策略管理組織績效績效考核家登心得

談績效考核制度的設計

「組織設計」的一個重要系統—「診斷控制系統」。也就是所謂的績效考核制度該如何設計?

績效考核制度有一個準則如下:

員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」,在「事前訂定」,而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。

這一句短短的話說來像是容易,做來卻是很困難的,為什麼?

「負責的工作職掌」的界定理應是主管在衡量為達成公司策略目標的情況下,招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司,賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待的工作成果,這個就是所謂的「工作職位說明書」的功能。

為了明確的讓這些員工理解一些公司資源的限制因素,必須訂定出主要負責的工作職掌,切記,別讓員工以為沒寫到的就不是他的工作,所以別落入一些枝微細節的工作描述,而是該聚焦於該職位與願景、使命及策略的連動性。招募員工進來工作的總目標是什麼?是「達成公司訂定的策略目標成果」,而非只是有人有做工作即可,所以說這是很困難的工作。

有許多經理人可能因為不理解,也就沒有好好地思索它們之間的攸關性,以致於訂出的「負責的主要工作職掌」沒有跟公司整體策略做好連結流於文字性敘述,導致一些員工個人望文生義,自我解讀這個「職位說明書」上的條條款款,最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人老是會說:「那不是我的工作,請你去找別人」,就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作,因為現在全球化市場的變動性太大,太劇烈,一個一年以前訂定的行銷計畫,很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定。事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上,至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

當然,「事前訂定」在此我們期望它是聚焦在大家事先講好的客觀可以衡量的獎勵或處罰標準,而不是事後大家的各說各話的績效成績的認定,因為如此才可以消彌有些人投機取巧式的操弄績效讓組織內部產生雜音,或者是出現每個人績效都很好,但是公司的總績效卻不好的情況發生。有些以講情義式的管理方式帶領屬下的經理人就不會喜歡這樣子的績效考核方式。因為沒有事前、沒有客觀數據,他就掌控最後生殺大權,施恩施威全憑由主管他個人喜好來處理,員工當然就會只聽他的話,公司就會形成小圈圈文化。有一天我們會發現這個經理人可以一跳槽就把整個公司所有重要員工連根拔起投效敵營了。

「沒有辦法衡量,就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量一定是一個事前訂定具有客觀衡量的標準,如果失去客觀性,你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任,那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。

那衡量要如何具有客觀性?那就是用日常營運所持續累積出來的數量衡量數值做為管理的指標,不要用一些很認真、很努力等等模糊文字性敘述作為衡量指標,要以營收目標、客訴件數,不良率每日生產數量等等具有明確的數字來做為衡量指標,而且切記要是一個事前經過大家討論而訂立出來的目標,才可以作為他們事後獎勵或者處罰的標準。

這個衡量指標就像高爾夫球運動一樣,計分卡上每一洞的計算方式都明確,是五桿洞、四桿洞還是三桿洞,每一個洞距離會多長,難度是多少,都會讓每一個下場之前的打者清清楚楚。這就是事前訂定的準則。

之後一顆球在草地上,全程都是打者自己在打它,每一洞結束就立刻登錄成績出來,成績如何完全是自己造成,沒有其他人可以讓你卸責。一洞一洞的打,這當中打者就會有能力預測自己今天最後的成績會是好還是不好,當打完第十八洞,總成績就出來了也無法事後修改,大家依據計分卡就會知道誰輸誰贏。比如說我贏他一桿,這就是數量管理的優點,不會產生爭執說,我認為我打得比你好。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。大家對最後的獎勵與懲罰就會心服口服,也才能驅動大家所有的注意力、精神集中往組織目標前進,這才是一個好的績效考核系統。也是一個很的診斷控制系統,現在的資訊系統在收集與計算可客觀衡量的數據能力非常好,它在提供一個具有客觀性的衡量指標是幫助非常巨大的。這是現在企業可以有機會好好強化的地方。