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淺談創新

一個組織若是想要擁有創新的能力,則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量,但是,不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理,是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力,思想不會陳腐守舊,本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維,不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險,如果組織內的人士都是有自我管理認知的人,是個成熟的大人,不去設限讓他們盡情發揮,此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量,最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子,接下來的工作才是提供一個好的外部環境,例如要好好澆水,定時施肥,要去除雜草,要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員,弄個漂亮的工作環境,提供免費的咖啡,然後在那邊等待收割創新的果實,這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明,商業組織的創新,其最終衡量其績效好壞的惟一標準,就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值,必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰?它的特定狀況下的特定需求是什麼?我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求,同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時,我們的創新才叫做成功,才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」;不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新,其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新,例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想,我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革,不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革,而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值,使之能永續經營,最重要的工作即是要提升企業的管理能力,而企業管理能力的提升,實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊,高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長,最後帶給企業的並不是價值的提升,一定是資源的減損,因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標,這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益,這是非常嚴重的問題,如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置,而不是先從外部觀點來檢視,這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題,因為沒有辦法回應外部顧客的需求,沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求,長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力?首先,企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次,這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力,源頭就是如何改變經理人的腦袋,讓他們每個人都是創新能量源源不斷,說到底,有紀律的要求有時候是個好的起始點,重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求,讓客戶滿意。這是最終的結果。

對「淺談創新」的一則回應

  1. 彭傑

    創新,在職場上往往都是最容易被激起也是最容易被扼殺的。每個企業的領導者都了解創新的重要性,但整個組織圖分布下去,一層層的創新永遠不會浮上檯面。工程師們甚至經理人,都會抱持著熱血為公司打拚,思考如何對公司好,如何改善現有的瓶頸,但到最後還沒發芽的想法已經被績效以及主管給扼殺了,除了趕進度、維持良好產線、增加工作效率、以及一堆沒有盡頭的報告,到這個階段即使是個優秀的工程師或經理人,也已經精疲力盡,甚至會無視看到的問題以及改善方法。 創新變成了領導者的專用名詞。 例如舊有方式的產線,明明有很多的問題,可以被改善,甚至創造出更好的品質更符合客戶的需求,那為什麼都會被忽略,甚至不想去改變他? 因為高壓政策下不會有好的氛圍更不會有人願意出頭來扛創新後的失敗風險,如果花1個月的時間可以增加50%良率以及效率,往後推兩個月,不就可以彌補回來了嗎? 事實不是,在績效面前,創新只是拖延時間,只是造成後續無法順利出貨,額外的成本又誰來承擔? 進而沒人想去改變,而只是一昧的滿足上面的需求。 誰又能知道其實每個工程師與經理人心中的創意與創新都被鎖死。 但無庸置疑的是,能掌握好這個課題的企業,往往都能站到鍊結的最頂端去。

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