得到的認知做出,他們認為合理相對應的行為表現。所以你說要創造顧客價值,這對於一個只被交付鎖螺絲工段的基層員工是難以理解的。這也是為什麼流程設計之所以困難的緣故。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀,所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為,並展現出你期望的行為,例如,希望員工們時時「以客為尊」就花時間跟他不停地說,這樣的說教方式並不會有太大的成效。而設計一個流程反饋的機制,作為獎勵與處罰員工的檢查點,一旦達成設定的定義,就對於員工一致性的、平等的獎勵或處罰,這才是驅使員工關注在你希望他們關注的地方的有效方式。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教",因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已,還有要以身作則的身教,像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像,讓人們先約略了解一個大概的輪廓,由於人們的記憶力有限,只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多,所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做,才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。這也是公司文化建立必經之路。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長,所以組織流程變革與公司文化的建立為什麼這麼不容易其原因道理就在於此。但是一旦領導者有決心建立以交付顧客價值為核心的流程與公司文化,相信時間的積累會讓公司漸漸變好、變強、變大。

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銘乾寫的個案22-LED晶舟盒生產效率提升

角色介紹

    • 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
    • 小王是久久長長公司資深業務人員
    • 小謝是久久長長公司的工程單位主管。
    • 小鳳是久久長長公司的智財人員。
    • 小中是久久長長公司的工廠處主管。
    • 小強是久久長長公司的製造單位主管。
    • 阿俊是久久長長公司的成型專業人員。

 

 

個案本文

背景介紹

久久長長公司是一家總部位於土城之半導體產業服務供應商,除了土城總公司外還有在樹林及台南的南科分別有兩座工廠,員工總數260人。公司18年前草創初期主要從事塑膠模具的製造與CNC加工為主,是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下,邱總承接到某大半導體代工廠的新產品的開發專案,協助他們提升良率降低成本並擺脫國際大廠的箝制,邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,便毅然而然決定將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域。

他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並藉由國際參展、加入半導體協會參與國際規範的制定以此與國際大廠技術合作,拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商,藉由完全不同於國際大廠的策略定位,以服務供應商的角色、全球業務佈局來建構公司獨特的競爭力。

所以久久長長在全球半導體產業裡面慢慢有了很好的口碑,也就是說,如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題,就會來找該公司,該公司會想盡辦法幫他們解決這些問題的,解決問題的同時會將專利一併建立起來,成為未來阻絕競爭的有效手段。

2012年年底的某一天,邱總從辦公桌站起來手中端著祕書泡給他的拿鐵咖啡,走到窗邊望著窗外河對岸遠方的工廠,思考著為何會收到法院寄來的競爭對手邊懶公司的太陽能產品專利侵權的訴訟書?這家邊懶公司他在之前只是稍有耳聞,但是從來未出現在他的競爭對手名單中,但是此次他為何會如此大動作來提告?連事先的警告信都沒有發,就直接對我們提起侵權訴訟,想必是對他的生意產生很大的威脅,才有可能如此做法,但是現在公司內對於太陽能載具這個產品線一直興趣缺缺,他卻當成寶,想必一定有許多秘密藏在其中。

過去以來業務高層對太陽能載具產品一直認定是一個毛利非常低,不值得投入資源的產品線,依廠內SAP標準成本分析及市場售價來看,幾乎是沒利潤的,如果公司內的成本資訊是正確的話,為何一個沒利潤的產品線,會引發競爭對手要花大錢進行一連串的專利侵權告訴?這樣會不會太小題大作。

邱總的商業直覺告訴他事情沒那麼簡單,於是他首先召集智財人員針對競爭對手此次提起訴訟的專利進行鑑定及相關的訴訟準備作業,先確定公司內的太陽能載具是否真的侵權以及後續如何避免真的侵權後的賠償風險。同時我們也去找找我方專利是否對方也侵權來做為專利訴訟的攻防手段之一。同時他要業務單位同仁收集邊懶公司相關所有的產品類別及營收分布狀況的資訊來釐清為何他們如此反應激烈。

數日後在此一專案的會議上,公司專利的負責人小鳳報告說,他發現邊懶公司此次告我們的專利是瓢竊我們交給客戶的新設計,我們也有申請新型專利了,只是慢了他們三個月,所以現在我們的專利是無效的。邱總聽完嚇了一大跳,他問說這是什麼狀況,怎麼專利被人家搶了,現在還因為這個緣故被告?這不是很冤嗎?

小鳳報告說:「根據她調查的結果,我們根據客戶的要求進行產品設計上的改良,例如:內部使用鋁擠型圓桿來強化強度,並且降低成本,客戶要求是可拆裝式的設計,所以我們在側板上使用插銷的設計結構來讓客戶未來若是單一的桿子損壞就可以將之更換,這個是不同於他們的原始設計是採用熱熔的方式結合側板跟桿子。這些資料我們在研發設計簿上都有留下成果,我想未來在訴訟上會是我們有利的證據。我猜測因為我們是等到客戶確定接受這個設計之後才去申請專利的,而邊懶公司是在客戶端看到我們這個新設計就立刻去申請新型專利所以才會有我們慢三個月申請的烏龍狀況發生。」

「另外我發現,他們幾乎是一拿到專利證書之後立刻去找人做專利的有效鑑定,等到他一拿到這個技術鑑定報告書之後,就立刻去智慧財產局按鈴申告我們專利侵權,看起來是一個周密的訴訟計畫,完全是針對我們有備而來的。」

小邱問說:「如果是這樣,難道我們不可以去撤銷他申請的專利嗎?」小鳳回答說:「沒有辦法,因為專利是申請主義,如果我們比別人早發明但是晚去申請專利,該專利還是隸屬於先申請的人擁有。唯一我們只有具有排除權的是我們可以提出證明,在他提出申請前,我們已經在銷售的銷售證據,例如報價單、訂單、出貨單、樣品單等等,但也是僅止於該客戶而已,在他們提出申請後我們找的新客戶基本上都不行。」小邱說:「那趕快去找這些證據,幸好我們現在就只有這一個客戶,如果你說的是真的,我至少還不需要擔心求償的問題。但是還是要去研究看看有沒有機會將他的專利撤銷掉,這樣才不會再被騷擾也才能一勞永逸。」

接著業務小王拿著業務單位收集的邊懶公司的一些營收與產品資訊報告給邱總知到,報告內容如 【附件一】 所示。邱總看到這份資料後才恍然大悟,因為邊懶公司它的營收與獲利的兩大主力產品正是太陽能載具及2、4吋LED藍寶石晶舟盒,而且整個市場規模與毛利率,跟當初業務單位當時總是認為的無利可圖跟市場規模不大的看法剛剛好相反,也就是說是這兩個產品線的營收跟獲利貢獻,讓邊懶公司的許董事長開始有了雄心壯志,想要跟久久長長公司走一樣的路,帶領公司朝向上市上櫃的道路前進,因為現在他的營收跟獲利狀況完全有足夠的條件。

而現在久久長長公司也開始投入太陽能載具產品及2、4吋LED藍寶石晶舟盒開發,並且開始跟邊懶公司在各個客戶端競爭起來,例如這次的連井太陽能公司的ACI Cassette訂單,這是邊懶公司的主力產品與客戶,如果讓久久長長公司成功跨進去這個領域,一定會影響與威脅到邊懶公司未來整體營收與獲利。

想當然爾,邊懶公司為捍衛自己的主營業務與獲利,當然會發動這次有備而來的訴訟。原因無他,就是一個競爭威脅的攻防之戰而已。邱總明白了這場專利戰的來由為何了。他一邊請智財專利人員彙整相關當初產品開發的歷程資料來做為專利無效舉發的證據與相關的智財攻防戰準備資料,另一方面他也請業務人員擴大進行LED藍寶石晶舟盒產品,全球市場的市場狀況分析與評估作業,邱總要再次確認這個市場為何被我們輕忽了那麼久?幾乎是無視它存在的事實很久了,才導致現在忽然多出了一家競爭者出現在眼前,並對我們提出訴訟。

因為早在3~4年前,幾乎是跟邊懶公司大約相同的時間,久久長長公司就已經投入2吋晶舟盒產品的開發及銷售了,但是業務端給的訊息始終是這個產品的市場價格太差、東西品質要求太高,而我們的成本沒有競爭力。因為沒有辦法拉高最終售價,所以整體業務一直都沒有什麼起色,他也曾經不斷的在業務會議上要求業務要加強這方面的銷售,但是也是沒有用。

邱總還記得,為了這幾個產品線的拓展,他曾經在大陸事業處的編制裡面聘請一位業務讓他專心負責太陽能跟LED產品相關市場開發工作,而他卻一直抱怨公司的產品定價太高,所以他無法順利將產品銷售出去,最後邱總同意他的建議,將此產品移去大陸當地生產以降低成本,公司將台灣開發好之模具移至上海分公司找當地射出廠商來代工生產,專門作為大陸當地的產品使用,但是這件事情因為執行力不佳,最後還是無疾而終。想不到現在這個沒有利潤的產業竟然會在3~4年後養出一個競爭者出來咬他,真是讓他始料未及。

2吋、4吋晶舟盒的開發

2009年初,業務單位小李接到某LED藍寶石晶片生產商的來電,詢問公司有沒有2吋晶舟盒這種類型產品,當時市場主要的供應商是美商英格爾公司,一個售價將近120元,業務評估完公司內部成本將近70元/每個,覺得價格不錯還可以做。於是業務單位提案建議開發此一產品線,因此,此一案子就被排進久久長長公司新產品開發審查會議,最後會中決議通過進行此產品專案開發,當時依照業務單位提出的資料顯示,市場總需求量只有5,000~10,000PCS/月,故決定上、下蓋採用共模方式開模(1+1),中框採用1模1穴的方式開模來節省模具開發的費用。

後經公司內業務、研發等相關專案人員半年多的努力,送樣給客戶測試及成品試模與修改,工程條件的確認等等,最終取得LED藍寶石晶片生產商認證通過,取得首張的小批量訂單。但是由於設計階段並沒有嚴謹的去檢查驗證一些相關的關鍵尺寸與大量生產時仍有一些待改善的問題沒有真正被克服,所以經過半年多的少量出貨後有許多問題一直發生,導致客訴不斷。

例如:盒子PP材質的選用上,客戶要求透明度要好一點,上下蓋之間的密合度不夠、中框的變形量太大及成品會有黑點雜質等等。當時久久長長公司的營收正創歷史新高,廠內的管理、工程人員都把注意力放在一些高毛利的主力產品的生產與改善上,根本沒有什麼心思放到這一個低階產品。由於當時高毛利的訂單很多,工廠光忙這些訂單就已經應接不暇了,而這個LED藍寶石晶舟盒產品的總營收跟毛利實在不夠具有吸引力。

想當然爾在後續需要的製程持續改善上,所投入的資源與人力一定是會被排擠掉,當然就會有無法即時解決量產出貨後的品質客訴問題。品質不好又不能及時解決,最後客戶當然不會再下單,所以後來客戶開始找到邊懶公司來開發這幾個產品線,一家公司積極、一家公司消極,最終的結果就是久久長長公司被動放棄這個產品線,而競爭者慢慢養大了,就回過頭來要蠶食久久長長公司現在在乎的高毛利產品,最後會有這樣的結果實在是讓大家都始料未及。由於邊懶公司對於久久長長公司提起專利訴訟案這件事情的發生,才讓邱總警覺到,原來太陽能、藍寶石晶舟盒市場它是一個有利可圖的產品,不然它怎麼會有能力養大競爭者?為了阻絕競爭者,他必須投入足夠的資源來跟邊懶公司競爭技術、品質與價格。

為此邱總成立一個專案小組,自己親任專案負責人,他發現除了太陽能Cassette、LCD 金屬Cassette產品之外,藍寶石晶舟盒也有很大的營收,於是他再次啟動2吋、4吋的藍寶石晶舟盒生產計畫。

他首先成立藍寶石晶舟盒專案小組,每周固定時間開會檢討Review整個生產瓶頸與生產流程,徹底解決之前出貨所面臨的問題點。再來,他請業務重新再收集全球市場實際需求量,並請工程單位精算出廠內生產成本來擬定銷售的訂價策略,因為他知道,接下來他必須以低價搶單才有機會再從邊懶公司手裡搶回訂單,他的目標喊出要全球市場佔有率達80%以上。業務單位經過兩週的資料收集後,在每周的會議上報告,他們評估出2吋晶舟盒需求量約60,000PCS/月,預計年營收貢獻可達2000萬元的市場規模。

2吋藍寶石晶舟盒重啟戰火

2013年1月邱總開始重新啟動2吋晶舟盒專案,進攻2吋、4吋藍寶石基板晶舟盒市場,並擬定要用低價銷售策略來破壞競爭者的營收與獲利。過去以來因久久長長公司多年來都專注在利基型產品(如光罩盒、光罩傳載盒),所以公司長期以來投入了許多研發經費,取得許多專利,也從這些產品線獲取相當不錯的利潤。公司上市櫃當時就是以毛利率高達46%的成績獲得主管機關的肯定成功上櫃。

現在,這個低毛利的產品線邱總決定接單,這就考驗著工廠是否可執行低成本競爭策略,如果最後公司有能力接單並從中獲利,就可顯示公司不再是只會生產客製化高毛率的產品而已。如果成功又可填滿公司南科廠的產能,提高整體生產稼動率,也可以減少公司虧損的金額,正所謂少虧就是賺到的道理。

於是會議中開始相關的工作的彙整與協調,模具開始安排整修及試模驗證作業;由於邱總明白指示既然邊懶公司可以從中獲取利潤,久久長長公司當然也不能例外,除了要能獲取利潤外還要搶下競爭對手的主要客戶與市場,不管是台灣還是大陸市場,都要全力去爭取此一產品訂單。基於此一政策,台北廠內工程單位主管小謝重新計算並做產品成本分析,希望從此這些資料中找到可以降低成本的改善之道,從事後結果來看,這個方式真的能有效降低成本。

首先,針對之前原有的兩家送樣失敗客戶,請業務小王重新進行業務拜訪。當然,小王免不了被客戶一頓奚落,小王表達了公司重新銷售此產品的意願及爭取重新送樣的機會,同時表達公司願意以更便宜的價格接單的意思。由於「價格便宜」這四個字才讓客戶願意重啟此一產品評估,但之前發生的問題點他們要求要完全解決他們才願意下單。

但是,由於工程單位並未真正靜下心來去認真思考問題發生的真正原因,使得黑點雜質、氣泡、密合度等問題並未被徹底解決之,以致公司產品無法與現有供應商品質競爭,在客戶端的送樣,經過三個月的驗證,還是以失敗告終;面對如此的結果,邱總更加強施壓於專案的相關負責工程人員,使得他們不得不重新思考如何改善方能滿足客戶端品質需求。

台北工廠後續提出使用專用射出料管來生產,以減少黑點雜質之產生;他們重新量測客戶端樣品,再次確認所有尺寸是否符合,有不符之處立即安排修模以確保整體尺寸具一致性及氣密性更佳的結果;針對材料部份也重新評估成型性較佳之PP材質,增加排氣道的設置來縮減成品氣泡的產生及使產品透明度更好。因透明度、氣泡及氣密性等老問題被一一克服。業務小王被逼著再去跟客戶爭取再一次送樣的機會,最後總算取得認證通過,重新獲得訂單,但是價格已經掉到每一個35元了。這一段路,咻!一下子,8 個月的時間就過去了,若是一家新創公司可能早就倒閉了。

2013年9月份開始公司從月出貨量3000PCS慢慢拉升,到了12月時,出貨量已達20000PCS。由於低價策略奏效,有些客戶甚至親自找來要買盒子,使得後續的訂單量持續看漲,業務端估出來的數字甚至樂觀到了每個月需求可能有10萬個之多。故工廠端也從此時開始規劃月產能10萬PCS之生產方案,因現有一模一穴的模具,它最大產能約每個月3萬PCS,這無法滿足業務端未來的需求量,故台北廠的小謝提出了一模四穴上蓋模具,一模四穴下蓋模具及一模二穴中框之模具開模計畫,及增購三台射出成型機的資本支出來滿足未來新增的訂單需求量。

由於台南工廠一直沒有一個固定訂單的產品在維持其生產線,在某一次的專案會議上,邱總指示,為填飽台南廠產能,自2014年1月以後,將2吋、4吋晶舟盒產品線轉移至台南廠生產之,新增的射出成型機也要安排放在南科。同時,在2013年底公司的年度目標會議中,業務許協理Highlight該產品下一年度預估的總需求量,保守估計每個月為6萬個整年度約72萬個,但是在推估其可能獲利時,卻意外發現整年度下來預計會虧損2,520萬元,查其原因是因為售價為35元,但是公司ERP的BOM表上每個成本為70元,呈現每賣一個虧一個的現象。毛利率約為負200%。這個可愛的成本分攤計算邏輯,讓2 吋晶舟盒擴大市佔率計劃,看起來會有生產越多賠越多的問題發生,這問題到底是出在那裡呢?

此時,許協理在會議上提出建議,放棄這個虧損巨大的產品線,但是沒有獲得同意。邱總問起了每一個的直接原料費+直接人工到底是多少錢?工廠的工程部主管小謝回報說,該產品材料成本不到10元/PCS,剩下的都是工廠攤提的間接作業成本,這讓邱總百思不解,為何其分攤的成本怎麼會那麼高?即使如此,他還是要求業務不得放棄這個產品線,他相信重點是如何改善品質、成本來創造獲利,而非看到問題就放棄,這才是真正具有創業家精神的表現。

突破現況、降低成本

經過一年多的時間,業務同仁持續努力開發新的客戶,以達成當時邱總設定的藍寶石晶舟盒市占率要達到80%以上目標。但是隨著出貨數量的增加,在每個月的經營管理會議上,財務單位還是持續性Highlight該產品所造成的虧損赤字問題。以致邱總決定再自親自督導晶舟盒專案會議來解決有關2吋晶舟盒月產能如何達到15萬PCS,而且為公司帶來黑字獲利才行,參與該專案人員包含製造單位/研發單位/工程單位人員,以求一次性全方位解決生產性問題。

一次在會議上,工程部做問題報告,報告說:2吋中框射出成型時間為65秒,而上下蓋的成型時間卻只要48秒,兩者的成型週期相差如此之大,這並不符合邱總的射出成型經驗,小謝解釋說,中框射出後須立刻放進整型治具上進行冷卻,目的是防止其產品後收縮產生的變形。過去以來中框外型變形造成客訴問題常常發生,故工廠端非常重視如何控制其變形的監控與管制狀況,所以製作了兩組的整型治具在使用,根據過去的生產經驗,中框放入治具時的冷卻時間約40分鐘,就可以確保其變形量符合規範,但是現在治具不夠,也怕成型週期太短還是會變形,只好將成型週期調慢一點,調慢到每一次生產週期是65秒。但是上下蓋的變形問題較少,所以生產週期可以較快。

邱總問起來,如果不考慮治具不夠的問題,射出中框可以縮短到每次射出成型週期可以少多少秒?需不需要延長放在治具的時間才不會變形?現在只是單純治具不夠的問題嗎?什麼是最佳搭配組成可以生產效率最高?只見小謝支支嗚嗚的回答不出來,他只有在想可以出貨就可以,從來沒有習慣去思考什麼才是最有效率的生產組合,邱總看到這些狀況後沒差點暈倒,他心想,為何這些主管都沒有習慣去思考如何提高效率?也不肯坐下來,靜下心好好想想如何才能追根究底,找出問題的根本原因徹底解決問題,而非,只將精力放在解決眼前的燃眉之急(急著出貨),難怪永遠都會被事情追著跑,形成一個惡性循環,最後自己累垮了不說,事情依舊處理不好。

為達成2吋晶舟盒生產線可以轉成獲利產品目標,此專案會議每周都在持續性的進行,大家為減輕在這個專案會議上邱總所施加的壓力,廠長小中也找了業界的專家李顧問協助至南科廠走一趟,由製造部小強負責說明現在生產參數與流程所遇到之問題,並請他提出一些改善建議。

李顧問發現中框之所以會變形的原因是公模仁有許的凸肋導致散熱過慢所造成的,而過去生產時都是使用普通水來冷卻而已,李顧問提出建議將模具冷卻介質從普通水改成冷凍水、公模仁的材質改成鈹銅(因鈹銅散熱係數較高,可將塑膠材料在成形過程中所產生之熱量,迅速帶走),廠長小中收到這兩項建議就請小謝儘速將原本一模一穴之舊模具的模仁拿來修改並測試其效果,但是在專案會議上邱總知道這個改善方向,就將此一個變形問題解決方案交由研發單位的小李專心負責,他要求盡快進行測試,並在專案會議上說明其實驗的進度。

當然,同時在專案會議上邱總也因為得知這兩個建議之後,也二話不說立刻開始跟大家坐下來一起檢視這個藏在細節裡的魔鬼;首先,先確認模具水路設計圖跟實際安裝是否一致?大家檢視了原始設計之公、母模的模具圖來比對現在正在生產之中框模具,已經接好的冷卻水路接法是否有跟模具圖設計的接法一致?邱總很驚訝的發現,竟然不一樣。他要求他們立刻拍照上傳到LINE群組的照片中發現現場生產的模具水路接法只有上下兩條水路有接,而且接上的冷卻水路為油溫機水提供之冷卻水路,因為上面只有兩組水路,可能是現場沒有思考要去接冷凍水的連接水管,所以才會不夠用,而中間有另一組設計圖上標註要接的水路卻沒有接冷卻水路,一經詢問現場的成型師傅,他的回答是為避免模具過熱而沒有接水路,但是猜想應該是沒有足夠的冷卻水路而沒接才是真正的原因。

另外,再從模具圖設計的冷卻水路設計的走法,也發現原始的設計會有問題,原本設計的水路會造成模具公模仁局部過熱問題以及會有公模仁左右側散熱不平均等現象,這會導致後續射出成型參數條件調整不易,以及四個模穴散熱時間不一致會延長整個成型時間還有中框變形的問題。從模具圖上發現這個問題後,小李去量測公模模具表面溫度,實際量測出來左右側溫度真的有差異,而且發現公模溫度消散速度不佳,會隨著生產模次的累積而慢慢變高,以致整個中框後收縮的品質問題,持續困惱著生產單位,經過這些聚焦於問題發生原因的討論,大家慢慢地找到問題的癥結點了。

同時,RD單位小李也利用原本要報廢的一模一穴之中框模具,在公、母模仁上加裝溫度感測裝置,來驗證前面水路設計的推論,小李他利用此一模具監控在生產過程中溫度變化與後收縮變形關係,希望找到中框變形的解法;首先、他將公模設定使用冷凍水約10℃、母模採用一般冷卻水,水溫約25~28℃,經由實際生產之後約生產三模次,公模溫度就飄升到30℃左右、而母模此時約31℃左右,接著,再持續生產至15模次後,公模溫度升至35℃、母模溫度32.5℃左右,此時公模溫度已經比母模高了。他後續進行了這些條件下生產的中框成品它的變形量量測,發現有隨著生產模次越多,其變形量會越大的現象,初期由收縮0.25mm,慢慢變成收縮到0.6 ~ 0.7mm以上的尺寸,所以才需要放入治具上使它不至於收縮量那麼大。

由此測試結果可以得知,現有模具水路設計及冷卻的設備無法將塑膠材料成型時所產生之熱量立刻帶走,熱量會殘留在公模仁上,導致生產的時間越長,模具溫度將逐步上升,上升到射出帶入的熱量與水路帶走熱量互相平衡為止,所以之前的做法就是延長每一個生產週期的冷卻時間以及利用治具來矯正變形量,但是這些都不是最佳解。

小李發現,只要公模仁與母模仁維持在相差15℃的狀況下,它的變形量會小於0.2mm,而這個變形量就小於客戶要求的公差,就有機會將放入治具做變形矯正的工段去除。於是大家開始著手於冷卻的改善手法思考,例如,可以提升冷凍水裝置如增加加壓馬達,加大冷卻水流量、改善模具水路設計;因為模具公模與母模溫差越小,成型後之後收縮越大,故在生產時須將公母模之溫差拉大,來減少材料後收縮,可藉由母模裝普通水,公模利用冷凍機的冷凍水降溫到10℃等使用不同冷卻系統、模具冷卻迴路設計及模仁材質選用來達到此一目標功能。

由此實驗測試所得到的結論,迅速導入在第三套多模穴模具的開發上,模具水路被重新設計,以達到可以分別調整各模穴之模溫為目的;公模仁材質選用散熱係數較佳之材料-鈹銅-來製作;模具內部加裝模具溫度感測裝置,以利隨時監控模具的溫度變化,以求達到最佳化的生產條件。不僅成型週期大幅度縮短,中框變形問題也被克服,在生產時就不需要那麼多的治具與人工來進行成品整型的工作,大量節省了工廠空間及人力,並能有效及時監控產品的品質,非常巨幅的改善了原本的成本問題。

2吋晶舟盒產品,是屬於低毛率的產品,LED產業因為過度競爭的緣故,大家都無利可圖,誰可以生產出最低的成本誰才有可能存活,只有提升生產效能才能從中獲取利潤,想要達成降低成本目標,工廠對於生產週期就應該斤斤計較才對,但是,這種觀念對於久久長長工廠現場單位人員而言卻好像沒有,在專案會議中常常會聽到生產週期少個1~2秒,有差很多嗎的回答?實在讓邱總很傷腦筋。殊不知,在微利時代就該錙銖必較,就算是每個生產週期就只少一秒,它可以為公司帶來的獲利,就長期而言也是相當可觀的。

邱總為了讓與會同仁了解到降低每生產週期所帶來成本改善效益提升,他逐一將現有生產週期條件參數及預計減少生產週期秒數一一分解在白板上計算給大家看,他假設以現有生產模式的一模四穴模具、生產週期如果可以減少10秒,最後以24HR連續生產假設,計算出數量的差異數,再去乘以售價,每日會產出差異約會相差高達5.8萬元銷售額的價差,經由此計算的展示,整個專案成員都睜大眼睛看著白板上分析出來的數據,最後也都表示認同此計算邏輯,且會後續去找尋最佳的生產條件來降低生產週期。

邱總也當場請南廠小強立即跑到機台邊去看目前生產之產品上蓋及下蓋,其生產週期及冷卻時間為何?小強立即查看機台參數後回覆:上蓋週期47秒/冷卻27秒、下蓋週期43秒/冷卻23秒,邱總看到此資料又傻眼了,他問起為何上下蓋外型尺寸差異不大,冷卻時間卻相差了4秒,其原因為何?小強想了一下後回答:是為了解決氣泡問題,因上蓋的成品有氣泡較多的不良品問題,所以增加冷卻時間來解決。

邱總聽到此答案後,猛搖頭,對著小強說氣泡問題要解決跟冷卻時間加長有何關鏈性?你們都是在拍腦袋做事嗎?不會靜下心來認真想一下問題才會有答案啊,不要遇到問題就隨便提方案,還是要坐在哪裡等著老闆來指示如何處理才能解決問題嗎?大家都應該是專業人士,這些射出成型的基本常識都應該要會啊,不會也要去找會的同事請教,這些基本功都不會,也沒有主動學習的意願,難怪公司的生產效率零零落落,問題一直持續出現,也沒有能力解決,邱總好生一頓訓話,其實也不知道到底大家聽進去沒。

邱總交代小強要去試出最佳冷卻時間,因整個上、下蓋的成型過程它的冷卻時間佔了整個生產週期50%時間,如果可以找出最佳化的條件,就能大幅度縮短成型時間,相信我們才能達到產能最大化、成本最小化的目標,邱總跟大家表達其目標是要囊括全球所有2吋晶舟盒,市佔率第一的目標。如果公司能將此一產品線導入大量生產模式,良率及效率也可以維持在最佳化狀態下,這個產品線將會比光罩盒更有利潤,也可以為台南廠區找到一個固定出貨的產品線了。

何種清洗方式較優?

2吋晶舟盒產品在射出生產所面臨的品質問題,經過大家幾個月的專案會議的追蹤與討論,問題已經解決了大半,品質大大提升、生產成本也有相當大幅度的降低,2吋晶舟盒產品不清洗的品項為公司出貨的大宗,約佔出貨量的七成到八成,它的售價較低、毛利率也低,剩下的二成到三成的出貨量是需要清洗工段的品項,它的售價較高,毛利率也較好,如果連清洗的工段也一併思考如何提升清洗效率,那這將可為公司帶來可觀的利潤,正符合80/20法則,百分之二十的產品貢獻百分之八十的利潤。

一次專案會議上,邱總詢問此產品線清洗方式是用人工清洗還是手工清洗,得到的答案竟然是用手工清洗的成本比用機器清洗的成本來的低而且產出已能滿足現有的出貨需求。邱總反問,由6吋光罩盒生產模式及成本計算所獲的資訊都是機器清洗成本、生產品質、產出量及人工時數等都較手工清洗來的划算,但是為何現在的答案是相反?於是他又開始在白板上開始計算整個產出的數字,最後計算出來的結果又是機器清洗會比較節省成本也有效率。

過去的手工清洗做法是,需要清洗的晶舟盒經由人工清洗後,放置於無塵室裏面晾乾,隔日再進行包裝出貨;經過分析每個盒子使用的清洗時間是三分鐘,如改成原本稼動率不高的DMS清洗機清洗,只需要再製作專用之清洗架即可,而且南科廠內自己本來就有鈑金線,自己製造只要原料成本而已,並不需要花費太多的成本製作。現在清洗機稼動率很低,拿來清洗2吋晶舟盒是最好的產能利用,並不需增購其他設備,而且可以大幅度降低清洗的工作人員。此次之所以會認為手工清洗會成本較低的原因就是認為手工清洗設備成本較低,而且不需要特別拿去烘乾機乾燥。但是他們忘記考量機器清洗可以降低人工成本這個因素,還有不須再增購設備。

使用機器清洗的大原則確認後,邱總為了讓主管們實際了解成本上差異,依現場所提報資料計算出人工清洗成本及每日最大產出量,並計算自動清洗機之每個治具架可放之清洗數量,每次清洗時間及人員上下料時間等因素,兩者相互比較後高達70%成本降低的成效,這結果讓原本的小謝、阿強始料未及。

公司管理人員都被舊有的工作習慣給制約住,往往都會因循舊做法而沒有習慣去用數字去計算真正的效益是什麼?有時候理論與計畫是需要這樣的做法才合理,但是現場工作人員的做法去仔細檢查又不是那一回事,整個工作習慣都沒有建立起如何做會更有效率的思維。像清洗這件事,又是一個不用腦袋思考,而只是憑直覺式的反應在做決策的例子,邱總實在是傷腦筋,他思考著該如教導這些主管,學會利用數據資料來解決生產與管理的問題,而非使用經驗及直覺來下決策!看來會是一條長路要走。

 

 

附件一

年分 營收 稅後淨利
2011 4.9億元 0.78億元
2012 3.28億元 0.58億元
2013 4.5億元(預估) 0.51億元

 

 

 

【個案問題與討論】

 

  1. 個案公司市場評估方式是否恰當,以致錯失開發先機,應如何建立市場評估機制,以提供精確市場資訊,以利後續產品評估及開發執行?
  2. 個案中久久長長公司過去以來一直認為太陽能跟LED產業是一個無利可圖的行業,想不到此一無利潤的產業最後竟然養出一個競爭者出來咬他?是什麼緣故造成此一結果?
  3. 從個案來看,為何只有邱總才能驅動專案進度的推動,其他主管又扮演著被動角色,應如改善整個管理架構及機制,讓其他主管也能扮演好邱總角色持續推動改善專案。
  4. 第一次喪失2吋晶舟盒市場主要原因為何?如何避免再次發生在其他產品線?
  5. 從公司系統獲得之成本資訊,無法滿足市場成本需求時,業務單位應扮演何種角色來督促其他單位SUPPORT該產品接單及生產事宜,並達到獲利目標。
  6. 由個案中資料顯示,同樣一套產品,總共開發三套模具(一模一穴、一模四穴、一模八穴),如何避免資訊落差所造成投資成本的浪費?
  7. 現場單位為何無法生產符合客戶需求品質?應如何改善此問題才能共同創造營收增加?
  8. 現場人員對於成本計算及產能分析方式,應如何培養其此方面技能,才不至於造成決策錯誤?
  9. 低毛率產品生產模式與高毛率生產模式差異為何?如何讓此兩種生產模式並存於工廠?
  10. 為何產能稼動率提升後,對於單位成本獲利是有很大的貢獻?小邱要如何讓小陳認同自己經營餐廳的理念、目標、價值主張及行銷策略?
產品開發產品認證管理組織領導品質管理家登教育訓練

銘乾寫的個案-18 LCD大尺寸光罩盒開發案–如何快速開發新產品

角色介紹
 小邱總是久久長長股份有限公司的董事長
 陶總經理是青藝公司的總經理,他是小邱北京大學的學弟。
 陳處長是久久長長股份有限公司的研發處主管。
 小張是久久長長公司的專案經理,主要負責此次的LCD大尺寸光罩盒開發案工作,他要向陳處長彙報工作。
 小李在久久長長公司專門負責外觀設計的工作

個案本文

發現倉庫裡的黃金

小邱因為去讀北京大學EMBA上海、深圳班,其中有一次的課程是在深圳上課。晚上學校安排了晚宴也邀請其他年級的MBA班的同學一起來彼此認識與交流。就在這樣的場合裡認識了一家總公司設在在深圳的光罩製造專業公司-青藝公司的陶總經理。兩人是做相同行業的背景,又是學長學弟的關係,當然也就聊的非常愉快,小邱於是跟陶總提出了上完課之後過去公司拜訪之意,陶總也熱烈歡迎他的到訪。

青藝公司主要的業務是專業的光罩製造公司,從中小尺寸5”~6”到大尺寸LCD光罩都具備生產能力,他主要的客戶都是集中在大陸這些新進的半導體公司及TFT-LCD公司,公司主要營收來源是大尺寸光罩,幾乎囊括中國最大的TFT-LCD公司所有的客戶,市占率接近七成。過去以來他的光罩盒都是跟韓國及日本廠商購買,也從來沒有有跟台灣的久久長長公司有過任何的生意往來,因為久久長長公司雖然是在台灣甚至是全世界最大的光罩盒製造公司,但是他的主要產品是集中在半導體用的光罩盒,大尺寸LCD光罩盒過去以來都是用板材黏貼的方式在生產,這對久久長長公司而言並不是這種加工方式的專家,所以一直以來並未切入這個領域。

小邱認為,青藝公司也是有小尺寸光罩盒的需求,現有的產品就可以賣給他們來交貨,所以當然要去拜訪這樣子的潛在客戶,爭取任何可能的生意機會,更何況是說總經理還是自己的小學弟,不看僧面也要看佛面啊。於是經過了一陣安排,小邱又飛到了深圳專程去拜訪他的陶總學弟了。

陶總熱烈的歡迎小邱一行人的到來,在公司簡介完畢雙方互相交流寒暄後,陶總經理帶小邱一群人去參觀工廠,逛著逛著他們來到了青藝公司的倉庫區,小邱很驚訝地看到他們的庫房裡面堆滿了許多大尺寸的光罩盒。他問陶總經理說這些大尺寸光罩盒你都是跟誰買的啊?怎麼會備這麼多的庫存?陶總經理回答說:大部份都是跟韓國廠商買的,少數是跟日本廠商購買的,因為我們的生產量很大,每個月的出貨量也很大,如果不事先訂好庫存量,因為它是長交期的耗材又要從國外運來,沒事先備好足夠庫存,會有斷料的風險。

小邱指著其中一個較大的盒子問起陶總,像這個它一個成本大概是多少錢?陶總回答:這個是8092的大尺寸光罩盒,一個約一萬元人民幣,折合約五萬元台幣。小邱聽完不禁在想這樣不會成本太高嗎?不過後來想想手工裁切抗靜電塑膠板材,再組裝黏貼,想必要耗費許多工時,這樣的售價可能也還剛好而已。但是如果它有足夠的量應該也是可以使用射出成型的方式來生產才對,而且成本會更便宜。

於是小邱隨口問起陶總經理,為什麼不用射出成型的方式生產?因為這樣的生產方式,其結構會比較堅固強壯而且密封性會很好,也會減少灰塵的產生,如果你的需求量夠大,射出成形的生產方式更可以節省成本。陶總經理跟小邱說:因為這個產業過去以來通通都是用黏著的方式來製造光罩盒,從來沒有人想過要用想過要用射出成型的方式來製造,市場上到現在也沒有發現過這樣的產品。我們從建廠以來就是一直使用這種形式的大尺寸光罩盒,也是這樣交給客戶使用。

小邱問他如果我們久久長長公司幫你開發射出成型版本的大尺寸光罩盒。我保證售價比它便宜百分之三十,你們願不願意使用啊?陶總經理回答說:當然可以,只要你的價格合理,成本更低,產品更好用更堅固,為什麼我不要使用?但是請注意,萬一你的新盒子強度比原來的差,可能會有問題。因為我們這個盒子是要送到客戶端去認證通過才可以使用的,如果你太軟可能會因此過不了關的。

小邱問他,送去客戶端認證會不會有什麼地方需要特別注意的?陶總經理說:沒有關係,我會幫你去跟客戶溝通好認證的條件是什麼,要特別注意什麼細節?等我把這些都搞清楚之後,再請你們去開發我們現在最需要、量最大的版本,不然開發這幾套模具非常貴,萬一認證失敗了我可就不好意思了。小邱於是跟陶總經理要幾個Sample 樣品寄回去台灣,好照原來的尺寸開發大尺寸光罩盒。

專案開始

回到台灣以後小邱召集陳處長等相關研發人員開會他希望能盡速開發這個大尺寸的光罩盒,因為過去的製造方法都是使用抗靜電的平板來裁切加工後再用黏著的方式組立而成,所以不僅耗費工時而且浪費組裝的人力,材料成本又高強度又差。小邱認為一旦我們開發成功以後我們會搶得這一個市場的先機因為競爭者通通都是用黏著似的而我們卻是用射出成型的方式,我們的成本結構雖然一開始的模具費比較貴但是隨後射出成型的版本攤提模具費之後他反而會比較便宜。

小邱在猜過去會使用黏著的方式生產是因為以前的需求量太少了,如果用模具的方式來生產可能連攤提費用就攤提不了,更不用說想獲利。但是現在的大尺寸的TFT-LCD工廠數量已經非常的多,盒子需求量跟十幾年前相比不知多了幾倍。青藝公司的主要客戶都是大陸現在新成立的大尺寸TFT-LCD工廠,現在光大陸的需求量跟十幾年前相比已經大得許多。

我們久久長長公司已經在塑膠模具射出這個領域是非常傑出的公司,我們已經有了許多特殊的塑膠材料使用在半導體製程上的技術與實績。如果我們將用在半導體相同的技術應用在TFT-LCD大尺寸光罩盒的製程上,我相信這是非常簡單與輕而易舉的事,因為只是相同材料技術在不同領域的應用而已,請陳處長去估算這樣的一個大模具要多少費用,我希望用原來生產半導體產業上使用的6025光罩盒的塑膠材料來生產這一個大尺寸光罩盒,我相信這絕對有充足的理由去說服客戶接受使用。

我希望3D設計好了以後,要先去做一個模型的版本給客戶來實際體驗與驗證規格是否符合他們的需求。我想,因為青藝公司在大陸,要送給他們做樣品的承認會比較麻煩,我希望公司的業務單位去找台灣相關做大尺寸LED的光罩工廠給他們來認證,順便推廣給他們使用。

小張被指派負責這一個專案的開發,他是機械背景出生的研發,過去在L CD產業有許多的工作經驗,所以陳處長認為他來接這一個專案是最適合不過的。小張他也欣然接受這個任務,當然專案一開始就是要先去研究貼合式光罩盒的設計,不管是外形結構,還是內部如何鎖固光罩的機構,小張做了很多原始的資料建立與研究。也做了許多的3D設計的模型出來,當然,他在後來每周的研發專案管制會議上,都藉由會議跟其他相關人員交換與討論一些設計的想法,更多的時候其他的參與人員也給了許多建議,漸漸的第一版的設計就這麼出爐了。

董事長親自督軍專案研發

由於這個案子是小邱親自去跟學弟要回來的全新領域的開發案,他不想專案開發失敗,所以他自己親自壓陣參與此研發專案,務必確保整個專案能如期順利完成,所以他特別要求小張設計完成需要給他做確認設計,小張也遵照這個命令確實執行,所以當他完成第一版設計圖時,他就跟專案團隊成員們開會討論,當然這有包括小邱在內。

在每一周的開發專案會議上,一旦小張提出新設計概念,總是會有許多的改善設計的建議被人提出,小邱根據其他的人的意見會給予仲裁或裁示方向,同時會引導大家提出新的洞見或觀點,就這樣大家又再延伸此一洞見再深入討論下去,因此許多的新的設計就是在這樣的開放式討論中被產生出來,久久長長公司因為過去並沒有大尺寸光罩盒生產的經驗加上採用射出成型方式來生產是業界創新的第一次嘗試,所以小張並沒有其他競爭者可以模仿或參考的設計,一切都要靠他想辦法從無中生有,這個大家集思廣益的會議就是這個創新與創意的源頭。

由於手工版本並不需要考慮成品的拔模斜度跟模具的結構限制,所以現有的黏合式外型跟結構並沒有辦法百分之百完全轉換變成射出成型的外型。一旦採用射出成型生產方式,就需要考慮成品的拔模斜度,需要考慮平均的肉厚、需要考慮結構的強度、需要考慮應力的分配、需要考慮流道的均勻度、需要考慮射出完收縮後的平整度。所以小張接這個任務並不是一個簡單的工作,它是一個需要有耐心有創新能力的人,集合大家的智力一起來設計才有能力做得好的工作。

在第一版設計3D設計完成以後小張跟小邱等人檢討完畢以後決定去做一組模型的版本來給客戶做最終確認,經過去估價以後,這一組模型需要花費三十二萬元新台幣來製作。陳處長認為費用有點貴,他去找小邱討論是不是不要浪費這筆錢做模型,我們直接拿3D的圖檔給客戶確認就好了,相信客戶看到3D後也能知道我們的設計概念了,我們應該可以節省這三十二萬的模型開發的成本。

小邱反對,他說客戶看了3D後並沒有有實體接觸的感受,他也許會跟你說他可以接受這樣的設計,可是我擔心,一旦我們製造好模具也去射出成型生產出來實品給他確認時,他卻推翻他的說法,然後要我們去作設變,成品完成以後再修改實,這樣,專案時程的耽誤成本會增加,專案進度的掌控是無法如期完成,這個風險所延伸出來的總成本將會比這三十二萬元多的多。所以不要為了節省這個模型的費用而不去製造模型來確認設計。在開模具之前不去讓客戶做實體物品的確認,萬一客戶不接受,那我們不是會花費更多的金錢嗎?

陳處長聽完只好照著老闆的規定去找模型廠製作的第一版模型,一個月後模型做好了以後,大家聚在會議室裡面一起開始討論這個模型版本設計的好壞問題。

到底該不該花這些費用?

首先第一個問題是卡扣問題,小張報告說因為這個卡扣是特殊的扣件要專門從德國進口,時間將近要一個月,每一個成本要價將近$200元,每一個總共要需要八個卡扣這個是一筆相當大的成本。但是他有找到,如果是沒有防止掉落的特殊設計卡扣,則它的成本一個只剩下$30元,在台灣就可以找到台灣製造的產品不需要特別跟德國人買。

小張他有問廠商這個有防止掉落特殊設計的卡扣,他們可不可以製造?該廠商說他們絕對有能力製造這種型式的特殊卡扣。只是因為過去的需求量不夠同時也沒有廠商願意付模具費來開發,所以現在台灣沒有廠商製造。如果公司願意幫忙攤固定的模具成本,他們願意幫忙生產這個有防止掉落特殊設計的卡扣。但是一個要價$100元,要保證一個固定的數量,一旦訂購超過那個數量以後再降價到新台幣$50元。

小張報告說他覺得以我們的業務估的需求量跟生產量應該現在就可以開發這個防止掉落特殊設計的卡扣。小邱欣然同意小張的建議,於是,他們就去跟廠商合作開發這種新卡扣,用在這個新送樣的產品上。

第二個問題是膠條問題,因為過去貼合式的上下蓋接合處是平整的,所以可以放膠條不會有洩漏問題,但是,此第一版設計為了可以順利射出成型,所以設計了許多鏤空部分,造成會漏氣現象,這是成品組裝後才發現的新問題,小張已經重新設計避免此一問題。第三是上下蓋中間部分的補強肋的結構,原始的設計是一個三角形的肋,中間又是圓型的一個環狀肋,小邱覺得好醜,要求再美化得更漂亮一點。

後來這個新完成的模型,業務部單位送去給位於台中的客戶去做評估。客戶非常滿意這樣的設計,因為過去的黏貼式產品,重量太重,強度不夠,價錢又高他們早就不滿意了,今天有新廠商願意設計這樣的新形式,改善舊有的產品缺點他們非常的高興。他們也跟小張提出了許多他們在使用上面的問題,希望小張考慮進去,小張將他們的建議一項一項記錄下來,他跟他們表明公司願意在未來改善這個第一版本的設計並在第二版本再用新模型跟各位討論。

小張回到公司後跟陳處長及小邱一起參加這個開發審查會議,他將客戶的建議一條一條的列在白板上給大家清楚明白。大家一起討論如何針對客戶的需求設計出符合客戶要求的產品,於是大家很高興的在腦力激盪法中激盪出許多新的火花找到一些好的解決方案,有達到節省成本又符合客戶的需求目標。

原本的設計太花俏了,小張為了改善整個上下蓋平面的平整度,他設計了一個類似老鷹翅膀形狀的造型在上、下蓋中心位置部份,但是客戶覺得型狀太複雜了擔心會在上面凹下處堆積Particle,要求小張取消,還是維持整個大平面都是平的設計,後來大家討論之後認為,如果用整個平面的設計,射出完畢以後會在材料裡面形成應力,會造成一些不平整的狀態,增加不良率,也會影響外型美觀,導致客戶認為我們品質不良。

小邱跟小張等研發同仁們一起討論,還是認為要有一個突出的形狀來強化平板的強度,後來他們才用比較簡單的田字型的造型來設計,小邱並希望小張去跟客戶說明為什麼一定要採用這樣的設計的理由。

另外還有盒子內部左右兩邊夾持固定光罩的夾持板,由於過去使用手工裁切黏貼的結構,看起來非常的簡單與醜陋,小邱找了公司裡專門負責外觀設計的小李來設計,小李不負眾望設計出一個鏤空款,一個非常酷炫的光罩夾持板。小邱非常滿意,決議也依照這個設計去製造模型。

想不到客戶還是用功能性的概念跟小張要求要取消這個有許多鏤空設計的光罩夾持板,因為他們擔心在這鏤空的部分會積有許多的灰塵,所以他要求小張他們取消這個酷炫的設計,小張沒辦法只好同意客戶的要求把它恢復成平整的設計。但是小李認為這樣是非常醜陋的設計,他堅持還是要用他原來的設計。兩個設計人員互相堅持不下,所以只好請小邱出來拍板定案。小邱覺得這個客戶在乎的Particle問題應該是光罩公司最在乎的問題,所以我們可能要從善如流。可是光罩夾持板的夾住膠條的新設計。我認為還是需要保留,就這樣雙方互有妥協完成這個設計。

在這些最後討論定案出來的設變,小張經過幾天的努力完成了3D的圖形設計,在第二次的3D圖形設計完成後,陳處長請模型公司估價再做一套模型。想不到對方報價出來一套二十八萬元新台幣,陳處長還是認為太高了,他認為第二套應該要更便宜才對,但是對方不願意降價。所以,陳處長去跟小邱報告說是不是還是用3D圖形去跟客戶確認設計就好了,反正已經有了第一版本的模型給客戶看過了,不要再浪費錢去製造這個第二版的模型。

小邱說:不行,我們的目標就是要讓客戶看到設變後的實體,是不是就是他們想要的形狀跟功能,現在看到的版本以後就是他們買到的量產品版本,我甚至還希望他們在我們最後完成定稿的模型版本上面簽名,免得以後他們說這不是當初他們要的版本。至於成本太貴的問題,難道不可以去修改第一次的模型讓成本可以降下來嗎。陳處長說因為是設計成透明的版本,材料是用透明的材料來加工盒子上蓋,所以比較貴,如果不是用透明的材料,那我們可以節省百分之二十的成本。

小邱說:那我們可以不要做透明的模型啊!因為我們最重要的是要讓客戶看到我們的機構的形狀跟外型的設計,還有是不是好拿跟功能的使用上是否便利。至於是否透明,我相信不是給客戶確認最重要的考量,只要跟他說未來是會上蓋做透明的即可,最重要的考量還是在給客戶確認外型跟功能,所以你們可以考慮改變模型的設計,不要再使用透明的材質,使用一般的ABS材質來節省成本即可。

就這樣第二版模型順利的開發出來,也送去的客戶端去給客戶最確認,客戶看到改版後的第二版模型,非常滿意第二版模型的設計,但是還是有一些小地方的設變希望小張來改善。小張回來後重新設計好新的版本,再裝在第二版的模型上,再做局部的小設變,最後完成第三版最終定案的模型版本。小張他拿給客戶做檢討,同時請客戶在模型版本上面簽名,但是客戶不願意簽名,小張只好回來跟小邱報告說:「老闆,客戶不願意簽名,他這是我們的設計,最後還是要看最終成品是否符合他們終端客戶是否滿意,不是他們說ok就沒有問題的」。小邱說:「好!沒關係,不願意簽名也沒有關係,那如果他們承認這是他們最後的定稿就可以了。」

第一次量產品送樣

這個最終版本設計結構最終整個確定以後,整組上下蓋的大型模具開發就如火如荼的展開了,三個月後也開發出來了防止掉落特殊設計的卡扣製品。同時上蓋模具、下蓋模具及光罩夾持板的模具也完成第一次試模,第一次試組裝時發生一個問題,那就是適合的輪子找不到。因為之前韓國競爭者的黏合版本的輪子是採用雙輪設計,所以推起來很平穩又很好推。

小張臨時找不到這樣的雙輪設計的輪子,所以小張擅自決定使用單輪設計的輪子。但是組裝好了以後發現整個盒子重達25公斤,它推的平順度並沒有原廠韓國製的版本來的平順,小張並不以為意。最後還是決定先送這樣子的設計,於是LCD大尺寸光罩盒射出版,第一次送樣就這樣子送到客戶端給他們認證。

送到客戶端打開以後,客戶第一個反應是非常滿意整體的質感與設計,當他們全部拆封以後,想不到,第一件事情客戶就推著這個光罩盒左右移動,試看看它推的平順度,由於單輪的設計,推起來的感覺非常的厚重,客戶認為推起來的平順度比原來韓國的舊版本的設計還差。

客戶要求小張一定要改善這個問題。至於膠條、光罩夾持板等其他的結構,客戶是非常的滿意的,因為小張跟他們保證,我們久久長長公司是半導體光罩領域裡面的最有經驗的專家,我們使用跟半導體等級相同的抗靜電材料來製造這個大尺寸光罩盒,請他們放心,因為這個抗靜電材料已經使用在這方面非常久都沒有什麼問題。這些資訊的提供對客戶而言彷彿吃了一個定心丸,因為客戶端知道光罩是一個非常關鍵的零組件,一旦光罩產生一些問題以後,在量產的良率上就會有許多的問題發生。

而久久長長公司是光罩領域的專家,使用的又是使用在半導體等級的永久型抗靜電材料,因此他們認為這個結構又好,成本又低將近30%的設計真的是幫了他們一大忙,他們非常感謝與非常高興有這樣一個創新的設計。除了這個輪子小小的瑕疵待改善以外,其他客戶都非常的滿意。緊接著,還沒修改完,採購就出來議價,第一個訂單很快的就下給久久長長公司。當然後續的青藝公司的送樣認證與取得訂單就非常順利了。小張這個研發團隊也順利地取得公司當時承諾的研發奬金十萬元整。

小邱說這麼多年以來,這個專案是久久長長公司開發專案裡面,速度最快取得訂單成果的一件案子。因為這一個案子讓我們未來有機會在TFT-LCD這個產業在光罩盒這個新領域取得一個很好的立足點,而且更高興的是,雖然要降價30%來取得訂單。但是它的毛利仍然高達百分之五十左右,小邱認為這是一個成功的新產品開發案。

這個案子的成功,會對久久長長公司未來五年產生重大的獲利貢獻與營收貢獻,而且,相信未來其他競爭對手要花費巨資開發如此大型的模具之前想必會思考再三,久久長長公司極有可能未來在這個領域會成為全世界唯一的供應商,這是一件多麼了不起的事啊。

整個開發案會在短短的八個月時間內完成,最重要的原因是第一詳細的客戶需求界定,第二是模型品的製造,讓雙方都清楚最後的成品狀況,等一切都溝通清楚了,最後才是去開發模具。因為過去久久長長公司研發人員的習慣都是沒有在前段把事情做好規劃。

如果沒有在前面一開始設計的時候就把該考慮的事項考慮清楚,當然後面要花費更多的時間與成本來解決問題。再來跟客戶溝通的事項也要將客戶需求一一記下雙方確認清楚規格與要求,該溝通清楚的地方一定要再三確認才可以繼續到下一個階段。在圖面設計出來之後就必須做好一個完整呈現的模型版本給客戶做實品、功能的最後確認。最後才是花錢開發模具。

過去久久長長公司研發人員由於經驗不足,接的專案太多所以可以分配到的時間資源不足,並沒有花太多時間去前面幾個階段的確實執行,然後可能在客戶跟結案時間的壓力下就貿貿然然而開發的模具。當是,一旦模具開發完成以後不符合功能或不符合客戶的需求,每一次的模具修改都是曠日廢時又耗時間又耗成本,這樣的結果就會拖累到整個研發的進度,造成許多專案進度都是半途而廢,嚴重的拖累公司產生新產品與新營收的能力。

量產交貨之後的新問題

後來陸陸續續交了數十套的大尺寸光罩盒給豪亞客戶,客戶也用這個新產品裝上他們生產的光罩交運給終端客戶,射出成型式的光罩盒開始漸漸替換掉黏合式的光罩盒。由於初期他們都是供應給在台灣市場使用,也沒有什麼終端客戶反應有什麼問題。

這個豪亞客戶是一家在日本生產光罩的子公司,日本母公司有時候產能不夠時會請他們代工生產然後空運回日本交給當地的客戶。在台灣的工程單位建議母公司可以使用這個射出成型式的光罩盒來出貨,獲得母公司的同意,於是他們執行了一些高空運送的測試,他們把光罩放在這個新開發出來的光罩盒,空運送去日日本的母公司。想不到母公司收到以後卻發現光罩上面的光罩護膜(pellicle)發生破裂的問題,導致光罩要重新清洗檢修的問題。他們跟小張提出了這個問題希望可以解決,因為若是解決了這個問題,這個光罩盒使用量將會大增。

小張跟研發人員討論出來的結果,認為是光罩盒的氣密效果太好了,當飛機在高空上,貨艙的氣壓太低,盒子的內壓太高,產生氣壓差導致光罩護膜鼓起來龜裂。此問題的解決方法。就是在上蓋上面裝一個小小的過濾孔,讓內部空氣跟外部空氣可以流通氣壓可以均勻,一旦飛機起飛在高空的時候,氣壓變小的時候自動平衡盒子內外的壓力。

過濾孔完成後,小張再送去豪亞公司,請客戶再做一次高空運輸實驗,真的如預期結果,成功的解決此一問題。客戶非常滿意久久長長公司的處理問題的能力,於是後續的訂單的數量就開始增加許多。想不到訂單一增加,公司馬上面臨無法順利準時出貨的問題。

由於久久長長公司規定,研發的專案需要良率到達95%以上才可以量產移交給工廠端,而這個8092大尺寸光罩盒,需使用的射出成型機器要高達2400噸的大機器才生產,公司裡並沒有這麼大的射出成型機器,所以每次都去位於新北市的大琳公司試模兼試量產,因為是專業試模廠所以原料是公司要提供的,大琳公司他們只負責看看模具是否可以順利量產,並沒有能力判斷品質是否合規,他們是不管良率的,收費的標準就是試模總時間,每小時的收費高達4500元,也就是說不管你到底有沒有良品產生,都是要計費的,同時每一組需要的抗靜電材料費高達4500元,若是良率太低成本將是極高的。所以每一次生產都是要公司相關的研發人員去在旁邊陪同生產與品檢。

但是,每一次在新北市的試模廠生產出來的數量被運到台南去組裝清洗之後,就會發現良率非常的差,常常因為良品數量不夠出貨,又再緊急去試模生產補足數量,搞得大家疲於奔命抱怨連連。是很久以後才發現是沒有好好正視運送的包裝問題,讓運送途中損壞了半成品,才會良率如此之差,理論上在台南的工廠端早就該發現此已現象並且早早處理,奇怪的是竟然放任不管任由品管判退交不出貨的問題重覆發生?直到小邱接到財務部門的報告說毛利率奇差無比,經深入追究才發現並解決此一問題。

經查,此一大尺寸光罩盒產線被劃入屬於台南工廠負責的,但是因為還沒正式移交,所以在責任隸屬上還屬於研發單位,研發單位一直想要移轉給工廠負責,但是因為每次都達不到95%的標準,所以每一次一有訂單下來,就是會有許多的責任歸屬問題產生。各個單位會互踢皮球,業務單位怪工廠遲交,工廠怪研發出到廠內的成品良率太低,研發認為這量產的事應該是工廠人員負責才是專業,也怪品保不派人來試模廠陪同檢驗,只會在工廠端判退。品保也怪研發自己訂的規範不清不楚,他們只能從嚴。財務就跟小邱說整個結算出來的毛利率只有個位數,卻看不到他有什麼改善的建議?

在久久長長公司裏每個部門管理者都只會抱怨問題,就是沒有一個人會坐下來理順所有問題發生的每一個環節,將它解決,大家都認為都是別人不負責而不是自己可以多做一些什麼事就可以改變此一結果。小邱不知道這是久久長長公司的固有公司文化呢?還是每一家經理人還不夠成熟的公司都會發生的行為?他也實在頭痛啊!

【個案問題與討論】
一、 這個LCD大尺寸光罩盒創下久久長長公司開發新產品上市的時間,你認為關鍵成功因素是什麼?
二、 為什麼久久長長公司的背景是最適合開發這個大尺寸光罩盒?
三、 既然是久久長長公司的背景是最適合開發這個大尺寸光罩盒的廠商,又是什麼原因導致只有小邱才會發現這個商機?
四、 你認為防止掉落特殊設計的卡扣應該是送樣前先開發好還是等有一定生產量後再開發比較好?
五、 客戶要求要取消第一版光罩夾持板(有許多鏤空設計的式樣),原始設計者小李不接受,最後驚動小邱拍板決定,有沒有什麼方式避免此一紛爭?
六、 陳處長為了節省研發成本,兩次的模型製作都不想做,如果最後沒有去做模型給客戶確認,你認為會有什麼問題發生?
七、 開發專案會議的召開與成員開放的心態是否有助於案子的成功率?
八、 小張先送單輪的設計過去給客戶認證,最後客戶不要,你覺得這個作法好嗎?
九、 為什麼客戶在提供設計建議的時候會有許多建議,但是希望他們在手工模型上簽名確認他們卻會拒絕?
十、 你認為最後黏合式的大尺寸光罩盒會不會被射出版本取代?

管理組織銷售策略領導顧客滿意變革quality品質管理家登

銘乾寫的個案15—華力光罩清洗決策事件—決策的優先次序是猜測老闆的意向為先?

個案情境

上海華力微電子有限公司(簡稱華力微電子),成立於2010年1月,公司總部及工廠位於上海張江高科技園區。註冊資本金為七十九億元人民幣。它是中國國家”909”工程升級改造—12英吋集成電路芯片生產線項目的建設和運營單位。該投資計劃是中國國家《電子信息產業調整和振興規劃》中被確立的重大投資項目,也是上海市政府為推進高新技術產業化的一個重大項目。華力微電子它向宏力半導體公司租賃一個月產能3.5萬片的12吋晶圓廠,預計的微縮製程能力會從90nm~65nm到45nm。是中國大陸積極扶持新的12吋晶圓代工公司。

久久長長公司大陸事業處的張處長,他過去曾經擔任總部在美國的晶圓廠自動化設備供應商Asyst的中國區總經理,在他擔任中國區總經理任內跟許多中國境內的新興晶圓代工廠的高層管理者建立了深厚的友誼與關係。後來他轉任久久長長公司的大陸事業處處長一職就去拜訪了華力微電子的廠長與總經理,向他介紹了公司的相關產品,也希望華力能評估與採用公司的產品。由於華力的產線剛剛要Run 45nm的製程技術。張處長得知以後跟他的好朋友報告說久久長長公司有一個新產品300 FOUP它是由一種新的低濕性材料製造而成的,可以協助他們公司在新的45nm製程提升很大的生產良率而且價格還比它現有的FOUP供應商還便宜。張處長跟華力解釋道,若是貴公司未來要往28nm或者20nm繼續發展下去,現有廠商所提供的FOUP是沒有辦法使用的,美國的E公司勢必會要求貴公司再次更換新的由低濕性材料製造而成的FOUP,那為什麼不利用這一次採購新的舊版FOUP的機會正式評估使用久久長長公司的新版FOUP,這樣可以減少未來再次更換FOUP的成本。華力總經理聽完以後就對久久長長公司有了濃厚的興趣,張處長也順勢介紹了久久長長公司的光罩清洗機、RSP150等等產品,他聽完以後遂對屬下要求正式評估引進久久長長公司的相關產品。

久久長長公司的張處長後續就非常積極的與華力相關的部門主管例如工程單位、採購單位等聯繫,他非常認真地介紹產品的優點與益處也給他們相關的報價。由於華力成立至今都是採用USA的E公司的FOUP產品,相關的使用者對於久久長長公司並不是那麼的熟悉與有信心。他們之中有許多的工程師與管理人員甚至都沒有聽過久久長長公司的名字。現在一下子要他們去採用機台與相關產品,這對於他們而言是一個非常巨大的風險。雖然他們對於如何提升良率有所期盼,但是若是沒有一個謹慎的評估過程確認一切都沒有問題,而且真的是可以提升良率的話,久久長長公司的產品是絕對不會有機會攻入華力公司的,對於這一點張處長是心知肚明的。

由於機台與產品並未在華力半導體工廠裡使用過,所以客戶必須遵照工廠裡嚴謹的評估程序謹慎執行評估的動作,經過雙方的討論總共分成兩大部分,第一部份他們希望引進光罩清洗機來減少他們光罩外送到光罩製造公司清洗所浪費的等待時間與成本,評估的第一步驟是由華力公司提供他們廠內已經使用過後的二片光罩寄來台灣的久久長長公司做試清洗的實驗,如果最後實驗結果證明清洗效果比送去光罩公司清洗的效果要更好,那麼華力公司就會編列預算採購一台光罩清洗機來清洗他們廠內的光罩。第二部分是他們要評估低濕性材料製成的FOUP,他們先需要一顆全部透明的FOUP來觀察他們現有設備的相關尺寸穩定性,如果此顆透明的FOUP尺寸通過所有機台的測試,則他們會再測試小批量的FOUP一段時間,如果小批量測試通過,他們才會正式的下訂單。張處長得知華力的要求以後非常高興的跟台灣方面的相關業務主管們告知了這個好消息,也希望大家幫忙務必全力以赴讓這個案子能順利接單。

張處長與華力公司的會議過了兩周之後,華力公司的兩片光罩就經由空運送到久久長長公司的樹林廠區了,但是工廠的物管人員並不知道為什麼突然之間會莫名其妙地收到了來自中國的空寄物品一箱,也莫名其妙的簽收下來,由於上面並沒有標註要寄給誰或者做什麼事,所以就這麼地被放置在倉庫裡的角落將近三周的時間沒人聞問。五周之後由於張處長追問華力方是否已經寄出光罩了,他才知道原來三周前已經寄給公司了,於是他趕快打電話回到台灣找李廠長詢問最後總算在倉庫的角落裡找到那兩片光罩。

找到那兩片光罩之後,在久久長長公司裡原本的光罩清洗機2.0版本的機台卻被告知無法清洗光罩,而具體可以完成清洗的時間沒有辦法確定。設備研發部副理小王,告知大陸事業處負責的業務小魏說,公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏,如果現在直接在該設備組裝區無塵室環境下清洗就會有洗不乾淨的問題產生。他的經驗建議是在Class1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果,而樹林廠區的另一個Class1000載具生產區無塵室它的潔淨度不夠也沒有超潔淨的無塵氣體(XCDA)可供吹氣清洗。Class1載具生產區無塵室現有產能滿載沒有空間可以使用等等原因所以暫時還無法清洗。

小魏將小王的說明上報給張處長知道,張處長於是打電話回來請業務單位最高主管楊協理幫忙協調與處置。經過楊協理與小王討論之後決議將該光罩清洗機2.0版移到久久長長公司位於台南科學園區的新建工廠廠區ISO 1無塵室內做清洗的工作,同時也將兩片光罩一併給寄下去了台南工廠,希望可以在一周內將光罩洗乾淨後寄回中國的華力看看是否符合他們的規格。

第二天,在久久長長公司由邱董事長例行主持的主管會議上,小王在會議中報告未來一周預計要執行的工作事項,其中就有一項工作是要將光罩清洗機2.0版本移往台南的工廠做二片光罩的清潔工作,邱董事長就詢問了小王:「為何不在台北樹林廠區趕快清洗完畢送回中國而要大費周章地把設備機器移到那麼遠的台南廠區清洗?不僅浪費成本也浪費寶貴的送樣認證時間?」。小王表示:「報告董事長,因為公司的光罩清洗機2.0版本現在放置在樹林廠區的Class1000設備組裝區無塵室裏,如果現在直接在該無塵室環境下清洗就會洗不乾淨。他建議在Class 1的載具生產區無塵室清洗才會有最佳的效果,我有去詢問樹林廠區的工程部小嚴副理,他跟我說最近台北廠區急著趕一些大客戶的訂單,所以沒有辦法將機器移進去Class 1的無塵室裡面試清洗,而台南廠區現在的產能是空的所以我們大家經由討論之後決定要將機器移去台南」。

邱董聽完之後提出疑問:「安裝好機器並將兩片光罩清洗完成需要多少時間?」。「報告老闆」;小王回答道:「大概需要4~5小時吧!」。邱董聽完回答之後轉頭問一下也在裡面開會的李廠長。「李廠長,你們最近無塵室都是趕工排班24hr制嗎?」。李廠長回答說沒有只有排班12hr左右。所以接下來邱董劈頭就罵小王副理:「客戶要實驗認證就要趕快做實驗給人家,你想想一旦客戶通過認證我們就可以有一台光罩清洗機價值近千萬元的訂單拿到手,現在最快的辦法就是在台北廠區的Class 1的無塵室裡面清洗,若是有衝突你不會安排你底下的工程師來上晚班趕工一天就可以搞定,白天請他們回家先休息也不會?我們付給工程師加班費的總費用應該比把機器運下去台南來的又省又快吧?請趕快照此辦法去執行。」最後會議結論是留在台北廠清洗盡快送回客戶端。

兩天之後邱董事長飛到了中國大陸的上海視察業務同時拜訪華力微電子的總經理與廠長,在往華力公司的路途中張處長跟邱董報告說明整個業務推展情況還有今天的會議大概的討論重點。張處長跟邱董說:「報告老板,等等你見到華力的李總經理時要有心理準備,我猜他們會跟你抱怨我們公司對於整個新產品與設備評估作業積極度不好,反映與回饋的速度很慢很慢」,邱董詢問例如什麼事? 張處長回答說:「很多評估案的樣品或者是實驗的回覆,公司方面相關處理人員都回應的很慢很慢,比如說光罩清洗機的評估案,華力公司早在三周前就已經寄達二片待驗證的光罩到我們公司要給我們試清洗,公司相關倉管人員收到以後已經過了三週也沒有人告知收到了,也是經由我們單位的追蹤以後才知道還未清洗完畢,到現在業務單位也還不知道何時才會清洗完畢送回給華力公司。」

邱董對此說法提出疑問:「為何現在還不知道何時可以清洗完畢?兩天前的主管會議中已經指示他們要趕快在台北廠區清洗完畢給客戶,怎麼可能現在還不知道送回的時程?」。張處長跟邱董報告說:「設備研發單位的小王告訴我們在上次的主管會議上,有跟董事長說明原本要將清洗機遷移台南廠區清洗,但是會議上董事長不准,只好安排晚上在台北廠區的Class 1無塵清洗區做清洗,但是要安裝光罩清洗機的時候,發現Class 1無塵清洗區並沒有超潔淨氣體(XCDA),沒有了XCDA氣體機台將無法進行清洗的工作。因為聽說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區,因為費用廠商還沒報價,也不知道需要施工多久所以現在還沒有辦法確定何時會洗乾淨送回來。」

邱董聽完張處長的報告後,回應他一句話:「亂講,如果我們家台北廠區的的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA),那怎麼生產我們家潔淨度要求最高的RSP150產品。要知道我們家的RSP150產品出廠之前可是都要經過微汙染物的偵測,要用ICP檢測到2 ppb以下才可以出貨。而生產每一顆RSP150都需經過氣槍吹乾淨水分等等動作,如果此氣體不是XCDA,也沒有不乾淨,那久久長長公司生產那麼多年的RSP150產品怎麼都能通過客戶的認證?」當下邱董立刻致電給台北廠區的李廠長,並說明有沒有像張處長報告的事項那樣台北廠區的Class1無塵室裏面沒有超潔淨氣體(XCDA),李廠長立刻跟邱董報告說:「不對啊! 台北廠的Class1無塵室裏面有超潔淨氣體(XCDA)啊,而且氣量還非常大,是由50噸級的無油空壓機所驅動的,平常都是用它來吹乾產品的。」於是邱董要求李廠長去搞清楚事情的來龍去脈以後再跟他報告是怎麼回事。

之後邱董就去見了華力總經理,當然了,有如張處長所言,總經理希望久久長長公司能重視這個評估專案,他很期望能趕快引進機器與產品的,邱董也是連忙陪不是,並保證會加快公司這方面專案的回應速度的。

過了四天之後,邱董從大陸出差回來,在當周的主管會議當中,李廠長回覆給邱董報告說: 「台北廠的Class1無塵室的氣體確定100%是超潔淨氣體XCDA,可以作為光罩清洗機清洗光罩氣源不會影響最後的清洗品質。但是後來聽說楊協理與沈協理協調之後已經將機器運到台南工廠的ISO 1無塵室內清洗,好像昨天機器剛剛安裝完畢預計今天清洗完畢送回給華力公司」。邱董聽到最後是機器還是移到台南工廠去,差一點沒昏倒,他當場詢問楊協理為什麼明明台北廠的Class 1無塵室的氣體就可以使用,為什麼還是決定要將機器移到台南廠區呢?

楊協理回答說:「因為小王報告說他們必須進行廠務端的二次配管工程將原本設備組裝區的Class1000無塵室裏的XCDA拉管拉至Class 1無塵清洗區,而廠商報價要8萬元左右還要2~3天的施工時間,我認為這樣子不符合成本也會拖延到送樣時間所以我就下命令將之移到台南廠區了。」而沈協理也出來告知邱董 :「就這次的華力光罩清洗事情,就她得知的訊息,以為是要幫華力公司做光罩清洗代工的服務,因為這是長期的工作,如果只是將機器移到台北廠Class 1無塵清洗區洗個一次兩次還要再花費8萬元左右的配管費,她覺得太浪費了,她也知道一旦她花了這筆錢,邱董回來一定會被邱董罵。因此她也贊成要把光罩清洗機移至南廠區,以後讓台南廠區負責光罩清洗代工的工作,加上台北廠區產能目前滿載,她也不贊成將機器硬塞進去Class 1無塵清洗區,如果她知道此兩片光罩是客戶急需認證,她也不會同意把光罩清洗機南遷去台南了。

邱董問楊協理:「你聽完小王副理的報告以後,有沒有再去確認他得到的Class1無塵室裏沒有XCDA這個消息到底是誰提供的?還有你為什麼不再跟工廠端確認是否真的是這樣?小王他是研發單位他跟你報告如此的結論,你如何確定他的報告是否為真?好歹你怎要有在台北工廠會比較快完成的思維,工廠的事你是否該詢問一下李廠長做再次確認的動作?」。楊協理倖倖地說他沒有再去跟李廠長確認消息是否為真。而邱董問起小王:「你這個訊息是誰提供的?」。小王回答說是台北廠的廠務小匡告訴他的,邱董再問小王是否知道小匡才剛剛到任沒多久?小王說他知道。邱董提醒他,那為什麼不去多問問一下其他人一下。楊協理可以跟李廠長再次確認小王的報告是否為真,沈協理可以去多問一下張處長到底是要代工清洗光罩還是急著要實驗,小王可以再多問一下台北廠比較資深的洪副理看是否廠務的說明為真。結果最後是公司花了錢浪費了寶貴的送樣時間,還要讓老闆跟客戶陪不是的多輸局面,原因只是專案管理協調上出現了很大的問題,這些的參與人員對於整體目標認知不清,沒有一個起始的會議確認整個專案的總目標,然後大家各自為政,造成跨部門的橫向溝通與聯繫出了問題,最後結果就成了這個樣子。

在這整個專案管理決策的過程中,由於沒有先行建立共識與專案要達成的總目標,導致每個人決策的優先順序與考量點都不一樣,對於完成的任務目標的認知也不同。如果整個華力認證的專案經理(如張處長)可以讓大家可以理解公司的策略是聚焦在如何趕快取得客戶的認證,大家在決策的認知上也不至於像此一個案一樣每個人都只有見樹不見林,不知道決策的重點是趕快將樣品清洗到符合規格送去給華力認證通過,交出拿到訂單的成果。如此一來就不會有出現一些不必要的雜音影響到最後結果,目標清楚大家就會多問問一些正確的人,也才會做出正確決定。

一開始沒有這樣建立共識機制,結果是一群主管在原地瞎忙了好幾天,遇到許多要他們決定的事,又不知道該怎麼辦,最後就是覺得挫折、左右為難,因為這件案子剛好有老闆拜訪高層而介入,所以所有主管決策思維便聚焦在猜測老闆的心意,由於害怕被老闆責罵,擔心只要做決定老闆就會有意見,乾脆等老闆受不了以後讓他直接指揮才不會老是被罵,殊不知老闆介入也是希望趕快達成最終成果-「取得訂單」。一個沒有能力最終交出成果的經理人,就算在每一次的過程中都有一篇完美的說詞,可以將責任推給其他人,這個沒有成果的經理人在久久長長公司的最終結果一定是被降職或者離開。所以當他開始展現了不決定等待老闆決定的行為時,就是他經理人職涯惡夢開始的起點。

在這個個案中,我們可以看到整個決策的過程荒腔走板,雜亂無章像一群沒有管理經驗的小朋友卻身居高位。主管因為聽到老闆說不想花費運費到台南,猜測老闆在乎的重點一定為成本選項,在第一次主管會議上被老闆質問,以為是要花昂貴運費將機台運至台南廠區所以老闆不高興。所以當第二次聽到需花8萬元加裝XCDA管路,當下就認為會被罵,所以最終還是決定將機台運至台南廠區,結果還是花了8千元運費與耽誤了許多天。沒有人知道根本的重點不是成本而是一個符合清洗認證通過的樣品被安全的送回去中國華力最後取得訂單,這才是大家該努力的重點。

如何快速服務好客戶,交出客戶期望成果,讓客戶跟公司之間建立起非常緊密的客戶夥伴關係,這是久久長長公司經營最重要的策略主軸,上從老闆下到基層主管,大家管理的職責是督促公司裏的每個人如何快速滿足客戶的需求,而一旦客戶需求沒有被滿足,會變得跟此個案一樣狀況,將會有來自客戶端的懲罰,而客戶端的處罰是什麼?就是不給訂單、公司就沒有了營收,沒有營收的公司不走下坡會非常奇怪的。公司的經理人如果不是聚焦在關注客戶而是關注老闆的反應,那這家公司走向滅亡只是遲早的事,而久久長長公司此次事件看到許多事情。是”客戶”沒有真正被經理人關注,是事件所呈現出來的重點問題!服務好客戶,並滿足客戶的需求,才是大家該關心的事情,而不是去猜測老闆的心意。

結果一周之後來自於華力客戶端的回覆,「該兩片光罩沒有通過測試,光罩雖然有比送來的原始狀況乾淨,但是卻有許多大的灰塵附著在其中。所以客戶認為沒有通過認證測試」。邱董得到消息以後要求楊協理去查清楚為何會如此結果,結果楊協理的報告可真的是跌破大家眼鏡,因為客戶送來的光罩盒,工程師最後沒有將它清洗乾淨以後再裝上這兩片清洗好的光罩送回去。結果是一個髒盒子裝上了洗乾淨的光罩,想當然耳怎麼會通過測試。

收到這樣子的最終結果報告,邱董在辦公室裡他的座位上為此陷入了沉思,他該如何解決經理人此一只見樹不見林的現象?

個案問題與討論

  1. 為什麼華力不直接採用久久長長的設備即可,還需要如此的評估動作?
  2. 業務傳遞客戶的訊息給內部執行,如何能正確地傳遞給每個支援相關單位目標與重點順序?
  3. 你認為大陸事業處的張處長在此次的個案中哪裡沒有做好?
  4. 一個專案的策略目標與欲達成的成果如何被專案的相關人員理解?
  5. 專案的決策優先順序該如何形成大家一致的標準?
  6. 光罩來到倉庫三周之久才在大陸事業處的業務人員方面追蹤後才知道已經寄到台灣了,這個責任該由誰主動追蹤?
  7. 小王得到的訊息來自工廠端的廠務人員,他依廠務給他的訊息回報給他的主管,你認為他有過錯嗎?
  8. 華力公司那兩片光罩清洗最後的測試結果失敗,你認為真正的原因是什麼?
  9. 楊協理、沈協理最後決定南移清洗,你認為他們兩個下決策犯下什麼錯誤?
  10. 為何一家好公司應該是聚焦在關注客戶而不是關注老闆的反應?
組織領導變革品質管理專家教育訓練

銘乾寫的個案13-蒙古草原上可憐的羊—談只會看見問題的專家與顧問?

角色介紹

  • 小林是出生在蒙古,一個勤奮的農場主人。
  • 胡萊先生是小林聘請來的總顧問,他來自中國蘇州。
  • 石投先生是小林聘請來的特助,他來自中國福建的福州曾經在麥當勞中國區當過採購職。
  • 陳術先生是小林聘請來的執行副總,他是主動來應徵的。

                                           個案本文

小林自幼在寬廣無垠的蒙古草原上長大,蒙古草原上就只有蒙古馬、羊跟一望無際的草原。草原上的人們自幼就只會騎馬、牧羊。過著逐水草而居的生活。由於草原上水源稀少加上冬季漫長所以是沒有所謂的農業生活的。小林的祖先世世代代以來就是靠著牧羊傳承著他們一代又一代遊牧生活。

小林長大以後在偶然的機會下被蒙古國政府派到中國的內蒙古去學習種植一種適合在水源不用太多、不需要太肥沃的土地與天氣冷涼都生長沒有問題,最重要的是它生長期短只要110天左右,非常適合在夏季非常短的蒙古地區生長的植物。它就是「馬鈴薯」。因為隨著中國人均GDP不斷地增加與飲食西化,許多西方速食大企業例如麥當勞、肯德基等等都已經在中國大陸鋪天蓋地的開了許多分店,對於馬鈴薯的需求量不斷的增加,而蒙古草原上一望無際的草原很適合耕種馬鈴薯。

小林在中國政府的農業訓練學校裡待了半年,受到了嚴謹訓練,不僅學會了如何種出又大又肥的馬鈴薯,也習得其他的糧食作物的耕種技巧。他在農場裡的表現是同學中學習成績最好的一個,而他也是唯一來自內蒙古的學員。農場的翻土工作是用黃土高原上常見的黃牛來翻土的,黃牛是非常溫馴的好幫手,但是小林長那麼大還是來農場才第一次見到黃牛這種動物,可能是蒙古草原上冬天天氣太冷不太適合黃牛生存吧。不過後來他在駕馭黃牛耕田的技術上他可是同學中的佼佼者。

結業之後,小林回到家鄉以後,便決心要創業,他找到一個靠近水源、邊邊還有幾棵可以乘涼的大樹的農場,總共大約三十公頃,租金雖然不是很貴但對小林來講也是一個不小的壓力。他把他所有的存款加上跟父親以及親朋好友東籌西借的,奔波了許久好不容易湊足資本金10萬元才把這個農場給開張了起來。當然他也找了許多他這個部落裡年紀比他稍小的蒙古小朋友們成為他的員工與下屬,他們都有一個共同特點,都沒種過田。

開張的第一件事就是需要有一頭強壯的黃牛,或者是一台昂貴的耕耘機來將這個幾千年以來都沒有人翻土過的草原整理成可以耕作的模樣,以小林的財力背景他都沒有機會擁有,他籌到的10萬元資金扣出土地預繳一年的租金後買了農具、種薯、肥料後就所剩無幾,加上跟林大叔、張大嬸借的錢他也答應要給一分的利息。這是一個不小的財務壓力。不過小林有算過只要他一年耕作的了五公頃土地,以現有的馬鈴薯售價他絕對有能力償還這個負債,那超過五公頃的部分就是他可以獲利的部分,如果未來獲利的部分他希望他可以最後存夠錢去買一台耕耘機來機械化的種植這些馬鈴薯。他要藉著這個創業機會翻轉他們家族世世代代貧窮的遊牧命運。這一點他心裡是很篤定與清楚的。

馬鈴薯介紹

馬鈴薯又名洋芋,原產于秘魯和智利的高山地區,17世紀中葉由荷蘭人傳入中國,在中國已有300多年的栽培歷史。馬鈴薯塊莖中含有8-29%的澱粉及蛋白質、礦物質和維生素等多種營養成分,豐產性好,適應性廣,已經逐步成為人類重要的糧食、蔬菜、飼料和工業用原料。可以說,馬鈴薯是今日能支撐全人類將近65億人口的主要農作物之一。目前馬鈴薯年產量約3億噸,其中一半以上供人類食用。自從16世紀末被西班牙人引入歐洲之後,它首先成爲愛爾蘭人的主食。養活了無數的中低下收入的農民,也使得歐洲人口開始大量增長,19世紀中葉的一場馬鈴薯枯萎病發生,甚至使得將近100萬的愛爾蘭人喪生,由此可見它在歐洲歷史上的重要性,我們今日可以看到在歐美飲食中許多的薯泥、薯片、炸薯條等等飲食就是源自於這個生長期只有將近110天適合生長在歐陸冰寒氣候而且莖塊又非常耐儲存的馬鈴薯。

馬鈴薯是不耐連作的作物。種植馬鈴薯的地塊要選擇三年內沒有種過馬鈴薯和其它茄科作物的地塊。馬鈴薯對連續在相同的土地種植的反應很敏感,因為第一次種它會分泌一種激素殘留在土地上,等第二年在相同的土地再次種植該激素就會使它生長不良,所以生產上一定要避免連作。如果一塊地上連續種植馬鈴薯,不但引起病害嚴重,如青枯病等,而且引起土壤養分失調,特別是某些微量元素,使馬鈴薯生長不良,植株矮小,產量低,品質差。馬鈴薯可以與玉米、小麥等植物輪作改善這個問題。

要想種出又肥又大的馬鈴薯塊需要疏鬆肥沃的土壤。因此,種植馬鈴薯的地塊最好選擇地勢平坦,有灌溉條件,且排水良好、耕層深厚、疏鬆的砂壤土。前作收穫後,要進行深耕細耙,然後作畦。畦的寬窄和高低要視地勢、土壤水分而定。地勢高排水良好的可作寬畦,地勢低,排水不良的則要作窄畦或高畦。因為它非常不喜歡水分太多,水分太多會將它淹死。

馬鈴薯如果要種的好的另外一個條件就是播種適合日期的選定與控制。長的肥又大的重要條件是生育期的溫度。原則上要使馬鈴薯結薯盛期處在日平均溫度15~24℃條件下。而適於塊莖持續生長的這段時期愈長,他結出的莖塊總重量也愈高。馬鈴薯的生長期很快約三個月,在蒙古以3月下旬至4月中旬播種為好。馬鈴薯在4℃以上塊莖的芽就能萌動,在0℃以下塊莖受凍。馬鈴薯塊莖的最佳貯存溫度為0℃~4℃。馬鈴薯喜歡冷涼氣候,塊莖上芽的最適萌發溫度為12℃~16℃,18℃~25℃時發芽迅速,但長成的幼苗苗體弱小。塊莖發育的適宜土溫是16℃~18℃,以不超過21℃為好,高於25℃時不利於塊莖膨大。高溫會使塊莖停止生長。

所以說種馬鈴薯的兩個重要工作是1.土壤要深耕排水要好2.要準時播種,太慢播種對於產量的影響會很大。

可憐的羊

小林因為創業維艱在資金有限的情況下,並沒有辦法去買頭黃牛來幫忙耕作更何況是一台耕耘機,而且在茫茫的蒙古大草原幾千年以來羊就是是最多的動物,雖然也有善跑又耐寒的蒙古馬,但是讓他來耕田就是不太容易駕馭的事,而且自古以來遊牧民族對於馬是非常重視的,將它拿來耕田會犯了部落的大忌。這一點是小林不敢輕易碰觸的。為了能以最少的資本創業又不需要買牛,他動起他父親那幾百頭羊的主意。他找到了父親說明了來意,父親對於他要用羊來耕田這個爛主意不禁也皺起了眉頭,但最後還是答應了小林的要求讓他挑走最大最健壯的公羊回去農場。

所以小林很辛苦的將這群羊套上了頭套,綁上了繩索套上了犁,就這麼樣開始整地犁田的工作。可想而知拿羊來耕田打從小林內心就知道這不是一個好的辦法,但是真的沒有辦法,這是他現有唯一可用的資源,創業家們本來就是要想盡辦法利用他現有資源去做出成績出來,他們沒有本錢在那裏抱怨資源不足所以沒有辦法做。所以小林每一天他都要花多少時間在排解公羊們鬥毆爭吵的事。耕田的過程中走走停停並沒有辦法像用黃牛那樣很順利很快速的把土翻的又深又好。但是幸好小林從小放羊,很了解這些羊的脾氣,也知道如何安撫羊們脾氣來的時候該如何處理,所以他也是可以借力使力讓這一群最強壯的公羊們幫他開始犁起這些田地。雖然沒有辦法將這麼多的田地一次就好好的在播種之前就犁好全部十幾公頃,但是也是可以犁個6~7公頃開始小林的農場事業第一步。

第一年過後小林的收入減去租金、肥料等等成本之後有了一些利潤,這讓小林確信這是一項可以做的事業,於是乎第二年他就更加努力,也由於已經開始有駕馭羊群們的經驗,所以第二年他耕種的面積更加擴大到8~9公頃,而在閒暇時間他也去買了許多的”歐羅肥”等營養食品好好餵食為這群公羊們,小林真的期望這群羊們可以強壯到像黃牛一樣可以幫他犁完全全部的農場土地。也許未來他就可以不需要去買那黃牛,他就可以將錢存下來直接未來去買一台機械耕耘機來擴大整個農場的經營的規模。所以他非常認真地餵食與訓練這一群的公羊們,但是他真的是一個一廂情願的想法,他不願面的事實是羊永遠是羊,並不會它經過訓練與餵食”歐羅肥”之後就會變成牛,因為基因裏它就是一頭羊的基因它不會因為訓練而有所改變。除非它一開始是一隻小牛,只要是小牛光餵食就可以讓它變成一頭強壯的牛。而是羊的話,小林的努力帶來的成效就是有限。因為那些羊被逼著吃”歐羅肥”受不了還是會吐出來的,所以在小林底下被賦予耕田地任務的公羊們實在真正是一群可憐的羊們。但他們命運跟其他同伴們最大的不同是不用剛長大就被拖出去宰來下肚,只是他們不知道而已,他們只知道被小林老闆餵食”歐羅肥”時是一件非常痛苦的事。

尋找專家幫助

小林在農場稍微立足穩定以後,就一直苦思該如何解決它面臨用羊耕田帶來的許多麻煩事,所以它一直想找一些有能力有經驗的專家或顧問來協助他,指導指導他該如何成為一個好的農場主人。因為他是從一個牧羊家的孩子直接轉型來耕種,而在蒙古,成為農場主他還是一個先驅者,因為幾千年傳承下來的經驗與智慧就只有如何牧羊與騎馬,”種田”這種事一直是遙遠的南方的農耕民族才擅長,打從內心,小林相信只有聘請這些有在南方工作過的專家與顧問,他的農場才會是一個真正的農場。於是乎他透過之前在內蒙古農業訓練場所認識的老師的介紹,他高薪聘請了一個從中國蘇州來的一個姓胡的專家名字單名叫做”萊”。他聘胡先生來農場裡幫他指導如何解決他經營上的許多困擾。

小林非常尊敬這位來自中國南方的專家胡先生,他直接給予總顧問這樣的抬頭與職位,給他專屬的辦公室,專門的秘書,事事樣樣都會先跟他諮商與詢問。而且他只需要動口不需要動手,所以我們看到胡萊先生常常手裡搖著扇子,走到哪裡批評到哪裡,而小林像個乖寶寶似的隨時手裡拿著筆記本記錄著胡顧問的指導。並且趕快去改善,還曾基發生因為胡顧問點出問題在哪裡而小林也交代了底下的人去改善,但是因為底下的人不知道該如何做改善,跑去問胡顧問請他提出如何做的指示,被胡顧問斥責他們不用腦筋,朽木不可雕也。事後胡顧問還特地去找了小林說三道四一番,實在讓小林不知道該如何處理才好,於是乎他交代底下的人爾後若有執行上的問題請直接來找他即可,不需要再去問胡顧問,他心想能點出問題對組織也是一件好事。

像往常一樣,一大早小林牽著羊套上了頭套去耕田去了,在近午時分胡顧問搖著他的扇子往小林耕田的地方走來,在靠近小林耕田的附近一棵樹下剛好有一張椅子,胡顧問他看到椅子後坐了下來就翹起他的二郎腿,他看著小林在大太陽下努力揮汗工作著,然後過了沒多久剛剛好兩隻公羊拉著拉著兩隻就突然就鬥了起來,誰也不讓誰,小林一如往常一樣先將兩隻羊分開來牽到樹下先綁了起來,讓牠們先分開一陣子吃草玩了以後再綁回去繼續耕田。他走到樹下看到了胡顧問,就順口問了胡顧問他該如何處理這種狀況?

而胡顧問看到了小林狼狽的樣子,開口的第一句話就是「小林啊,你這是在搞什麼?怎麼會用羊在耕田啊?羊是養來吃的,怎麼會是拿來耕田呢?」。小林被他這麼一問頓時不知道該如何回答。於是乎他回答說:「那他到底該怎麼做?」。胡顧問特地提高音調的回答說「羊就是該宰來當羊排吃的。」小林回答說:「我不是說羊該怎麼處理,而是我當下狀況若是不用羊來耕田該用什麼來耕田啊?」。胡顧問回答說:「你怎麼這麼沒有知識啊,在我們蘇州都是水牛來耕田的,要耕田就是要用水牛,又快又好用,怎麼會是用羊來耕田呢?難怪你效率不好要花這麼多的鳥時間來處理這種鳥狀況,浪費大家許多時間,真不知道你到底會不會經營農場?」。小林回答說:「我知道要耕田需要用牛來耕田,可是我現在的狀況就是買不起牛啊 !要知道在蒙古要擁有一頭牛可是不容易的事啊」。小林心裡還在期待說這個來自南方的專家會不會給他一個特別有用的答案,想不到卻是提供他一個他早就知道的答案。接下來他聽到了胡顧問的回答真讓他哭笑不得,胡顧問回答說:「我已經提供你正確的處理方式,至於你如何能擁有一頭牛,請去找你的財務方面的顧問給你提供建議。這一點不是我當初跟你談好的工作內容,如何找錢這一點我幫不上忙。反正只要你有幾頭水牛來幫你,你就不用那麼辛苦被那幾頭小羊在那邊亂,又能提高你的農場產量與效益,請你趕快去做。」小林聽完之後覺得胡顧問他有說跟沒說一樣,也沒有什麼具體的解決辦法告訴他,他也實在不知道該如何是好,對於羊的問題他後來就不再問胡顧問了。

接下來的許多時侯,胡顧問每一次遇到小林就跟他提起把羊宰了換個牛來耕田的建議。一次兩次三次,漸漸地胡顧問覺的小林並不想採納他的建議,他也自覺無趣,一天他跑去跟小林辭職,他跟小林說既然你聘我這裡來又不肯聽我的意見,那我待在這裡也沒有意義了。於是乎小林第一個顧問就這麼地陣亡了。

第二位專家

胡顧問離職之後,小林還是不死心,他再次透過關係再次找到一個姓石單名”投”的專家,一樣來自南方,他是福建省福州人,這次小林吸取上次顧問的經驗,他不要只是一個只能點出問題卻沒有辦法幫她解決問題的顧問。於是聘請石先生他為總經理特助。他跟石特助提起希望能借助他過去在其他南方大農場與外商麥當勞任職的經驗,幫助他的農場成功在蒙古這個地方站穩腳步稱霸全世界的馬鈴薯供應鏈。在面試的時候,他問起過去石特助的工作經歷與待過的農場,這又不得不讓小林心生佩服,根據石特助自己的描述,他待過的農場有耕牛快三十頭,總面積將近200公頃,裡面的工作人員有將近百人的大農場,而在農場之前他還在麥當勞的中國區擔任食材的採購副主管。最後他是擔任大農場的執行副總的職位,只是因為後來工作太拚讓他身體出了問題,於是他才退休了下來休養身體一陣子了,他特別跟小林強調他這次重出江湖純粹只是想用他過去的經驗出來幫忙年輕人,他可是沒有辦法像以前一樣在那個大農場裡拼命工作喔,小林說沒有問題,只要他能幫忙小林他在這個農場提出一個具體可行的辦法,他是很樂意聘請他為特助的。於是農場裡又來了一個特助要將農場推向更美好的未來。

想不到石特助來了以後,每一次小林交代他許多事情他就將事情轉包下去給原本的小林的屬下,小林在他跟他舊的部屬之間會在新增這個特助的職位,無非就是希望他能代小林分憂解勞,因為小林他自己實在分身乏術,平常農場有許多的工作職員們大家都望他裁示與指導,他是希望石特助他也可以像他一樣捲起袖子親自去教導他那些沒有經驗的屬下,讓這些沒有經驗的蒙古小朋友們可以知道一個南方大農場到底是怎麼運作的,未來可以成為這些農場的主力幹部。但是每次交代下去的事最後看起來都沒有達成小林想要的結果,害得小林老是到最後關頭自己跳下去才會有結果。

有一天小林把石特助找來聊聊,他說上次我們的一批馬鈴薯被最重要的客戶麥當勞的採購反應出貨時清洗不乾淨,結果退回來洗第二次還是不乾淨害得他們只好自己來洗,他們的主管親自打電話給我跟我投訴,我跟他說我們家的石特助已經去處理了,但是他跟我說我們還是沒有解決呢。石特助說:「這件事我已經交代了阿強要去處理,只是阿強他實在是太笨了,寫了那個什麼鳥報告,我在他寫之前已經有跟他指導整個大方向了,只是阿強他就是程度那麼低,聽不懂我的指導,才惹得客戶更火大」。小林說:「我記得你以前也曾在麥當勞工作過,你應該非常清楚客戶要的報告是什麼樣的形式才對啊 ! 那你怎麼不自己先親自做一遍給阿強看看,他以後如果再說不會寫你在罵他也不遲啊」,石特助回答說:「他以前在那個大農場當執行副總的時候,他也是這樣跟屬下說一下他們就可以交出一篇非常棒的報告,而在這裡的人程度就是差,很多事教都教不會實在素質很差,不知小林老闆你剛剛的意思是要我去當第一線的作業員嗎什麼事都要自己親自來做嗎?你花了那麼高的薪資是為了要我來做低階的工作嗎?我們請這些沒有能力的人來農場是要做什麼用?只是因為它是來自於你的部落嗎?」,小林耐起性子跟石特助解釋道:「我是希望你先教他們如何做?畢竟我們這些人過去都沒有在農場工作的經驗,我們需要的是你的指導與傳承什麼是西方公司會期待我們出現的工作方法,好能得到他們的認證與生意。這跟他們是不是跟我同一個部落無關,他們只是需要人教而已。」小陳說:「老闆我覺得這是沒有用的,他們真的太笨了教也沒有用,我是建議你從南方應徵有經驗的人來農場比較快。」小林說:「我沒那麼多錢可以聘請從南方來的基層員工,更何況他們會習慣蒙古乾燥且寒冷的冬天嗎?他們來就不會有其他的問題要處理嗎?」。

兩人談話沒有交集,就這樣無疾而終了。後來又陸陸續續發生許多事件,石特助蜻蜓點水式的指導沒有辦法真正解決問題,問題一件一件不斷的發生,他不斷地跟小林抱怨那些阿強們的工作成效,得到的回答都是希望他可以捲起袖子下去做給阿強們看的答案。可能因為這些緣故石特助不久之後他選擇離開了農場。

小林在石特助離開之後,還是不死心,他不想放棄找尋外部的專業人才來提升自己組織的能力這條路。所以他還是持續在找外部的專家與人才們來加入這個農場,因為他不是一個會輕易被挫折打敗的人,這些個外部專家們雖然都進來沒有多久就離開,而且每一次他們的加入與離開都為組織帶來一些管理上的衝擊,但是組織也是因為經由他們的介入在一點一滴的逐漸進步於無形之中。這些正面的效應還是大於他們帶來的負面影響,每個人的加入都會推動農場更進步,其實這樣就已經達到原本小林期待的樣子,當然小林是真心期望他們每個人都可以留下來成為農場中間的一份子,但是事與願違,可能是緣份還不夠,時機還未到吧?

當然,同時他還是不會放棄讓組織自己有機成長的那條路,他沒忘記那些替他耕田的那一群羊與蒙古孩子們,他繼續餵他們吃”歐羅肥”與管理專業知識的教育訓練,只是一天又一天的過去成效還是有限,這實在是讓小林哭笑不得,在莫可奈下他還是秉持著只要有一個孩子可以吸收到,有以後成為組織的棟樑的機會,他是不會輕易放棄教育訓練的。

第三位專家

有一天,在一個特殊因緣下,一個履歷、工作經驗與談吐都不錯的陳術先生來應徵工作,小陳過去是從一個小農場的基層做起,他看到了小林的公司要在蒙古草原上種馬鈴薯這件事,他覺得市場大有機會,於是乎他主動投來履歷希望能有機會在這裡工作。小林在跟他談完之後大為激賞他的行動力。他決定聘請他來公司當公司的執行副總職,還給他配了一間小木屋讓他住。小林在錄取了陳術先生以後頓時覺得他終於找到人了。這次決定他不要再自己親自去牽羊耕田,他要讓這個專業經理人親自下海去操作執行的工作,他要來做真正的老闆,想公司未來的策略發展方向,想公司長期的規劃方針。他也要坐在樹下乘著微風,搖著扇子微笑的看著他們如何交出公司要的成績,想起之前聘僱胡顧問那件事,就不禁自己覺得自己怎麼那麼笨,花錢找一個”顧問“來跟他說一個他早就知道的問題,請他提出解決方法還跟他辯說那不是他的事。他也不要一個像石特助一樣的”專業“人士,他可能認為只要他把老闆的命令轉傳命令給屬下就萬事OK了,看起來他不是老闆的特別助手,他只是一個傳聲筒而已,特助的工作不就是幫老闆培養、訓練未來各個部門的接班人,他同時還要監督專案的執行是否如期達成預定的成果嗎。

這次他要記取前幾次的教訓,他要讓每個人各司其職,找到一個負責耕田的專業經理人。他要將工作責付給他,並要求他最後一定要交出成果來,不然老是發生自己親自下海做得要死,而員工只是在旁邊看戲,看了戲還不夠還在當下說三道四的這種鬧劇不斷重演。

小陳由於在應徵的過程,都能精確地回答小林的提問與他的解決問題方式,看起來是一個可以動手做的人,於是他被正式任命為農場的執行副總。小林一開始還不放心全部放手,後來有幾件事情小陳做起事來也乾淨利落,成果也不錯,所以小林也就將事情都給了陳副總來發號施令,過了不久到了要開始耕田的季節時候,小林帕小陳不知道該如何犁田於是乎他就先做一個示範,由於這些公羊們已經跟小林磨出默契了,一下子就翻完一大片的土地。然後第二天他就要求小陳開始趕羊去耕田,小陳在出發之前一副欲言又止的樣子,然後他也沒有說些什麼就將羊領了出去。過沒多久他來找小林問農場裡有沒有什麼較長的刀子與桶子?小林一下子也沒多想什麼就告訴他去那裡找得到。於是小陳就拿著刀子、桶子出門去了。

過了沒多久,小林越想越不對勁,於是他就出去到了田裡去看看,想不到等他到了田邊的時候他看到十幾頭已經被宰殺完的羊整齊的排在路邊,小陳還很使勁地在要將他們拖上車子準備載去脫完毛,然後他準備要拿去市場賣了,小林看到這個狀況,忙著問起小陳為什麼這麼做呢?小陳氣喘呼呼的跟小林說:「老闆你不知道嗎,羊是養來吃的,怎麼是拿來耕田的?要耕田就是要用牛來耕田,看你花那麼多的時間,在排解這些公羊們之間的鬥毆,實在覺得你是在浪費你寶貴的時間資源呢,既然你捨不得殺,那就我來幫你動手,趁他們肉還沒太老還賣得出去之前我趕緊把牠們全都殺了,幫你省一堆麻煩也加減可以幫你賺點錢。你去忙別的吧,剩下的我會幫你處理好的。」小林無言地看著他,然後問了他一句:「你現在就把這些羊給宰了,那這一季的翻土播種一事該怎麼辦?」。小陳回答說:「沒有問題,我會處理的」。

小陳後來打電話給他的朋友,要去買頭牛來農場,經過一番周折對方報價給小陳說因為我們農場是在內蒙古,光運費就比牛還貴,總共需要三十萬人民幣,小林很高興的給小林上了個報告說他經過很多的努力,總算爭取折扣了五萬元人民幣之多,他希望小林能撥款給他辦成這件事。小林聽完以後很簡短的告訴小陳,農場剛剛創辦沒多久,現在完全沒有能力購買,要是他有這筆錢他早就去買了,何需要如此委屈與辛苦。他告訴小陳,錢沒有,你這個位居執行副總的工作就是要在公司的有限資源下想辦法替組織創造價值,既然你不喜歡原來用羊耕田的爛辦法。那請自己另外想出辦法,不用羊,卻也是可以在時限內將田地耕好的方法。

小陳聽完了以後沒有回答什麼,他只是在幾天後遞上了辭呈,趕緊溜了。小林在小陳離職之後,一個人帶著那些願意跟他吃苦共患難的蒙古的孩子們,手裡拿著鋤頭下田努力翻土希望在播種期之前能翻多少就翻多少,他這個剛創辦不久的農場可是承擔不起今年冬天會沒有收成的不然光土地的租金壓力就可以壓垮小林的。

在每次將鋤頭抬高往下奮力的當中他不斷地在心中思量到底他面臨了什麼樣的問題,在能力不足vs專業經驗,對農場忠誠vs過客心態之間他該如何平衡中間那條線?

【個案問題與討論】

  1.  為什麼許多的專家都是可以看見問題,但提不出具體解決問題的方法?可是他們的履歷背景都是赫赫有名,這跟他過去的履歷不太匹配,為什麼?
  2. 小林在蒙古耕種馬鈴薯他的商業外部機會是什麼?他有沒有可能賺大錢即使他是用羊來耕田?
  3. 小林想先用他對羊的了解能力來耕田,這樣就能降低他開辦農場的初始啟動資本,等累積足夠資本就直接跳到耕耘機,你同意他這個策略嗎?
  4. 為什麼這些羊被小林餵"歐羅肥"沒有用,你覺得這些羊可憐嗎?最後他們全都被小陳宰了會不會比較好?
  5. 小林找外部專家來提升農場內部能力這個想法到底對不對?如果不建議有沒有其他方法?
  6. 胡顧問離職背後的心理因素,各位的猜測胡顧問的觀點是什麼?
  7. 石特助無法教導阿強成功處理客訴的心理因素是什麼?
  8. 小林找一群的專家都會明確點出問題是什麼?但是處理的程序都出現什麼問題?
  9. 小陳有找到解決方案就是去買一頭牛,只是因為後來是公司付不出這筆資金才無法執行,你覺得他有錯嗎?
  10. 這三位專家你覺得誰比較可以活在這個組織中?如果你是小林你會怎麼帶領他?
顧客滿意quality品質管理品質管制品保教育訓練

銘乾寫的個案12—新創汽車製造公司—客戶滿意的原點—滿足顧客期望

新創汽車製造公司

角色介紹

1徐志摩先生是新創汽車製造公司的顧客

2小王副總是新創汽車製造公司的業務部主管

3小鄭經理是新創汽車信義區售車展銷中心公司的最高主管

4 阿明經理是新創汽車製造公司的品保部前任主管

5 阿德經理是新創汽車製造公司的品保部現任主管

6阿珍是新創汽車製造公司的品保部品保檢驗員

7小馨是新創汽車製造公司的售車業務員

8李先生是新創汽車製造公司的顧客

公司最寶貴的資產—客戶信任

徐志摩先生是一個努力工作的上班族,由於家境並不是很富裕,自己半工半讀完成高中學業後,就在一家小型企業擔任送貨員的工作,他為了多存點錢,晚上還跑去兼差另一份工作。是一個非常努力打拼的年輕人,他這麼努力工作存錢的目的就是為了趕快迎娶他那位交往了將近六年的女朋友,他希望也許短期內買不起房子,但是總是要買台車子接送她,不要再讓他的最愛每天騎著摩托車吹風淋雨上下班,他最大的願望就是能買得起一台車子,他才有勇氣跟他女朋友求親。

徐志摩先生努力工作、省吃儉用了數年以後,終於存下近百萬元娶媳婦的本錢。在他確定有了這個娶媳婦的本錢後,他找個浪漫的夜晚在燭光下他捧著一大捧鮮紅色的玫瑰花跟女朋友求婚,他告訴女朋友他努力工作許多年之前之所以不敢跟她求婚的原因就是在他是個沒房沒車的窮酸小子,現在他已經存夠了買車子跟結婚的錢了,他想要跟她共組美滿的家庭,他也承諾未來他會更認真努力工作,買一間兩人愛的小窩窩。女朋友被他的真誠與勤奮工作的態度感動的眼光閃閃直接二話不說說”YES”。

在獲得女朋友的首肯後,徐先生找了一家不錯的擇日命相館幫他們兩合完八字以後,相館先生幫他定下了終身大事最重要的結婚日期10月1日,預定早上己時(9~11AM)進女方家拜堂迎娶出門,晚上在預定的餐廳宴請親朋好友。

徐志摩先生在敲定了結婚日以後,就剩下最重要的一件事—買車。他希望他們結婚當天使用的禮車,不需要賓士,不需要BMW,就是他未來愛的車車。一部他努力兼差好幾份工作賺取的錢買來的車子,這就是他對新婚妻子最好的結婚禮物。徐先生的女友也非常地以他為榮,因為他知道他會以後為了這個家好好奮鬥的,也是因為看到了男友這樣子的勤奮精神她才願意嫁給他的。

過了幾天徐志摩先生高高興興的帶著女友來到新創汽車製造公司的台北市信義區的售車展銷中心挑選他心中期待已久的車子。當他們兩位準新人到了新創汽車公司的售車展銷中心以後,小馨業務員出來親切地接待他們。小馨詳詳細細的介紹幾款新車型與相關的配備與性能。同時也跟徐先生與女友兩人交談了起來,小馨得知了徐先生為什麼買車的原因以後,還特別恭喜兩人,祝福他們永浴愛河、白頭偕老。

最後徐志摩先生選了一台新創Altis白色的四門1.8公升小轎車。小馨進入公司的銷售電腦資料庫以後,發現交期剛剛好落在9月29日。為此小馨特地問一下徐先生交車日期是否可以?她擔心萬一工廠出貨有所延遲會去影響徐先生的終身大事。她詢問了徐先生如果希望要早點拿到車子,她是建議其他比較大眾色系的車子會比較早取得?因為白色車系的車子一般的訂購者較少所以工廠會累積一定的訂單數量後才一起製作,所以交車時間會拖比較長,但是最後還是被徐先生所拒絕,他就是要白色色系的車子。最後買賣雙方敲定車價65萬白色色系並送一些配備,交車時間訂在9月29日晚上6:00鐘左右徐先生下班以後來此交車。小馨在電腦上敲下許多徐先生的訂車資料也收了徐先生預付的訂金後,在確定了實際交車日期後才下班離開售車展銷中心。

車子出現品質問題無法交車了

新創汽車製造公司的工廠在第二天收到小馨的訂車詳細資訊也就如常營運一般開始正常的採購生產工段陸陸續續展開車子的生產工作。日子一天一天的過去。到了與徐志摩先生約定的交車日期當天的下午,也就是這台Altis白色的小轎車預計出廠的最後檢查站,新創汽車製造公司品保單位的出貨檢驗員阿珍在做最後的檢查與所有出廠車子品檢資料的最終確認時,發現有一個項目可能錯誤,阿珍發現料件號碼可能因為當初作業資料輸入疏失,造成拿錯料件來組裝的品質疏失問題。發生錯誤的零件是在一個引擎的油封密封件。由於徐先生訂製的是特式版1800CC引擎。而新創汽車製造公司的Altis品牌銷售量最大的是1500CC車種,兩個引擎油封料件,外型尺寸、顏色完全一模一樣,唯一的差別是引擎的工作溫度跟工作壓力承受度不同。也就是說這台裝錯引擎油封料件的1800CC的Altis有可能在行駛一段時間後會有引擎故障拋錨的問題。

阿珍發現這個問題後,趕緊通報她的上司,品保部的主管阿明經理。她跟阿明報告了這個問題,阿明當下立刻要阿珍停止出貨的動作,同時趕快去調查清楚是否真的裝錯料件,在確認真因之前要趕緊執行後續的公司出貨管制程序啟動。阿珍她立刻在公司的相關的電子表單系統上輸入了禁止出貨的指令。而阿珍由於覺得要打入許多字在該表單上覺得很麻煩,所以只簡單的寫了「品質檢驗項目不符標準」,而預計完成日一欄則是空白,因為她真的不知道後續要多久才能處理完畢可以出貨。

阿珍敲完資料按下輸入鍵以後,業務員小馨的手機也立刻響起了一則簡訊,「你好:由於某些問題,很抱歉的通知你,你訂定的訂單編號A1030930001211。1800CC 白色Altis,今天無法順利出貨,確切出貨時間尚未決定,還請通知你的客戶,尚請見諒」。

業務員小馨看到這則簡訊當場傻眼,她早上還特地打電話給徐志摩先生請他務必記得來提車,現在剩不到幾個小時要她臨時去通知客戶無法出貨,這不是要她去死嗎?況且人家徐志摩先生是要用這台車去完成終身大事,哪能再等幾天,等你車子弄好好再送來也來不及人家的結婚典禮了。另外小馨她這個月的業務績效獎金就剛好差這一台的數量就可以達到領取獎金的另一個門檻。滑掉了這台交期她這個月的總所得會差很多,再怎麼樣她絕不允許工廠不出貨這件事發生在她身上。

小馨她緊急去找售車展銷中心最高主管小鄭經理,她跟小鄭報告說明徐志摩先生這台車子無法出貨的事件,同時秀出她剛剛收到的簡訊給小鄭經理知道。小鄭早上還正在為這個月售車達成率只有70%的事情正被業務部小王副總K的滿頭包。想不到下午又來了這件無法出貨的鳥事,那不是讓我更加達不成工作目標嗎?公司的品質控管能力那麼差,卻只會要求我們賣更多的車子,這不是緣木求魚嗎?當下小鄭經理立刻回電給小王副總跟他報告。小鄭他跟老闆上司小王劈頭報告的第一句話就是「工廠又莫名其妙的不出貨了,原本今天要交給一個客戶徐先生的一台車子,工廠剛剛通知說無法出貨,而且也不跟我們說明何時會出貨?實在是很糟糕,他們老是這樣延遲出貨。副總請你務必去協調這件事,不管如何請他們務必於今天出貨。不然到時候副總你下個月看到我的售車達成率太差你可不能怪我喔。」

小王副總趕緊到系統上一看,原來是品保單位開出的停止出貨單,系統上只簡單註明因為品質檢驗項目不符標準,無法出貨。而預計解決日期期限一欄是空白的。這些簡單的資訊讓小王很火大,什麼檢驗項目不符標準寫得不清不楚的。於是乎他打電話給品保部主管阿明經理,質問他為什麼不能出貨?不是很早以前就已經訂車了,而且這台車的前置作業時間還比其他色系的車子更久,怎麼會臨時無法出貨?而且預計何時出貨日期還不知道,我如何跟客戶解釋?這樣子刁難出貨,這樣子會嚴重影響公司本月份銷售業績,到時候你怎麼對公司高層交代?

小明經理被小王副總劈哩啪啦一連串質疑砲轟打的招架無力,急忙解釋說「副總,你別誤會我只是發現可能料件組裝錯誤還在調查真正的原因。由於也才剛剛發現所以暫時還無法知道何時可以解決」,小王副總一聽到小明的說詞更是火大,他覺得小明他只是在辯解沒有回覆給他有用的資訊-何時可以交車給客人。因此他更是火大他跟小明吼說「我不管你去做什麼事,反正你今天一定要給我生出車子來讓我交貨;我不准你搞砸我這個月份的銷售業績,不然你給我看著辦」。

品質把關部門受到來自銷售單位的壓力

副總掛了小明電話以後,小明很苦惱也感到很挫折,明明他只是遵照公司規定辨理,怎麼會被罵到臭頭?更何況又不是他們部門裝錯料件,他們只是發現品質異常問題就依照公司相關規定提出相對應措施停止出貨,這樣子何錯之有,無法出貨這筆帳卻要算在他們部門頭上?

他趕緊撥電話給阿珍,詢問一下她調查出來的狀況如何?阿珍回報說確定裝錯料件,而工廠單位回覆處理時間約需一周的時間才能再度出貨。阿明經理打電話給小王副總跟他報告說;「因為引擎裝錯零件,車子有可能會使用一段時間後故障,而預計處理時間要一周才能處理完畢,所以車子要一周後才能給客戶」。小王副總聽完差點暈倒,「什麼 ? 要一周才能再出貨,你知不知道,你這台車子今天不給我,我們銷售部門這個月的銷售達成率跟部門獎金會差多少嗎?你賠得起嗎?我絕不接受你刁難我們業務部門,影響我們部門的業績權益。」阿明急忙解釋這不是他們品保部門刁難,而是公司的規定,但是小王副總根本不聽阿明的解釋,他一直強調今天一定要給他車子,不然會影響部門銷售獎金一事。小王副總強調說我今天一定要有車子可以交貨,至於影響出貨的其他問題是你們工廠責無旁貸的責任,在公司裡我們各司其職。我是負責銷售的,你們是負責生產,什麼品質問題都該在我要交車前處理好才對,而我們銷售部門又不是沒有遵照當時你們排的預定生產時間來跟客戶敲定交車時間,已經給你們足夠的生產時間所以時間到你們就是要給我車子,這才是重點,最後阿明他說「那副總你的意思是希望我趕快讓它出貨了喔?」小王說:「Yes,不管你用什麼方法搞定品質問題,我今天就要那台車子。」

阿明經理再回頭撥了通電話給廠長,告訴廠長剛剛小王副總希望今天務必出貨的事情,廠長回覆說重新排程下去換裝正確的零件就是要一周才能完成,而且他已經是用緊急處理程序下去排單了,不然是要更久的,原本排程需要兩周才會完成。請小明他跟副總說明工廠端實在是沒有辦法今天出貨。於是品保部的小明經理再度打電話給小王副總告訴他真的無法出貨,但是依然被狠狠地K了一頓,被夾在兩邊之間當夾心餅乾實在讓小明非常地為難。

有品質異常的車子還是讓它出貨了

在百般無奈之中,小明經理指示阿珍上公司的相關的電子表單系統將原本輸入了禁止出貨指令的那張電子表單給取消了,讓它可以順利放行出貨,阿珍聽完以後質疑經理,她報告這位剛來公司不到一年的新主管說,照公司流程及規定不可以這樣子做,必須申請特採單而且必須是總經理核准這張特採單以後我們品保單位才可以依法放行。如果這樣子就出貨,到時候責任追究起來的話,可是經理你的責任喔。阿明聽完阿珍的報告後暴跳如雷,心想這家公司是怎麼了,怎麼每個人都是在刁難我的工作,不僅長官如此,連小朋友也是如此。他氣沖沖地對阿珍吼說;「我是長官,我命令你這樣做你就給我照做就是了。」阿珍看到長官如此之生氣,一時也傻了,她只好乖乖地上系統將電子表單給取消了。

於是乎工廠原本待命的貨車頓時忙碌起來了,終於車子於9月29日下午5:50分有驚無險的在徐志摩先生帶著未婚妻高高興興到展銷中心之前十分鐘到達了。

小馨幾乎同時看到車子與客戶到達時,心中的那塊大石頭終於才放下,招呼了徐先生小倆口先坐下喝喝茶,閒聊一下近況也確認了後續的車子尾款已經付清了以後。她帶著徐先生去看看他的愛車,徐先生東看看西摸摸後,非常滿意的摸著他的愛車說;「從此你就是我的寶貝了」。他請未婚妻上車後非常開心的開著愛車回家去準備兩天後的結婚大典。

小馨看到客戶開心的模樣也是非常的高興,只是她不知道一個對徐先生傷害很大的炸彈,它的引信已經點燃開始徐徐燃燒,而造成這個結果的原因只是因為每個新創汽車公司的員工只關注自己本身工作上部門的目標,而忘記公司以客為尊的使命與承諾。一台可靠的汽車是由幾萬個零件,加上繁複的生產流程所組成,任何一個小零件或生產流程錯誤造成車子的品質瑕疵,會讓顧客對於公司產品的品質印象大打折扣,對公司品牌的傷害將是無比巨大的。每個部門經理人若只低頭關注自己本身工作上被分配的KPI而忘記抬起頭看看什麼是會讓客戶非常滿意的真正原因?徐先生只是單單需要一個叫車子東西嗎?還是一個可以讓他抬頭挺胸的象徵,一個可以讓他遮風避雨接送最愛的安全又可靠的車?

經理人需要知道要將這麼多的流程與零件整合在一台車上而且可以完美的運作幾年不出問題,本來就不是一個容易的工作,這需要許多的跨部門的協調與合作才有可能達成。每個部門的績效若是想要達成目標本來就是需要與其他單位通力合作才有可能臻於至善,若只想靠被切割成一個一個片段的工作單位與自我設限的職責與權限來運行,這是沒有辦法生產出完美品質產品的。

因為現代的公司組織被分成許多的部門與單位,工作被細分成許多職位、職責與KPI指標,所以大家自然而然的習慣低頭關注自己的工作範圍,遇到事情就交相指責,忘記了公司存在的根本原因—如何讓顧客感動。所以我們會看到許多不可思議的事情不斷地在組織內重複發生。而最大的受害者就是那個日以繼夜沒命工作掙錢買車的那個傻蛋徐志摩先生。他錯在相信那些拿了他辛辛苦苦賺的錢卻交給他一台爛車的新創公司的所有同仁,因為他們只在乎自己的獎金與感受,卻忘記他們應該為徐先生大家通力合作造一部好車給他,因為是徐先生的錢他們才能養家糊口。

大喜之日的惡夢

徐志摩先生在10月1日大喜日的一大清早,特地將車子弄得閃閃發亮,裝上了紅彩帶綁上了甘蔗與桂竹,再去家裡附近的理髮店吹了一頭油亮整齊的西裝頭,全身穿上訂婚的西裝再掛上滿滿的金飾,把迎娶的十二項大禮上車子後,一行六輛迎娶的車隊浩浩蕩蕩地往新娘家出發。徐先生是住在台北市的松山,婚禮預定是晚上在台北的餐廳舉行,席開三十桌好不熱鬧。而新娘是住在苗栗的後龍鎮的一個鄉村裡。所以不到早上七點,徐志摩先生就算準了預計到達的時間一大早就從台北出發了。

清晨早上的高速公路路上車子並不多,但是由於徐先生非常擔心綁在車身的甘蔗等會刮傷車子,一路上也慢慢地開,但是對於這一台新車算是第一次開長途旅程的,在過了新竹交流道後右轉國道三號往後龍方向行駛,徐先生突然發現他的愛車的水溫表慢慢地變高到接近紅線,他心想不知這是正常的還是不正常的現象。但是已經離新娘家不遠了,現在也沒有辦法在高速公路上路邊停車查看車況,所以就這樣繼續一路開往新娘家的目的地。想不到就要快到後龍交流道前五公里,徐先生這台新創汽車製造公司新交貨的Altis白色小轎車,就這麼硬生生地跟他的新主人罷工說拜拜,從引擎蓋裡還冒出陣陣的白煙出來。徐先生的新車子拋錨在高速公路上,整個打亂他的原訂的婚禮行程。當然在一團忙亂之後,可以猜到他對新創汽車製造公司產品品質的不滿與抱怨了。

總經理的告誡

徐先生的客訴事件最後傳到了小邱總經理這邊,他詢問了事情的來龍去脈以後。他告誡了小王副總,並且處罰了阿明經理與阿珍,為此阿珍與阿明經理感到非常的不公平,阿珍接到處罰之後她特地跑去跟總經理申訴,她認為是上級長官阿明經理要求去取消該張停止出貨單,她也有跟經理報告不太適宜,最後是經理執意要她去取消,她只好去取消,對她一個屬下而言她只是執行上級長官的命令為何最後出事了反而要怪罪她。總經理淡淡的說所謂的「執行上級長官的命令」是主管被授權的工作範圍內所下達的命令才屬有效。若是長官要求你做不被允許或是非法的的事情則必須拒絕,不然也要連帶負起責任。

而阿明經理認為是小王副總不合理的要求,不斷的逼他,他也是迫於無奈才會去叫阿珍取消停止出貨單,為什麼不去處罰副總而只處罰他這個小官,因此在這個事件沒有多久以後兩人雙雙離職。

新接任新創汽車製造公司的品保部主管職位的是阿德經理,一來沒多久以後就聽過這個前部門經理因為被業務部門逼迫出貨而妥協出貨,當事情出事以後因而不幹了的故事,所以對於公司所規定的各項規範嚴格的要求所屬品保部門各個部屬絕對對於各項流程與表單要嚴格把關。對於任何有品質瑕疵問題的產品對不准放行出貨。

因為他在與小邱總經理面談時,總經理深刻的告誡他,作為一個「客戶品質保證部」單位的最高主管最重要的職責就是維護公司整個品質管理系統的紀律。因為只有訓練與要求每一位品保單位的所屬員工,確實執行公司所規定的檢驗規範與規定,才能確保公司產品品質。絕對不可以因為某些業務部門或製造單位的壓力而隨便予以放行,因為一旦客戶因為我們的產品品質不好而有任何的困擾或成本發生,那是對我們公司信譽的最大傷害。品保單位存在的價值就是以客戶的角度為客戶所期望創造出的價值做好把關的工作。「客戶品質保證部」是為客戶做好品質把關的工作進而達成我們公司對於客戶的品質承諾與保證。一定永遠要站在客戶最大的利益的角度出發。阿德經理謹記總經理的教誨。所以一路上在執行上不斷的與工廠與業務單位不斷的有許多衝突。但是總算漸漸提升公司的品質系統。

阿德經理在執行品質紀律的過程中一直採取絕對嚴格把關的態度,雖然公司原本流程就有一個給製造或業務單位合理反映實際的問題的仲裁機制即所謂的開”特採單”一個選項,但是阿德經理認為任何有瑕疵的產品就不該給客戶,所以即使有這樣的特採機制他也不願意執行。因為他認為這張特採單最後會簽核到小邱總經理那邊,這不是會讓總經理覺得他沒有盡責嗎?所以不管是製造單位還是業務單位的請求希望他可以有一些變通方式來達成一些較好的解決方式,阿德他一律拒絕,而小王副總經過上次徐先生事件以後他也不敢強勢的要求品保單位隨意放行有瑕疵的產品。

過了沒多久又有一個李先生買了台車,結果發生情況簡直跟徐先生一模一樣,也是一個買了車要結婚的案子。到了交車那一天,品保課發現在左前輪葉子鈑下不太明顯處有一個大概5公分的烤漆刮傷。當然阿德經理還是照往例一樣不准放行,而經過業務員的層層報告小王副總來央求阿德放行,請求他開個特採單不然我們請總經理做最後的裁決。但是阿德經理仍然不願放行。就這樣李先生花了許多錢買的新車原本就是要來在婚禮上讓每個人看到他的努力,結果卻因為公司內員工的一個不小心,讓他在婚禮後一周才拿到車子,顧客他也是非常的不高興。

到底阿德經理有沒有真正理解總經理的告誡呢?新創汽車的品保單位工作人員該如何正確的處理這些品質的問題呢?

【個案問題與討論】

  1. 請問為什麼公司最寶貴的資產是「客戶信任」呢?
  2. 請問銷售單位跟品保單位為什麼會對客戶的需求認知如此不同呢?
  3. 請問阿珍被連帶處罰,你認為處置是否過當與不合理?若為「是」為什麼不合理?
  4. 請問KPI與獎勵制度是否會引導管理層與員工不重視客戶?是制度殺了客戶信任還是經理人瀆職?
  5. 請問小明經理為何會妥協放棄最後的把關職責,他沒據理力爭的真正原因是什麼?
  6. 請問前後兩任的品保經理何者較優?他們倆人的優、缺點各是什麼?
  7. 什麼是小明經理處理徐志摩先生的車子品質問題最好的方式?
  8. 什麼是阿德經理處理李先生車子品質問題最好的方式?
  9. 如何訓練小馨等業務員會關注客戶實際的需求並且能將客戶需求有效反映回來公司做好相關措施?
  10. 品保單位把關好品質的工作,其最後要達成的目的是什麼?