蒸餾酒食用酒精心得

淺談食用酒精

什麼是食用酒精?其實只要是利用微生物自然發酵生產出來的酒精就叫做食用酒精,台灣菸酒公司的紅標米酒裡面是食用酒精,高貴的法國紅酒裡面是食用酒精、日本的獺祭清酒裡面也是食用酒精,21年的威士忌酒裡面也是食用酒精,千萬不要以為食用酒精就是假酒就是工業酒精,這是會產生很大的誤會的。

酒的產生是釀酒微生物(酵母菌、根黴菌等)將澱粉、水果中的醣類轉換成乙醇的一種過程。釀酒可以分為固態釀造法及液態釀造法兩種,是現在釀酒的主要生產方式。

什麼是固態釀造法?一般用米、高粱、玉米及其他雜糧蒸煮熟使之糊化後拌入曲(釀酒酵母)讓它在發酵缸中慢慢發酵成為酒醅。釀酒發酵過程的初始階段是澱粉水解酶、糖化酶將煮熟的澱粉轉化為醣類,第二階段之後是曲中的酵母菌、根黴菌等會將醣類轉化成酒精(甲醇、乙醇、丙醇等等眾多醇類及芳香烴),經過許多天的發酵程序後再將酒醅放入蒸餾塔中蒸餾出高酒精濃度的原酒,再置入甕或橡木桶中存放。經過這麼多複雜釀酒程序自然發酵出來的酒就叫固態釀造法,例如高粱酒、威士忌等等。發酵完畢的酒醅要經過蒸餾方式將酒醅裡的酒精蒸餾出來,此時經過蒸餾塔蒸出來的酒精就文字定義來說它還是可以叫食用酒精,只是我們不會稱它為食用酒精我們將它稱之為原酒。

而第二種方法就叫液態發酵法,又稱糖質原料酒精生產法,它是使用食糖(例如台糖十號)加水加發酵酵母又稱酒母成為一整桶的糖水桶去讓其發酵,糖水它經過幾天的自然發酵後倒入蒸餾塔中蒸餾出高濃度的酒精,經過此一方法蒸出來的酒精成分跟固態發酵釀造的酒精是完全一樣的成份,沒有任何的差異,所以不要誤會食用酒精是不好的酒精。此種液態發酵方法最大的好處是不需要許多繁雜的處理程序,例如將原料清洗乾淨、蒸煮、拌曲的過程,可以節省製酒成本。缺點是酒的香氣較少。同樣經過自然釀造發酵後再用蒸餾方式取出高濃度的酒精我們通常不會稱之為原酒,會稱之為食用酒精,它的用途除了現在預防新冠肺炎(COVID-19)的75度擦手酒精外,主要的用途是可以成為許多酒類製品的基礎酒。最典型的例子就是你們現在去買台灣菸酒公司的紅標米酒,請去看它的標籤,其中會標示一欄叫食用酒精,這是因為液態發酵法做出來的成本才夠便宜,不然以一瓶那麼便宜的紅標米酒要用固態釀造法做出來賣如此低價是不可能的。

其實所有的酒類都是經過自然發酵的過程,只是一般而言放在發酵缸中慢慢發酵出來的酒醅其中的酒精濃度並不會如販售白酒、高粱酒動不動就是58度,通常最多不會超過16~18度。像啤酒也不會超過5%,酒經過蒸餾的程序才能提高酒精濃度,高酒精濃度的蒸餾酒才能耐久儲存,如果是一般沒有經過蒸餾程序的釀造酒如清酒,啤酒就不太能耐得住久藏。

CEO的胡言胡語產品開發產品認證策略管理創新家登心得

淺談創新

一個組織若是想要擁有創新的能力,則他必須在組織內營造一種開放、活潑的氣氛。組織裡有太多的條條款款會去扼殺組織創新能量,但是,不設管理上的條條款款放任不管並不代表會讓組織有能力創新。放任不管其實是沒有管理,是管理階層不負責任。創新的本質最重要的是本身思維上的開放與持續學習的能力,思想不會陳腐守舊,本身具有包容心、樂於接受新觀念與新思維,不是說沒有約束的框架就能激發組織創新能力的。一個具有創新能量的組織是願意承擔創新所帶來失敗的風險,如果組織內的人士都是有自我管理認知的人,是個成熟的大人,不去設限讓他們盡情發揮,此時不去刻意管理他們才是正確之道。

所以要在組織內塑造出創新的能量,最重要的是找到一群具有開放學習性格的人加入組織。就像要種出好莊稼第一個要務是先有一個好種子,接下來的工作才是提供一個好的外部環境,例如要好好澆水,定時施肥,要去除雜草,要除蟲翻土。很多人會誤以為組織要有創新能力就是不要去管那些具有高學歷的研發人員,弄個漂亮的工作環境,提供免費的咖啡,然後在那邊等待收割創新的果實,這是錯誤的觀念。創新必須根基於紀律的基礎之下才能有能力持續替組織創造出長期價值。創新不是發明,商業組織的創新,其最終衡量其績效好壞的惟一標準,就是它能否最大化公司長期價值。但是要最大化公司長期價值,必須去衡量其財務目標的源頭—–你們公司所服務的目標客戶是誰?它的特定狀況下的特定需求是什麼?我們要用什麼特定的服務模式來滿足它的需求,同時要去思考觸動他掏錢給你的那根引線是什麼?找到了這個引線最終使我們獲取優於同業的報酬時,我們的創新才叫做成功,才能讓創新引領組織持續成功。

「創新」;不單單只是傳統只有關注在硬體產品上的新創作才是創新,其實創新的更高等級更是有管理制度、商業模式、營業流程的改善等等都是創新。過去改變人類歷史最激烈的變革往往是制度上的創新,例如共產主義其實一種政治體制的創新。所以只要我們不會死守著既定規則與思想,我們就能建構出一個充滿活力的組織。

彼得、杜拉克在「二十一世紀的管理挑戰 」書上所言「未來社會的變革,不是科技、機器、技巧、軟體或速度的變革,而是觀念上的變革」。所以說要提升企業整體價值,使之能永續經營,最重要的工作即是要提升企業的管理能力,而企業管理能力的提升,實質上是經理人在理念和思想層次上的變革使之能引領潮流求新求變並有能力以新的做法為組織創造價值。當組織內經理人觀念陳舊,高階主管卻冒然引進新的科技妄想用新科技讓公司飛躍成長,最後帶給企業的並不是價值的提升,一定是資源的減損,因為一個沒有駕駛能力的司機開著幾百匹馬力的汽車高速行駛在道路上一定會發生意外的。

讓企業擁抱持續變革的能力。這是檢視企業是否有能力持續創新重要的衡量指標,這個核心就是經理人開放的心胸與持續學習的動機。但是很多經理人常常不夠開放關心自己更勝組織的利益,這是非常嚴重的問題,如果經理人凡是以內部觀點來決定企業所有的一切資源的配置,而不是先從外部觀點來檢視,這對於組織創新能力而言一定會有很大的問題,因為沒有辦法回應外部顧客的需求,沒有辦法以新產品或新技術新流程來滿足他們的需求,長期而言企業一定會滅亡。

企業要如何才能擁有可以長期性的生存能力?首先,企業的核心價值觀是否可以符合它所存在的環境。其次,這個企業核心精神與核心能力能否成功傳承。最佳的方式就是讓企業擁有隨著時間、環境改變的變革能力,源頭就是如何改變經理人的腦袋,讓他們每個人都是創新能量源源不斷,說到底,有紀律的要求有時候是個好的起始點,重點是思惟能否跟上目標客戶的需求進而能滿足客戶需求,讓客戶滿意。這是最終的結果。

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核行銷讀書心得心得

執行長不能委派之責心得報告

學生讀過 Larry Bossidy 及Ram Charan合著的執行力一書,書中強調「沒有執行力,那來的競爭力」。執行力可以說是公司最重要的核心能力,它是一種對於工作上一絲不苟的紀律,是公司策略能否成功,能否落地的關鍵能力,兩者密不可分。今天讀到文章「執行長不能委派之責」,我一開始看到作者是Larry Bossidy,心裡在想應該會是一篇好的文章,讀完之後果然沒錯,真的是一篇讓我受益無窮的一篇好文章。文章點出一個企業領導人的首要工作,應該是要為公司尋找並且培養出傑出領導人,這不應該委由他人經手,應該是執行長最重要的工作,因為唯有領導人親自參與整個招募人才的過程,才能確保找來的人是具有優秀的執行力並且與組織文化結合。

學生是自己跟一位同事白手起家,在29 歲那一年與公司裡的一個好同事初期兩人各拿250萬元總共第一桶創業資金500萬元白手起家開始創業,至今22年頭。在創業之前從來沒有受過管理教育,也沒有帶過人,也沒有待過大公司管過人的經驗,所以29歲當執行長以後,很多事情都是邊學邊做。過去招募人員對於我而言就是一份稀鬆平常的事。雖然說是許多的人都是我親自面試後才進來的,但是我的這種執行長親自去招募的動作跟本篇文章所描述的招募工作的內容相比,可以說是天差地別的概念。

創業初始,一切都是要從頭來,招募員工真的是只要有人願意答應來上班就非常的高興,哪裡還會去做什麼徵詢推薦人,往往過來應徵的人員並非我的第一首選,有些人幾乎未有相關的工作經驗我也是錄取。錄取之後我自己再花許多時間親自調教他們成為我期待的員工。現在公司裡面的一些經理人、技術人員都還是我當時親自培養的員工。後來公司規模慢慢變大的過程中,我們開始有了HR 部門,我就像文章中說的情況一樣,我把這個「小事」交給了HR 部門,交給了單位的部門主管,我不再管這樣的小事,讀完文章之後讓有一種頓悟,原來後面主管的斷層與培養不出一個新的接班梯隊的真正原因我的身上,因為我不再重視此一事情,所以才會出現這樣的狀況。

這篇文章有提到一個重點是Larry Bossidy會自己親自打電話去找應徵者的推薦人,當面跟他詢問應徵者的工作幹勁、執行工作的情況與實際成績。他重視工作態度與實際成果,只有藉著自己親自詢問才會得到對於該應徵者真實狀況的理解。當然他有一個前提就是他要信任該推薦者不會為了不好意思說出應徵者的壞話而沒有誠實以告。

這讓我想起以前我的一個相同的應徵高階主管的經驗,當時詢問推薦者我對他擔任此一職務的最大考量點,就是怕他不耐煩,該名我熟識的推薦者還跟我打包票說絕對沒有問題,結果事後這個高階主管果真發生了我所擔心的狀況,最後離職。我再度打電話給這位推薦者確認,他才誠實地告知,因為對方親自登門拜訪請託,他不好意思說他不行。這個也是我一個不好的經驗,但是到今天為止,通常應徵者提供的推薦人我認識的機率還是較低,很多時候只能自求多福。

而我們公司也有所謂的儲備幹部的培育計畫,我們每年的畢業季開始就會招募MBA畢業的新鮮人,人數約四到五人,到現在已經將近十年了,這些新鮮人都是我親自面試招募決定的,這個計畫很成功的培育出我們新一代的主管,現在許多初級、中級的主管都是由這個計劃培養出來的人才擔任。個人是對這個計畫的執行成果很滿意的。當然不是只是招募進來就下放到各個事業單位,而是放在我的身邊參與我所主持的會議與交辦他們各式各樣的專案,藉此觀察他們是否適任這一份工作。每週要求他們要寫一份工作心得報告,給我及他們的導師,我們會給一些意見做為回饋。當然這中間也像是本篇文章所敘述般,有些人進來之後表現得並不適任,在經過一段時間的要求與指正之後仍然無法改善的人,我還是會請他離開,我發現這對於留下來的人員會有很大的影響力,可以讓他們更機警。在一年之後我會正式讓他們到原先計畫工作的事業部門,例如業務單位,經由這樣的方法訓練出來且願意留下來的人都是我們公司持續成長的重要推手。

CEO的胡言胡語管理組織家登

家登精密2020致股東報告書

各位股東女士、先生:

首先謹代表家登精密工業股份有限公司全體同仁向各位股東致上十二萬分謝意,感謝各位股東過去一年以來對公司的支持與關心使家登精密得以持續邁步向前。綜觀民國一○七年,全球政治、經濟局勢引起的產業動盪,加上終端產品需求量持續下降,皆直接導致半導體產業發展趨緩,動能減弱。然時勢造英雄,困境中總能爆發新契機,AI、5G、電動車、生物辨識、物聯網、等新應用漸嶄露頭角,記憶體的價格與產出亦上揚,根據SEMI(國際半導體產業協會)發表年終整體設備預測報告(Year-End Total Equipment Forecast),一○七年全球半導體製造新設備銷售金額預計成長9.7%,為621億美元,高於一○六年所創下的566億美元,創歷史新高。台灣半導體出口動能也持續增加,以晶圓代工為主力,亞洲地區為主要市場,站穩台灣之於全球的半導體產業地位。

雖半導體業界大者恆大,進入門檻與投資成本高,醞釀時間長,但家登兢兢業業,不敢浪費二十年來累積的心血與成就,以整合取代擴編,力求生產精進;以聚焦取代發散,與業界材料、設備等相關廠商採取策略聯盟,建立垂直系統整合,使專業分工模式更加穩固,提供客戶完整解決方案,以滿足市場對產品效能與支援速度提升的期望。家登近年來,在多元市場下採取聚焦策略,鎖定重點商機和關鍵產品,才能聚集資金、人才、技術於一處,同時合併生產基地與資源,望以最小成本,創造最高利潤。我們也深知創業維艱,守成不易,過去帶給家登精密成功之明星產品,部分已進入生命週期後半段,雖然仍是產業龍頭,但是隨著時間的積累,漸漸的毛利率不斷往下滑,而開發出具創新價值之新產品的速度仍然沒有如預期般順利,這使得過去一年的營運成果仍不甚理想。但是我們仍致力提高營運效能,進行產業上中下游整合,期望家登精密在過去的基礎上,在新興的中國市場開拓市場優勢,持續延伸舊有領先地位重新拉高整體毛利率。

此外,家登一直全力扮演整合服務供應商的角色,培植本地材料商,搭配家登自動化各項設備產品,提供客戶全方位的技術支援,朝著成為「全球半導體領導廠商關鍵性材料創新技術的首選夥伴」目標前進。家登不吝於持續投入研發資源,密切與客戶溝通先進製程相關需求,聚焦於關鍵產品,並與關鍵客戶偕同開發,提供最貼近市場的解決方案,同時藉著國內外技術合作,創造半導體產業一同進步的多贏局面,致力於展現回饋於經濟與社會的企業價值。

秉持同樣核心價值,吳江新創以「用知識培養員工,用管理提升企業,用服務感動客戶,用效益貢獻社會」為企業使命,延續家登精密文化。特別是售後服務的品質使我們能在紅色供應鏈中獨樹一格,吳江有一連串完整的意見管理與反應機制,再加上專業廠家的維修支援,我們能承諾客戶最高規格的服務與技術,而這樣「用心」的品牌文化,是我們從台灣、中國延續到全球的堅持。民國一○七年全年合併營收為新台幣16.35億元,較前一年新台幣17.59億元下降7%;毛利率為23%,前一年為12%;稅後淨利為新台幣2,034萬元,較前一年稅後淨利新台幣2,116萬元下降4%,每股盈餘為新台幣0.27元。本公司一○七年因為要致力於提高整體之毛利率,因此在過去一年砍掉那些低毛利率的產品線,讓營業額下降7%。為了提升生產效能,在一○六年七月關閉樹林廠全部南移南科及樹谷廠,進行南北生產基地整合,致使攤提成本增加,本公司整體獲利較一○六年下降。家登精密今年及未來將持續執行聚焦策略於本業光罩載具和晶圓載具產品線,在一○七年已看見明顯成效,一○八年將從首季開始展現極具獲利力的營業表現,成長到年底。

 

  • 民國一○七年營運成果

綜觀家登整體表現,因位處全球半導體載具供應商產業鏈關鍵位置,產品及市場聚焦策略即將發酵,將有效拉升家登年度營運和獲利,另因樹谷廠區廠房運用規劃效益顯現,該資金挹注有助於財務整體表現並穩固支撐家登中長期營運及策略發展。家登創造出的市場差異化的產品,同時也要是具高投資報酬率的明星產品,以回饋長期支持之內外部客戶。家登深知創業維艱,守成不易,提高營運效能是家登長期追求之目標,進行產業上中下游整合,跨國產業合作,家登才能在穩紮穩打的基礎上,與國際半導體大廠並肩前行。

隨著全球設備市場逐漸擴張,家登持有子公司-家登自動化股份有限公司也正蓬勃起飛,搭配半導體新世代著重的大數據及智慧製造,家登持續將自動化、智慧化的概念導入自身載具類與設備產品,結合成智慧型工廠解決方案,貢獻一己之力於智能化發展。此外,檢視一年來生產基地整併至南科及樹谷園區之效能,確實能達到產線齊備、集中管理之功效,資源不需重複配置,卻能綜觀全局達到最佳排程,人力、設備獲得最妥善安排,進而大幅提升公司整體產能,結合工業園區供應鏈整合力道,創造出產業鏈更大的產能與價值。家登一直深耕現有產品,執行聚焦策略,同時不忘分散風險,採取多元的經營方案,並相信專業分工能精進營運效力,自動化子公司對於機台設備的專業精進以及家崎科技子公司對於半導體設備耗材的不懈耕耘,再加上家登母公司載具本業的更上層樓,全面強化家登於半導體業界無可取代之地位,帶領整體集團在一○七年穩定扎根,並於後半年展現強勁成長力道。

半導體產業

家登光罩載具系列明星產品:新一代EUV極紫外光光罩傳送盒G/GP Type於一○七年獲致全球最大半導體設備商ASML認證,G/GP Type版本可用於 NXE:3400B及未來更先進機台的光罩盒產品,家登加速進入EUV微影技術先進製程,大量製造全面啟航。家登的主力光罩載具類產品目前態勢明朗,眾所期待10年之久的極紫外光(Extreme Ultraviolet,EUV )微影技術加速實用化腳步,為此,家登眼光甚遠,早自民國九十八年投入研發資源於EUV專案計畫,至今已邁入第九年,終收穫巨大成果。家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒取得認證將為家登帶來新一波營運高峰,世界各大晶圓製造廠新一代ASML曝光機於今年已陸續安裝完成,直接帶動家登G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求急速攀升。家登正式抓住未來至少十年七奈米以下先進製程門票之後,目標放在備戰與整合生產基地,期能跟上甚至超越客戶腳步,在需求來臨時備妥兼具技術與質量的成熟產品。在EUV極紫外光光罩傳送盒的引領之下,家登的載具本業迎來新一波歷史高潮,伴隨各大廠宣示七奈米將採用EUV技術,家登推估G/GP Type EUV極紫外光光罩傳送盒需求量在一○八年將急速攀升,訂單能見度極高,搭配其他光罩載具成熟產品,提供完整解決方案。堅信未來十數年,家登重要的核心產品仍然在全球半導體舞台上發光發熱。

晶圓載具類產品方面,伴隨大中華地區「中國製造2025」的戰略計畫,全球8吋晶圓一直呈現供不應求之態勢,導致其價格不斷攀升,漲幅近2成,8吋晶圓廠也如雨後春筍般快速興建,並會在五年內成長至近兩百座,其中又以中國成長率最高,產能利用率也極為可觀。強勁的需求帶領之下,勢必加速各新廠投產速度,以供應電源、感測器等用量。此外,中國市場晶圓設備投資至一○九年可領先全球各地區,達200億美元以上,隨之吸引許多供應商進駐,家登與產業環環相扣,且深耕中國市場十年,晶圓片量的大幅提升直接引領載具之需求,使家登在12吋載具之外,在中國市場又增添主力商品,8吋cassette及晶圓載具的表現愈加可期。家登一○七年目標設在加速8吋載具及相關產品通過新舊廠認證並取得訂單,與客戶建立信任的夥伴關係,近幾年晶圓載具產品在國內外封測大廠已取得諸多實績,該系列產品陸續通過台灣、中國、日本等半導體前段廠測試驗證並取得關鍵大客戶訂單出貨,將有效加速其他大廠的訂單效益;加上家登每年投入將近一億新台幣於自主研發及建立專業模具射出團隊,可以快速反應客戶需求,並顯示家登持續成為世界級半導體大廠關鍵供應商的決心與實力。

汽車4S產業

一○七年,中國房價高漲,直接擠壓中等收入家庭乘用車需求,隨之影響家登子公司-吳江新創,然吳江新創已備妥相關對策,以因應大環境的影響,其所販售的大眾牌的新車銷售量在中國各大廠牌中,仍然名列銷售第一,並靠著售後進廠台次上漲了18.38%。為應對市場淡漠,吳江新創採以企業購車為主軸,包括計程車及駕訓班使用等,承諾客戶最高規格的服務與技術。秉持同樣核心價值,吳江新創堅持這「用心」的品牌文化,從台灣、中國延續到全球。

  • 展望未來

家登長期市場布局與研發投入在一○七年底大放異彩,一○八年更是蓄勢待發,看準微影技術先進製程HVM階段即將來臨,新技術皆仰賴七奈米以下高階製程,家登配合各大半導體廠高階製程腳步發展,追隨客戶先進製程,開發新材料、新設計,調配產能即時供貨,在研發技術持續發展,產能全數供應的前提下,家登站穩未來十年半導體載具領導廠商地位。

家登與ASML合作開發的新版本G/GP Type EUV Pods極紫外光光罩傳送盒認證通過,一○八年半導體先進製程載具將量產出貨,又乘著國際局勢,家登深耕十數載的中國市場,關鍵光罩及晶圓傳載產品陸續通過中國本地半導體廠認證及採用,並與家登培養互惠的密切關係,促使家登台灣製造優勢必能在大環境的變動下,續創佳績。家登與半導體大客戶共同研發提升製程良率,提供最即時在地服務,持續經營客戶夥伴關係,確保品質台灣製造,在半導體高階製程的供應鏈上持續扮演重要的角色。此外,整併生產基地於台南半導體聚落,降低營運成本,落實專業分工、精實生產,皆讓家登從一○七第四季開始積極展現各區域佈局成果。

面對嶄新的一○八年,吳江新創將推出新能源汽車,新能源汽車包括四大類型混合動力電動汽車(HEV)、純電動汽車(BEV,包括太陽能汽車)、燃料電池電動汽車(FCEV)、其他新能源(如超級電容器、飛輪等高效儲能器)汽車等,其發展深受國家政府的大力支持,提供購置稅全免的補助,且企業取得來源於政府的經濟資源,故不需要向政府交付商品或服務等對價;加上吳江地區並無限牌,可大大提升民眾購車量,相信可為一○八年奠定堅實基底,創造有力的成長及發展。

展望一○八年,半導體產品聚焦策略持續發酵,提供關鍵客戶更專精且優異的產品,同時,家登台南生產基地已備妥充足產能,同時引進高階全方位清洗機及檢測機台,落實精實生產,面對日益競爭且條件更加嚴格的終端客戶產品需求,精益求精並持續改善,家登始終相信品質才是真正能為客戶創造價值的根源,而人才的遴選與留任是成功的不二法門。未來一年,不論是光罩及晶圓載具,設備或耗材,家登在半導體聚焦策略運用下,持續穩健成長,併同集團業外投資效益挹注,家登整體表現步步提升,再創新高。

敬祝 各位股東

身體健康

事事如意

董事長 邱銘乾敬上

CEO的胡言胡語管理組織績效績效考核領導行銷讀書心得家登心得

汰弱留強的鐵腕柔情心得報告

看了這篇的文章實在心有戚戚焉,也勾起了我很久以前的記憶,以前剛剛創業的初期,我一直以善待員工為我的核心信念,我都很不願意面對處理績效不彰人員的事情。以前我就像文章裡面所說的,面對處理績效不良的經理人是困難決定的老闆其中之一員。因為,想想他若是被我資遣,他將面臨他們自己的職涯受到很大的挫折感,還有可能家庭經濟短時間會受到了影響。每個人都不希望會被訓誡、解雇因為這個過程是難堪、痛苦且艱難的。之所以會這麼困難處理,也是因為績效不良的經理人跟我們有著很長久在一起工作的時間,我們積累了私人的友誼與感情,我們會不知所措。

過去我曾經犯了一個跟文章內相同的錯誤。我有一位經理人,年資很久是個公司初創時的老幹部,但是他的績效總是不好。我在七年內試圖幫他找一份適合他的工作看能不能改善他的工作績效,結果我陸陸續續將他換了四個單位,但是每一份工作他都會搞砸了,我又再將他轉換單位。他就是在公司的時間久了一點而已。過去我總認為能力不強可以訓練,每個人都應該可以適才適所,只是他還沒有發現什麼工作是適合他的,所以我試圖不斷地在幫他輪調工作,但是最後的結果都是不好的。

有一次我帶了20幾個員工去參加泳渡日月潭活動,這個經理人負責去幫每個人投保意外險。在活動的過程中有一個員工幾乎失蹤了很久都沒有出現,這讓我心急如焚,後來他只是在漂浮平台上休息太久才回來,虛驚一場。過程中我想起萬一他出了意外是否有保足夠金額的意外險?一群人回來以後,我問了負責的這個經理人,當時我們公司到底幫員工保了多少數額的意外險?結果這位經理人竟然跟我報告說:他還沒投保一切還在跟保險公司議價中我們就已經活動結束回來了。我聽到還沒去保險以後,臉色鐵青問他為什麼還沒有投保?他反而笑笑的說報告老闆這樣子我反而替公司省了一筆保險費。我聽完以後心裡涼了一大節,怎麼會是這樣的工作心態,我一直在想我到底該怎麼樣做才能導正他的行為?

直到有一天我們公司辦了一日的員工旅遊,到了晚上吃飯的時候我一桌一桌的去敬酒,驚覺我的員工裡面有很多小朋友。當時我的員工平均30多歲的年齡,很多都剛剛成家立業孩子都還小,正需要他們父母有一個有績效的工作環境讓他們能有錢養家糊口,讓他們的小孩子有一個好的生活環境。我突然頓悟,原來我在乎這位沒有績效經理人的生活處境沒有處理他,卻忘了這會影響將近一百多個員工家庭的幸福,我突然想通了這件事,小愛跟大愛之間我做為領導者必須有智慧做出決斷。於是我在第二天上班以後就告訴該位經理人我必須資遣他,當然我會比勞基法更優惠的方式處理但他必須離開,他當時非常震驚,也哭求我不要開除他,但是我還是最終請他離開,也許我沒有做好不讓他會驚訝的方式但是該處理就必須決斷的處理。就像文章裡說的「如果我不對阻礙公司成功地那些人,做出艱難的決定,可能會危害到依賴我領導的175,000人。」這就是我看了這一篇文章最大的心得。

我們公司的「員工價值主張」就是希望每一個員工在我們公司能獲得財富,能得到成就感。以前我一直以為員工認為我的公司小所以我的價值主張他們並不相信。現在我才知道原來我提供的價值主張就像文章內所講的,一旦我沒有處理績效不好的員工,他們就會覺得我在說假話,他們不會相信我說過的話。我說我會讓每一個具有績效的經理人獲得奬賞,但是沒有績效的不會被處罰也許還是會得到比較少的獎勵。究其原因是我在乎每個員工忠心一點就可以了,績效不彰沒有什麼關係他不需要為此擔心會被處理,這樣子會讓組織士氣蕩然無存。

從那一次事件後,我們公司的績效考核標準就開始實施所謂的鐘型曲線,我開始淘汰績效不彰的經理人。當然過程發生了很大的爭議,因為我堅持做績效強制的分配,這引起非常大的反彈,當然有些人就會離職了。對於員工一個一個離職我心裡還是有很大的牽掛。我想這個文章對我最大的收穫就是如何好好處理每一個C 級的人員。我們過去可能在如何處理績效不彰的人之過程太過直接,也忘了做到確保公平跟尊重,也有可能沒有給坦誠的意見。所以呢我們有很多員工在離職後有對公司產生怨恨甚至形成一個小團體在網路上發表對公司一些不好的言論。我想這都是沒有好好處理C 級人員所造成的困擾。如何果斷地處理C級人員但是要記得不是粗暴的處理他,提供友誼的指導給予好的離職支持,例如優於勞基法規定的資遣費、轉職輔導服務等等,我想解決這個怨恨對於公司建立在職員工的信任一定會有很大的幫助。這也是我未來會關注的工作。

 

企家班39屆 邱銘乾

CEO的胡言胡語管理領導行銷讀書心得心得

領導與人才管理領袖營上課心得

非常感謝李老師這幾天精彩的上課內容讓我受益良多,學生在29歲與公司的好同事一起創業,在創業之前,我的工作經歷中根本沒有管過人,自己就是很單純的工程師,待過的兩間公司都是典型的中小企業人數都不到20人。在領導與人才管理這幾個面向,自己真的是白紙一張。所以老師上課的第一天的領導者與追隨者課程是用老師在北極拍的企鵝照片來闡釋真的是非常精闢。我當老闆手下有將近四百個員工,從前都以為我當然就是領導者,其實不是,不是你是老闆你就是組織內的領導者,而是你有沒有追隨者,有沒有人願意真心跟你一起去你想要去的方向。什麼是你吸引他們會追隨你的真正原因?因為你有才德?還是因為你有權力?就像彼得.杜拉克所說過的領導的目的是要將組織的理想轉化為行動,領導是責任而非地位、特權、頭銜或金錢。過去我的一些主管跟我共事不久以後就會選擇離職他就,現在我終於明白因為我的德性還不夠吸引他們願意跟隨我而已,要解決這樣的問題,我必須強化本身領導力的外功與內功讓我的屬下他們成為參與者(Participants)與積極者(Activists)。因為組織中越多的參與者與積極者才是一個組織可以邁向卓越的唯一途徑。

第一天下午的課程在說系統思維與四大心法,老師一再強調無意識的無能是領導者常見的誤區,應該要極力避免。老師用3D鯊魚圖片來讓我們看看可以看到什麼,一開始我還以為只是一個平凡的水波紋圖形,老師問了眾人有看到什麼大家回答了許多各式圖形,可是我們有同學真的看到了鯊魚,當我們還沒有在老師的引導下看到了鯊魚的時候,我們就是典型的無意識的無能,我們不知道我們真的沒有能力看到3D鯊魚,我們還一直以為別人根本在胡扯,有時候洞見事物的本質真的是需要有老師的引導再加上自己有慧根。我們自己有沒有智慧去了解別人真的有看到了鯊魚?還是跟我們不一樣的觀點就認為怎麼可能會是這樣?我們有沒有覺察力?我們願不願意自我反省?所以老師提點我們領導力=學x教x化,這一切要先讓自己從無意識的無能因為學習成為有意識的無能,教導別人而成為有意識的能力,最後轉化成下意識的能力。這就是所謂的無招勝有招,我們一輩子的專業不就是在追求這樣的境界吧。鯊魚本來就是真實的存在但是需要自己一點點的慧根才有機會洞見真相,我們也需要時時刻刻的警惕自己不要成為無意識的無能主宰的自己的眼界,成為一個聽不進別人意見的霸道主管,因為這樣子自己永遠在自己認知的小圈圈走不出來,怎麼有可能創造出卓越組織呢。

因為第一天的晚上老師希望我們要總結三點心得於第二天早上大家一起分享,我們這一組寫出了三個在老師第一天上課的內容,第二天大家一起票選最佳的一句,很多的同學都免不了會挑自己的組別的句子,因為總是需要證明自己是合群的人,同時也不希望自己的小組輸人輸太多,我也是同樣選了我們這一組的佳句。老師宣佈的是希望同學在全部的6組裡面挑出一句最好的佳句,但是我們都讓自己自私的心蒙蔽了理性判斷的決策,沒有站在一個公正的角度來做出最佳判斷,同時也讓自己失去了去好好欣賞與學習別人不同的觀點的機會。這是我自己深刻檢討自己的。因為連我都這樣,我又能如何要求我的屬下一切以公司的最佳利益來考量,每一個決策當下都會帶有一點私心,都希望自己的團隊好,其實即使其他的組別寫得很好,我們也會視而不見,因為當時的自己是無意識的無能,少了學習心多了比較心所以會有這樣的行為出現。

後來聽到了204組的分享其實我是覺得寫得真好,但是一開始看到他們寫出來的三個佳句,如果沒有經過他們的解釋我還真的不能意會到有這麼好的意涵,而且前後連貫一致,這真的是一種學習與聆聽的深刻收穫。他分別是1不忘初心,方得始終2管人用術,帶人用心3應無所住,而生其心。這個前後貫通的佳句正好點出老師上課的重點,很多時候如果沒了初心,其實我們就會在每條選擇的十字路口不知所措。但是有了初心,我們就會知道該做什麼不該做什麼,初心可以帶我們到達我們想要到達的地方。而管人用的是術是技巧是方法有時候甚至是權謀是經過計算的,這時候你管的了他的人卻管不住他的心,而老師一直強調要帶人,這個帶字代表的是你要成為他的表率要有德行人家才會信服你成為你的跟隨者或者是擁護者。其實最後的這一句應無所住,而生其心才是轉化成下意識的能力的最終追求,因為很多時候不應該在某些方面太過執著,太過表面,不要有太多的既定成見要知道什麼是自己七十而從心所欲不逾矩。才是真心。

總之,這兩天的上課,學生我是收穫滿滿,在人才資產管理的知識上讓我更深入的理解過去的不足,我想對於我未來在企業人才的選、訓、育、留上會更有能力知道該怎麼做。

39屆 邱銘乾