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淺談創新

一個組織若是想要擁有創新的能力,則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量,但是,不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理,是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力,思想不會陳腐守舊,本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維,不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險,如果組織內的人士都是有自我管理認知的人,是個成熟的大人,不去設限讓他們盡情發揮,此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量,最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子,接下來的工作才是提供一個好的外部環境,例如要好好澆水,定時施肥,要去除雜草,要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員,弄個漂亮的工作環境,提供免費的咖啡,然後在那邊等待收割創新的果實,這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明,商業組織的創新,其最終衡量其績效好壞的惟一標準,就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值,必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰?它的特定狀況下的特定需求是什麼?我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求,同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時,我們的創新才叫做成功,才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」;不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新,其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新,例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想,我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革,不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革,而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值,使之能永續經營,最重要的工作即是要提升企業的管理能力,而企業管理能力的提升,實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊,高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長,最後帶給企業的並不是價值的提升,一定是資源的減損,因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標,這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益,這是非常嚴重的問題,如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置,而不是先從外部觀點來檢視,這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題,因為沒有辦法回應外部顧客的需求,沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求,長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力?首先,企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次,這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力,源頭就是如何改變經理人的腦袋,讓他們每個人都是創新能量源源不斷,說到底,有紀律的要求有時候是個好的起始點,重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求,讓客戶滿意。這是最終的結果。

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創新價值鏈-讀書心得

「Advanced Innovation Management」

「創新」的涵義與內涵其實很複雜與深奧,並非有了一個好主意就能視之為成功創新。INSEAD企業管理學教授默騰.漢森(Morten Hansen)和客座教授朱利安.布金紹(Julian Birkinshaw)明確指出,一些公司的創新活動之所以經常半途而廢,原因在於他們沒有認識到創新過程就像環環相扣的鏈條,只要其中一環薄弱,全局必垮。

創新價值鏈起始於新概念的生成,而這個新概念往往是最困難跟最難發現的一部份,一個好的發現的方法便是「傾聽客戶的聲音,或是觀察顧客的行為」。有了新概念其後是確定要讓概念轉化成產品或服務該如何執行?執行的優先次序該如何排定?根據需要執行出來的成果再撥付足以使其成功足夠的資源,有時候創新失敗的重要原因就是投入資源不夠。最後將新概念研發成為產品成果,此一產品最終還是要檢視它帶給顧客什麼樣子的價值。一個從客戶價值出發的創新產品或服務還是要能為組織創造利潤才能稱之為「創新」。

遺憾的是,很多時候,當創新價值鏈其中一些環節出現問題時,管理人員不是去檢視執行的程序對不對,或者投入的資源夠不夠等等專心關注在價值鏈上的每一環節。往往又急著提出新的主意或概念,這不僅沒有用反而可能造成更多的問題把創新推向失敗的深淵。漢森說:"他們根本就是把更多的點子灌輸到已經漏洞百出的執行程序中,沒去檢視創新價值鏈上的每一環節是否合宜就貿然再引進新點子只會使事情變得更糟而已。"

他以某一家公司爲例說明這一點,"那家公司高層創新意識很强,他們手頭已經有很多新點子還沒有應用好,可是公司管理層又發動員工提出更多的新點子,因爲管理層相信新點子多多益善。但問題是,員工的新點子既沒有得到採納也沒有被否定,好像只是講講而已,而那家公司也沒有從中開發什麽新成果。"

這也可能導致另一個比較大的問題,那就是,假如員工提出的點子一直都沒有被採納,他們很快會對此大失所望,那些富有創造力的員工最終會選擇跳槽,轉投那些更有創新氛圍的機構。

所以,本書作者主張企業需要開發一個有效的創新流程並形成一連串的生産鏈,目的是把創新點子源源不斷地轉化為創新產品推向市場讓組織可以因為持續不斷地推出新產品而獲致成功。

高階管理人員需要改善整個創新機制,篩選和鑒定最佳的創新理念,在發展過程中提供資源支持,建設公司內外部網絡及創新流程的發想,優秀人才的挖掘與培訓,一但有好的流程需要不遺餘力的推廣這些新理念,並加强對創新過程中那些因為舊有思維被限制的做法想辦法引導到整體創新的解決問題與提供價值的終極目標上,這是高階主管能有效管理創新的唯一方法。

記住,「創新」沒有什麽“一體適用”的解决方案 ,只有在與客戶的碰觸下才能真正的理解客戶的需求,每一家公司的目標客戶本來就不一樣,提供給客戶的價值體驗也不一樣,創新當然也會有不一樣的樣貌出現。

在研究過程中,漢森和布金紹遇見許多尋求“一體適用”創新管理方案的管理人員。他們千方百計想要從成功的公司引進某種萬能的管理方案,這是不可能的。漢森說,“沒有一種創新方案適合所有公司面臨的狀況”。

首先,管理人員必須明白公司存在的特有問題,然後才能尋找適合的解决方案。漢森指出,公司想要改善創新機制,管理人必須具備更加寬廣的視野與更多對於其客戶如何使用產品或服務的深刻了解。他建議高階經理人“把創新價值鏈當作一個整體,千萬不可只考慮其中一個環節,從一個好主意要轉化成具有商業價值是要在每一個環節中發現會失敗的病因並加以清除,如果"只見樹木,不見森林",大概最終就是嘗到創新失敗帶給自己的苦果了。是要"對症下藥"就是檢視與找出創新價值鏈最薄弱的環節並加以補強,不要失敗在此一環節上,每一個環節都有被關注與注意創新成功的機率就能大大增加。

高階管理人員經常犯的另一種錯誤是他們只專注於自己的强項,而不去改善弱項他們面對要去強化本身弱點的行動會引起焦慮與不安,而對於拿手的強項比較能有自信。因此,漢森指出,“每家公司都認爲他們有自己的强項,應該再進一步發展這些强項。就創新價值鏈而言,我們說這種想法不正確,因爲公司力量不均衡會導致更多的問題。”

漢森和布金紹開發了一套評估工具,幫助企業對自身的强項及弱項進行評估。漢森教授說,“我們需要縱覽創新的整個過程。” 簡而言之,創新價值鏈的薄弱環節有三類,即1.創新點子不足2.市場轉化不足3.推廣宣傳不足。

創新點子不足意思很明顯,就不需贅言;市場轉化不足意即公司不能正確識別最佳創新理念並撥付資源支持,促成好的產品投向市場;推廣宣傳不足指公司可能已經有好的創新理念,但無法形成全公司上下一致的支持,無法利用創新理念研發新産品進而開發新市場。

漢森說,製造業巨擘寶潔公司 (Proctor & Gamble)和蘋果公司(Apple)在創新價值鏈過程都取得了真正意義上的成功,可謂一般公司的好榜樣。

漢森還特別提到蘋果公司的iPod and iPhone産品。他說,“蘋果公司非常善於開發好的創新理念,善用這些理念推出新産品,打開新市場,賺取利潤。緊接著他們還進一步發展改進産品,以不同系列、不同款式把産品推銷到各類市場”。

漢森說,蘋果公司的成功不僅是他們推出的是時尚産品,關鍵是他們知道如何運用創新價值鏈來選取優秀的創新點子,並成功地將它們轉變成新産品。

漢森和布金紹提出的對策適用於所有類型的創新。兩位教授對創新的定義非常廣泛,包括産品與服務、新的商業模式以及最佳實踐。漢森教授指出,“不管是哪一類的創新,他們遵循的步驟都是一樣的。”

最後,持續改善創新價值鏈的每個環節,首先要找出最薄弱的環節。但即使彌補好薄弱環節,對創新價值鏈運作的評估也不能放鬆。漢森教授說,公司需要不斷評估價值鏈的每個環節並加以改善。當一個環節變得强有力時,管理人員必須繼續改善其它環節以保持整體平衡,這樣子慢慢地建立起來的創新價值鏈會對於公司帶來令人驚訝的財務回報與成功。