CEO的胡言胡語組織績效教育訓練

孫子兵法第十三用間篇

『孫子曰: 凡興師十萬,出征千里,百姓之費,公家之奉,日費千金,內外騷動,怠於道路,不得操事者,七十萬家。相守數年,以爭一日之勝,而愛爵祿百金,不知敵之情者,不仁之至也,非民之將也,非主之佐也,非勝之主也。』

 

孫子說:每次興兵出戰十萬人,長途跋涉千里之遠打仗,老百姓需要負擔的耗費,國家需要的軍事開支,每天都要花費千金。前、後方因為打仗而動亂不安,兵卒疲備地在路上奔波,因為打仗國內不能從事正常生產的會有七十萬家之多,這是因為八家井田一家當兵就需七家負責後勤運輸供俸。戰爭的耗費這麼巨大,會這樣相持數年之久,就是為了爭得勝利的那一天,在每天耗費這麼巨大下,如果主帥居然捨不得在間諜工作上花錢,因為吝惜爵祿和金錢,以致因為不能掌握敵情而致失敗,那這位將領就是最不仁慈的人,最不負責的人。這種人不配作軍隊的統帥,不是輔佐好國君的左右臂膀,也不是一個能取得勝利的好主帥。

 

心得:

此篇用間篇還是在貫徹整部《孫子兵法》的價值觀,就是〝用仁義,使權變〞,兵法不是耍權變、使詭道,不是追求用詐術、小聰明成功的,以走大路行仁義為成功的核心,在必要時才配合演出一些權變之術,最終目的也是希望是仁義之師可以救生民於水火之中。所以孫子才會罵那些不會、不想使用間諜來減少傷亡的不仁之主帥「不仁之至也」。因為他對於每天耗費千金不會捨不得,卻對於如何讓一些人願意洩漏敵情給你的人捨不得花錢讓他們願意當間諜,想想看要人家付出生命代價來當間諜當然要有足夠強烈的誘因,給予爵位或者是一大筆錢都是基本的,但有一些小鼻子小眼睛的主帥卻在想憑什麼他只是講了一些小道消息,我就必需給予一大筆錢?我在這裡幹的要死卻沒有他領的錢多?這是因為他分辨不出錢財跟事情之間並非恆等式。這是一個不懂人性與理性計算的將領,希望他帶領部隊打贏勝仗,這根本是是機會渺茫。

所以說孫子認為一個會打贏勝仗的明君、賢將一定會好好操作情報戰,事先明確知道敵方的真實狀況才能實踐未戰先勝的道理。「是故百戰百勝,非善之善者也;不戰而屈人之兵,善之善者也。」這是整本孫子兵法的核心。如果花錢取得敵情減少自己犯錯的機會並且加速取得成功。那花錢用在間諜上就是最少的代價。

凡是能花錢解決的事,都是代價最低的解決方案。要記得一件事,你給別人錢,不是給對方定價,而是給自己定價。需要給間諜他很多錢,不是因為他的身價高,而是你的身價高,不是因為「他」值錢,而是你的「事」值錢。你的重要之事如果經由他口中得到的寶貴訊息就可以減少傷亡,或是取得重大成功。在這種狀況下你要有智慧捨得花小錢贏大錢。

也許有人會質疑,那萬一間諜他的消息是假消息?沒用的消息那該怎麼辦?這個也很簡單,因為你間諜錢花錢花不夠才會被騙,才會沒有用。請記得花錢只是創造或排除一些可能性,減少你試誤的成本,從來不是百分之百有效,需要這樣花錢真的是因為你的事太重要太值錢了。

 

『故明君賢將所以動而勝人,成功出於眾者,先知也。先知者,不可取於鬼神,不可象於事,不可驗於度,必取於人,知敵之情者也。』

 

所以舉凡歷來明君、賢將之所以動輒戰勝敵人,成功事蹟超過許多眾人者,就在於事先了解敵人的情況。想要事先了解敵人的情況,不可以占卜去問於鬼神與迷信,不可以太依賴自己過去相似的經驗來推測,不能用驗證日月星晨運行位置的辦法去求知敵情,也就是三國演義中諸葛亮常常夜觀星象就可預測將發生什麼事一樣,這是不行的。唯一可行之道就是有人實地在現場看過問過,真正在現場知道敵情才會是真正知道真正能讓人取得勝利的有用情報,真正的情報工作不可以用猜測、鬼神、經驗、星象等等取得。一定要是活生生在現場知道敵人真實狀況的人說出來的情報。

 

心得:

「知敵之情者也」,這段話寫的真的太棒了,就是現代科學實證的觀點,看完這一段不禁讓人懷疑這真的是兩千多年前我們祖先所留下來的智慧語言?西方世界之所以會在近代百年來社會突飛猛進,就是這種理性務實的態度,實事求是的精神引領下,以科學與實作的方式在科學上取得重大的突破,所以我們今天得以享受這樣進步與便利的生活,過去我們華人動不動迷信風水,相信大師說的話,或者一昧只相信自己過去成功的經驗,什麼祖宗家法不可違背都是不科學的觀念。要贏得先機不是靠鬼神而是靠自己找得到 「知敵之情者也」然後有了正確的情報我們就能成功取得致勝先機。不是靠自己過去的經驗去猜測,不是靠算命來做決定,而是客觀來自現場第一手的情報資料。

西方的許多科學研究的方法都是在實踐這段「先知者,不可取於鬼神,不可象於事,不可驗於度,必取於人,知敵之情者也。」所以我們看到統計學會讓數字真實的說真話,經由市調收集到的數據由統計學發現到真實的銷售行為資料,根據市調我們可以做成我們行銷專案提高銷售成功的機率,這就是「必取於人,知敵之情者也」。看來我們這些炎黃子孫都該打屁股了。

CEO的胡言胡語策略管理組織績效成本習性成本會計

淺談組織成本習性

  1. 什麼是成本?

首先,會計學上有兩大學術主軸分別是 (1)財務會計(2)管理會計,而「成本會計」是管理會計裡的範疇,傳統會計單元定義的「成本」表達的是資源的流出。可能是現金、應付義務、提供的服務、或是貿易者預期未來將帶來獲利的:貨品、資產、及購入的服務,他是一句中性的詞彙,不是所有的成本都是不好的。

所以我們要削減成本,例如此次的武漢肺炎來臨你有一堆庫存口罩成本,此時它就從未發生前的不好的庫存成本轉變為好的庫存成本。也不是成本就一定是好的成本,原本的判斷是未來黃金會漲價,所以你先掃進一堆庫存,很不幸的從此之後的金價連續下跌,這時的黃金庫存成本就組織而言就是不好的庫存成本,所以說成本好不好這是一句中性的詞彙。成本會計是較內部管理導向的,注重的是成本管理系統用來了解成本的性質與習性,可以讓資源擁有者將有限資源做最適化分配來管理、創造、富有價值的資產。也就是說成本會計的目的在協助明智且謹慎的監理公司整體資源。

 

2. 什麼是成本結構?

「成本結構」指的是現有組織流程架構所衍生出一系列的規範所帶來的必須耗用的組織資源,它通常會伴隨著不同組織用不同的方式為其客戶創造價值,這個創價流程必須有的資源耗用結構,例如:以產品領先策略的主軸的公司相較於以行銷導向為策略主軸的組織,其所需員工技能與內部營運流程架構就會明顯不同,當然成本結構就會不同。

「成本結構」:成本的結構性是誰決定出來的?內部營運流程架構是誰決定的?

從財務的觀點而言,要想節省成本,除非是流程或作業改變進而改變整體成本結構,否則任何其他的成本刪減行為都是徒勞無功的。而流程的改變要基於策略性的理由,一個具有超越傳統財務管理系統的優秀公司,流程再造必然會從策略出發,從組織結構設計、獎懲系統的建置、到公司的顧客價值主張,重新關注資源投注的重點是否與策略相聯結?是否有地方資源過多,有地方卻不足?然後關注組織的執行力,持續性且長期的投入才能收到成本結構的改變。

 

3. 什麼是組織成本習性

「成本習性」指的是現有組織成本結構下人員固有工作模式下所衍生出一系列發生費用與成本的固定習慣,也就是說一群人用什麼方式工作就會有固定的費用產生,這是強調組織行為會帶來固定會發生的成本。例如:組織的工作排程不良,原本可以使用海運的方式大幅度降低貨運成本,可是常常生產不及,最後只好選擇使用空運方式交付國外客戶訂單,這個組織的運費始終居高不下的真正原因來自生產排程等等因素造成,這就是所謂的組織成本習性。

很多經理人一直努力想要降低組織的成本讓獲利極大化,但往往不得其門而入,無法理解組織成員花費的習性,工作的思維的限制才是無法有效削減成本的真正原因。最後只會做所謂的減薪、裁員、跟供應商議價、延長應付帳款日期等等見樹不見林的事情,因為他不了解有效的控制成本,讓有限資源放在增長極大化的地方,是因為他沒有認清「組織成本習性」才是發生的根本。

要有效運用資源就必須徹底了解公司內的「成本結構」以及這個結構相關的「組織成本習性」,改善成本的第一步要從了解成本習性開始,當然、組織存在的使命與願景與商業模式一定會很大幅度的決定了公司的「成本結構」,後續人員的組織核心價值觀與行為準則也會決定了「組織成本習性」。有時候公司的使命與願景與商業模式要讓它能發揮帶領組織追求成長、達成使命的過程中,經理人使用了錯誤的財務衡量指標,型塑了錯誤的行為準則,當然隨之而來的匹配的一致性(Fit)失能,組織就會失去成長動能,甚至有時候更像是煞車會讓組織一動也不動。所以一些大型的組織擁有有經驗且富有經驗的經理人之所以墜落神壇還是來自於深刻理解組織致勝的關鍵是讓「成本結構」與「組織成本習性」要與公司的使命與願景與商業模式有很好的匹配性,這個一致的匹配性需要經理人競競業業長期不斷的投入改善不一致性使其慢慢趨於一致性。豐田汽車的持續改善TPS就是此類的典範。

改善成本來自於改變舊有的工作習慣,但是最大的阻力來自人們的行為僵固性,人性對於不熟悉的事情基本上都是抗拒的,人們對於自己習以為常的事物會比就具有安全感。當然有時候改善初期帶來的是更差的狀態,這會讓人們認為改變是不好的。但是在這劇烈變革的時代,只有改變自己的舊有行為與思想才會讓我們擁有強大的競爭力。