硝化菌嗜好水族箱

水族箱危害硝化細菌生長因素

硝化細菌生長忌諱受到有機物污染的危害 

硝化細菌不能利用有機化學能,只能利用無機化學能,因此在細菌分類學上被歸納為「無機營養菌」之一種,其吸收養分方式並不同於一般靠有機物維生且被歸納為「有機營養菌」的寄生或腐生細菌類。

無機營養菌都有一個共同的特徵,就是它們通常不能分解及利用一般有機類介質,如果有一大堆有機類介質的話,可能會直接或間接仰制它們的生長或增殖。

許多大家熟悉的「無機營養生物」,例如水草及藻類,都是靠著吸收無機營養元素進行吸收養分生長的,因此當我們在培養水草或藻類時,不能因為它們在生長代謝過程中需要產生葡萄糖,就將葡萄糖作為肥料施用並期望加速其生長。這是行不通的。養水草及藻類須注意此一問題,那同屬於無機營養生物的硝化細菌如何?

一百多年前,維諾格雷斯特(Winogradskyi)曾經利用有機培養基從事硝化細菌的培養研究,但是一直沒能成功,即使是現在的科學家也無法做到這一點。

雖然近代科學家已經陸續證實,有些硝化細菌的菌種也可以利用及代謝某些簡單的有機物,但是無論如何,至少像存在於水族缸內的殘餌及魚的排泄物等不溶性有機物,迄今則尚未發現有任何細菌分類學上的硝化細菌種類能將其分解清除掉。

不過令人費解的是,長期以來硝化細菌就一直被描述成具有迅速分解殘餌及魚的排泄物等有機廢物的效能,許多人認為,只要能在有機污染嚴重的水體中加入硝化細菌,則能快速改善污染況,使水體中的有機廢物被其迅速分解並消失於無形。雖然這種說法十分令人存疑,但是仍有人信以為真,追根究底乃是他們對硝化細菌的特性還不完全了解之故。

其實,硝化細菌除了能分解水中的氨以外,它並不具有迅速分解有機廢物的能力,它們在有機物污染嚴重的水體中反而難以生存。主要的原因並非這些有機廢物對它們造成毒害反應,而是它們的硝化作用受到有機物污染仰制無法進行之故。

另外,有機物污染也會干擾硝化細菌的趨向性(chemotaxis)。所謂趨向性是指硝化細菌有向通常為營養之化學物質(如氨源)移動的特性。由生態之觀點來看,趨向性有選擇的優勢,得以偵出氨源等營養來源。不過有機物污染將使菌體內控制趨向性之化學體被堵塞,導致其趨向性受到仰制,因而影響菌體的原有的偵測功能,使硝化細菌喪失偵出氨源的能力。

有機污染也會導致有機營養菌大量滋生,使硝化細菌的居住環境受有機營養菌的大舉入侵的影響,因而發生「競爭性排除作用」而縮減其生活空間。

硝化細菌生長忌諱受到競爭性排除作用的危害

硝化細菌在細菌分類學上被歸納為「無機營養菌」種類,若依此歸類,則它們在生態學的位階應該屬於「生產者」角色,而不同於「有機營養菌」的「分解者」角色。

另依生態平衡的觀念,分解者與生產者之間應該有一種良性互動關係存在,即有機營養菌(分解者)分解掉有機廢物後,它們所排泄或分解出來的無機廢物(如氨、二氧化碳、無機鹽類等),都會被不同種類的無機營養生物(生產者)所利用,用以生產有機物。這種共生共榮的生態關係,是水體受到有機污染時發生自淨作用的基本原理之一,也是維持水體生態平衡的基礎。

若按照這個原理,當水體中自產的有機廢物(主要是魚的排泄物)被有機營養菌分解時,理論上它們所排泄或釋放出來的污染物質(如氨、二氧化碳等),都會被藻類、水草及硝化細菌等無機營養生物作用,使原有乾淨水質不致受到污染物質的破壞,因此硝化細菌與各種腐生細菌等微生物之間,也能保持一種共存共榮的生態平衡的關係。但是當硝化細菌在水體環境中受到「競爭性排除作用」的危害時,其間的生態平衡關係可能立即受到嚴酷的考驗。

「競爭性排除作用」是指硝化細菌在水環境中的生存空間,由於逐漸被有機污染化,導致各種大量腐生細菌族群隨之入侵,並對硝化細菌構成強大的排擠壓力,使它們的生存空間日漸萎縮,終於形成無法立足的局面。果真如此,勢必使原來的微生物生態之間平衡關係遭到破壞。

本質上,此種作用所競爭的是生活空間的問題,而不是競爭食物的問題。腐生細菌族群以分解有機物維生,再加上它們巨大的增殖速度,使其族群的擴展的速度,幾乎與有機污染化的程度一樣快,因此能在一時間侵占整個原來屬於硝化細菌的地盤。

在水族缸中,競爭性排除作用最常發生於過濾器部份。過濾系統是水族缸發揮淨水作用的心臟,它通常具有物理及生物過濾雙重功能,其過濾方式為先利用物理過濾操作將濾水中的有機廢物攔截,再由腐生細菌及硝化細菌共同進行生物過濾操作,即一開始由腐生細菌負責將有機廢物分解,接著由硝化細菌進一步將有機廢物分解所產生的氨給消化掉使水中生物不至於氨中毒。

過濾器運轉之初,有機廢物首先在上層介質中被過濾攔截,因此腐生細菌族群最初幾乎均聚集在此區域生活,而下層介質因為缺乏它們賴以維生的食物,所以並不適合腐生細菌在此謀生,但很適合硝化細菌生活在此,因為該處可獲得較多的氨源。兩者互相配合的結果,可以共同發揮生物過濾的效果。

問題是假如過濾器運運轉一段較長時間後,上層介質推積的有機質越來越多,下層介質勢必逐漸被有機污染化,腐生細菌也隨即由上往下繁衍發展,於是硝化細菌在過濾器中將難免受到競爭性排除作用之影響而縮減其生活空間。當有機污染化達到最嚴重情況時,硝化細菌可能連絡腳之處都沒有,而完全被排擠出過濾器之外。

已知在水族缸中,過濾器是硝化細菌族群最重要的棲息據點,一旦受到競爭性排除作用之干擾,使它們無法在過濾器中生活時,必然會大為降低硝化細菌族群的數量,這封水族缸中氨的去除效率將有極不良的影響,也間接使魚類無法免除受到氨中毒的危害。

硝化細菌生長忌諱受到掠食者捕殺的危害

硝化細菌在水中經常會招致若干天敵捕殺的威脅,例如招致輪蟲(rotifora)、原生動物(protozoa)或甲殼類(crustacean)幼蟲等「微動物」的捕食,其中以輪蟲的威脅最大,因為輪蟲的棲息環境與硝化細菌極為相似,它們可以直接在棲息地依靠捕殺硝化細菌維生。

輪蟲是一種最簡單之多細胞動物,頭部有似輪狀之纖毛輪,可以用於運動及捕殺獵物,體長介於0.02~2.0毫米,肉眼約略可見。雖然以浮游形式生存於水中,但也可以大量繁殖於水底部或固體表面,絕對好氣性,只出現於高濃度溶氧之水中,及有機質很低之處。

輪蟲是仔魚最佳的動物性餌食之一,因此常被大量用作餵食仔魚的飼料。但每當在人工環境中使用輪蟲餵食仔魚之際,進入飼養池中的輪蟲也會同時捕殺生活其間的硝化細菌,因而會執接降低整體硝化細菌除氨的效率。有不少人因疏忽這一點,導致池中氨累積過高,以致發生氨中毒現象,直接影響仔魚的育成率。

在水族缸中,輪蟲可能在放養魚類時,不小心被夾帶進入缸內繁殖,當其繁殖數量一多,部分個體易隨濾水流進過濾器中,它們會主動覓食在濾材上生活的細菌(包括腐生細菌及硝化細菌)並在其中繁殖,這種結果可能導致過濾器中微生物的平衡關係遭到破壞,直接影響過濾器的生物過濾的效能,也間影響硝化細菌除氨的效率。

硝化細菌生長忌諱受到強光照射的危害 

硝化細菌的細胞不像綠色植物及某些光合細菌一樣具有光合色素,因此不能利用光能進行光合作用以合成有機物。事實上,它不僅無法利用光能,反而會害怕強光的照射。這種現象就好像人們常利用日光進行消毒細菌一般,因為日光中的紫外線能使大部分非光合細菌的細胞膜分裂及代謝功能受到傷害。

光線對硝化細菌的不良影響是一般人難以想像的,從許多相關研究中均顯示:光線對硝化細菌的生長及繁殖都有或多或少的仰制現象。例如,一般亞酸菌對近紫外線的可見光,非常敏感且易受傷害。從許多研究中顯示,在生態上硝化細菌均有避光現象。

光線對硝化細菌所造成的傷害性衝擊(negative impact),可能不是細胞裂及代謝功能受到阻礙所引起的,因為這種傷害通常為不可復原的,但在針對亞酸菌的相關研究中,卻發現只要我們將光線減弱,則其細菌活性又會逐漸增強,雖然其真正原因尚未了解,不過我們卻可據以推測,硝化細菌的生長情況,在黑暗中應該會比光照好得多,此種推測已經獲得科學上的證實。

紫外線易使硝化細菌的細胞發生去活化作用而造成傷害或死亡,此種傷害與紫外線的照射量成正比。不過經紫外線照射傷害之細胞,可能因照射中斷之後,產生再活化反應而修復受傷之細胞。例如受損之DNA片段可在黑暗中由細胞的切除修護系統修護。目前已證實硝化細菌受紫外線損壞之細胞有自我修護的潛在能力。

硝化細菌生長忌諱受到仰制劑的危害 

對硝化細菌而言,所謂仰制劑(inhibitor)係指一類能仰制硝化反應活性或降低硝化作用效率的化學物質。這類物質能對硝化細菌引起類似毒性物質的反應,使其原有生理功能操遭到破壞、干擾,並對它的生長及繁殖等生產不良影響。

硝化細菌的仰制劑種類很多,它們可能來自環境本身自產的化學物質,也可能來自外界化學物質進入環境所造成。環境本身自產的仰制劑,主要來自環境中其他微生物所產生的有害代謝廢物,例如,某些腐生細菌會分泌醋酸、乳酸或其他干擾酵素系統物質(如硫化氫會干擾氧化酵素系統),使硝化細菌的生理反應受到阻礙,這些仰制劑如果在水中的濃度偏高,即可能對硝化作用產生抑制反應(inhibition)。

比較特殊的是,像溶氧、氨與亞硝酸鹽等必要生存資源,若其濃度很高,同樣也會產生仰制作用。例如,當氨濃度等於或大於10~150ppm時,就可能仰制亞酸菌的生長。硝酸菌對氨更敏感,只要濃度等於或大於0.1~1.0ppm就會有仰制現象發生。又如亞硝酸鹽的濃度若等於或大於0.22~2.8ppm,亦會仰制硝酸菌的生長。

仰制劑來自外界的途徑,主要因為人造化學物質(如戴奧辛及殺蟲劑等多種有毒物質),由外界進入環境所引起的。當這些物質進入環境時,將會破壞、干擾硝化細菌原有生理功能,以及對硝化作用產生仰制效應,結果使其生長發育及增殖行為均帶來負面衝擊。此類仰制劑的來源物質種類很多,而且影響情形相當深遠。

由人造化學物質所衍生的仰制劑究竟有那些?目前針對這方面研究的學者並不多見,不過若統整及歸納個別研究學者對外發表的學術報告,可發現許多常見的農藥,例如DDT、靈丹、巴拉松及地特靈等,以及許多常見的工業化合物包括氰酸鹽、硫尿素、有機溶劑、酚、苯胺、染料、戴奧辛、多氯聯苯及重金屬(銀、鎳銅、鋅、鉛、汞及鎘)等環境汙染物,一旦進入硝化細菌的生態系統,可能會對硝化細菌的造成嚴重傷害。

仰制劑之所以會傷害硝化細菌的生長,或延滯、阻止硝化反應的速度,主要是硝化酶(nitrifying enzyme)的催化作用受到干擾之故。對硝化酶來說,仰制劑會與硝化酶分子活性中心上的一些基團發生化學反應,因而引起硝化酶活性下降,甚至喪失。

在水族缸中可能引起硝化酶活性降的仰制劑主要是一些用於治療魚病的化學治療劑(chemotherapeutic agent)或除藻劑,這些仰制劑可能會傷害生活在水族缸中有限的硝化細菌,間接使整體硝化作用的效率降低。

在水族缸中所使用的化學治療劑的種類很多,而且各具有獨特的性質,為適應使用的目的不同,應選擇適合的藥劑,如果選擇不當,不僅得不到預期的效果,反而因此破壞水族缸中微生物的穩定性生態系統,所以在添加時必須特別小心,尤其不要濫加消毒劑或殺菌劑。

硝化細菌生長忌諱受到硫化氫的危害 

硫化氫(H2S)是含硫蛋白質被腐生細菌等微生物分解時之產物,它的化學性質相當活潑,易被氧化成硫磺或硫酸,因此僅在無氧水體中穩定,並可經由微生物的活動在厭氣環境中累積。

由於它可以與呼吸鏈末細胞素氧化酵素中的鐵結合,因此它是所有生物的呼吸毒物(圖3-5)。除了少數耐H2S生物外,所有高等生物和大多數微生物,包括硝化細菌在內,都會受到硫化氫毒害而逐漸死亡,取而代之的是H2S為能源的厭氣無機營養菌(如硫細菌),或以H2S為供氫體的厭氣無機營養菌(如光合細菌)。職是之故,只要H2S一出現,總是伴隨著微生物族群種類的大改變。

在水族缸內,水環境的生態通常屬於好氣狀態,即使有少量的H2S生成,也隨即被氧化成硫磺或硫酸,不致於對硝化細菌造成毒害反應。不過,若水族缸底床沉積的有機廢物太多,導致厭氣環境的形成,則原來生活於底床的硝化細菌將被迫遷徒它處,否則必會遭受H2S的毒害而死亡。

摘自硝化細菌與水族缸

硝化菌嗜好水族箱

水族箱的硝化細菌生長要素

水族箱的硝化細菌需要什麼生長要素

  • 水族箱的硝化細菌需要獲得無機化學能如氨或亞硝酸鹽

硝化細菌所利用的化學能係得自硝化作用(nitrification),因此它們需要氨源或亞硝酸鹽以產生化學能。這種能源屬於「無機化學能」的一種,與一般腐生細菌分解有機質廢物所得的「有機化學能」不同。一般腐生細菌可以直接利用有機化學能來餵養自己,同時用作生活細胞的代謝能量。在今日有機廢物到處充斥氾濫的地球上,一般腐生細菌想要取得有機化學能相當容易,因此它們能夠快速生長及增殖,並發展成龐大的族群。硝化細菌要進行硝化作用並不是一件容易的事,它們必須要有硝化酶(nitrifying enzyme)的催化反應才能發生,而硝化酶的活性又容易受到氨或亞硝酸鹽、溶氧等反應基質濃度之支配,以及若干環境因子的影響,所以必須在各種環境條件皆十分適合的情況下,硝化作用才能順利進行,也因為如此,硝化細菌若要獲得其所需要的化學能,除了主觀因素外,來得受到客觀因素的影響。這點與一般腐生細菌可以從有機物的消化中,可輕易獲得所需要的化學能顯然十分不同。

由於一般硝化細菌的細胞不具備分解有機廢物之能力,因此不能從大自然生活環境中獲得有機化學能,當然也不能利用有機化學能來餵養自己。它們只具利用無機化學能的特徵,而且所能利用的無機化學也僅限於從硝化作用(nitrification)中獲得而已。

所有的微生物都需要先獲得適合的食物能源之後才能生存。在自然界中最容易獲得的能源就是太陽能,因此一般植物皆以光能作為自己能量的來源,但是硝化細菌的細胞內因不具有光合色素(如葉綠素),不能利用光能,只能利用化學能。

  • 硝化細菌需要獲得無機碳源如二氧化碳

硝化細菌生產有機碳的機制與綠色植物相似。綠色植物可利用光能來進行光合作用,藉以將無機碳合成有機碳;相較之下,硝化細菌利用化學能進行化成作用,亦能將無機碳合成有機碳。茲比較兩者的化學反應式如下:

6CO2+12H2O+光能→C6H12O6+602+6H2O     2-1

6CO2+12H2O+化學能→C6H12O6+602+6H2O  2-2

由上述2-2化學反應式可知,硝化細菌即使獲得所需的化學能,假使無CO2(圖2-2)作為合成有機碳反應基質的話,其後果就好像植物徒有光能但缺乏CO2一樣嚴重,因為它們仍然無法進行光合作用,植物終究也會死亡。這種情況一樣會對於硝化細菌造成無法彌補的傷害。

地球上的生物必須獲得各種不同形式的有機碳(有機物)才能生存,因為有機碳是合成細胞的基礎物質。一般腐生細菌可以從生活環境中輕易攝取到必要的有機碳,但是硝化細菌卻缺乏利用存於在於環境中有機碳的能力,它們所需要的有機碳通常依賴自己生產。

因此,硝化細菌必須獲得化學能才能生存的主要原因,其實只是一種手段而已,其真正目的乃是為了要將這種能量,應用於自製有機碳,以供生存及增殖之需要。換言之,它們是否獲能充分得無機碳作為合成有機碳的基質,應該是其否能順利生長及繁衍的先決條件。

硝化細菌所需要的無機碳來源不只二氧化碳(CO2)一種而已,還包括可溶性碳酸氫鹽(HCO3¯ )及碳酸鹽(CO32-)等。這跟水草及藻類所需要的無機碳來源一樣。硝化細菌可自環境中攝取不同種類的無機碳,而且通常不虞匱乏,因為水環境中生物的分解、呼吸作用、均能生產多量的二氧化碳釋放於水體中,所以無機碳不致造成硝化細菌生長的限制因子。

  • 硝化細菌需要獲得營養元素如鎂、鐵、鈣等等

所謂營養元素是指硝化細菌進行營養生長及增殖的必要物質。嚴格來說,營養素本身並不影響硝化細菌之生理作用,僅是在以離子形態或有機分子組成時,才具有重要性。為簡便起見,通常均用營養元素來表示這些物質,而並不追究它們是以合種形式或組成,對硝化細菌之生理作用所產生之影響。

就如同植物一般,硝化細菌的生長作用也不能缺乏營養元素。硝化細菌必須吸收外界的營養元素,才能在體內合成其生長所需的複雜有機物,如蛋白質、脂肪、酵素及維生素等。從營養學觀點來看,硝化細菌用於生長所要求的營養元素,其實與一般水草並無多少差異,因此只要想到水草需要怎樣的營養元素,通常硝化細菌大概也需要這些營養元素。硝化細菌依各種營養元素需求量及重要性不同,也分成主要元素及微量元素兩類,它們可由生活環境中攝取獲得。假如環境中缺乏某種必要元素,硝化細菌也會受到所謂「缺素症」的危害,使其生長受到影響或引起病變死亡。因此,在培養硝化細菌時,必須充分供應具有完整營養元素之無機培養液,讓細胞能加以吸收利用,否則難有培養成功之機會。

  • 硝化細菌需要獲得可以附著的物體如水族箱過濾系統的濾材

底質(sudstratum)是一種可供生物居住和移動的物體之表面,它與生物之關係非常密切,很多生物需要底質提供生活的場所,甚至食物來源。例如,許多細菌以腐生或寄生的方式生活於有機體上,此種有機體就是它們的底質,除了提供其生活的場所外,底質同時也是它們賴以為生的食物。硝化細菌非常需要底質,但不同的是,它們的目的不在於覓食,而是底質可以提供附著、掩蔽和獲得其所需要的氨源及營養源,因此底質對硝化細菌的生存具有相當重要的意義。

時候底質亦可提供保護作用,讓硝化細菌能躲藏其中,免於受天敵如輪蟲(rotifora)、原生動物(protozoa)或甲穀類(crustacean)幼蟲的捕食。甚至,許多硝化細菌種類沒有找到適當底質前,就不能進行硝化作用,以及不能吸收營養元素及發生增殖現象。因此,硝化細菌對底質有很高的趨向性。在自然界的水體中,硝化細菌主要附著生長於岩岸(rocky shore)、砂礫底層(sudstratum of sand or gravel)、泥漿底層(mud bottom)或深海軟泥(soft mud)與沉積物等底質的表面。在水族缸中,主要附著生長於過濾系統的濾材、底床砂礫表面,及缸璧等底質的表面。

  • 硝化細菌需要獲得適當水流

無論在自然界的水體或水族缸中,硝化細菌通常均集體生活在底質表面上,並多數凝聚成團(laggregates)而形成凝菌膠團(zoogloeae)或菌囊(cysts)。這種固著生活方式有一個極為重要的特徵,即它們所需要的氨源或亞硝酸鹽、溶氧及營養元素幾乎全靠物質的擴散作用或水流運送來供應。

由於硝化細菌具有此種不尋常的特徵,因而使其尋找生存資源的方式,總是被動供應多於主動出擊。在此種情況下,水流與否自然會深深影響它們的生長作用與增殖行為。

通常水流之處比沒有水流之處,可獲得比較多生存資源,因此硝化細菌較喜歡生活在有水流的底質表面上,可由採樣分析證明之。依此推論,在水族缸中硝化細菌主要生活在過濾器下層濾材的表面上,理由是在此種環境中,可以由濾水帶來源源不絕的氯源或溶氧、亞硝酸鹽及營養元素。

為適應在急流中的生活方式,硝化細菌已經演化出一種特有的行為模式,以克服急流的生活環境。原來生活在水體中的硝化細菌,個個都是能黏於底質表面的高手,只要它們一碰到底質表面,馬上就會分泌出一種黏性很強的脂多醣類(lipopolysasscharide)的化學物質,把自己給粘在上面。隨著菌體彼此黏著在一起而組成凝菌膠團(zoogloeae),使硝化細菌更經得起激流之沖刷。 

摘自硝化細菌與水族缸一書

 

 

 

 

 

組織銷售策略行銷顧客滿意

顧客是上帝嗎?

你想要從那些客戶身上獲取利潤?

「行銷」:最重要的思考點是你聚焦的客戶群是誰?他們的那些「為難處」或者是「甜蜜點」是你有能力為他們提供服務,而其他人提供不了的?這其中最重要的部份是他們是否願意為此服務支付金錢?而且是越多越好。如果你提供的產品或服務不僅客戶樂意支付高昂的價錢,而且競爭者要模仿、取代更是不易,那就恭喜你了,你公司有了一個非常好的競爭優勢。

很多人要創業,要提供給他的客戶完美的體驗、便捷的服務,但是卻沒有思考到底客戶是否願意為此支付合理價錢?尤其在互聯網泡沫化的時間許多網路新創公司就是沒有思考這個問題,一昧地去衝高所謂流量、點閱率等等,但是最後這些所謂的客戶並沒有帶來任何支付的金錢來讓公司存活,於是乎當資金燒光了之後就一個一個的倒閉。

「行銷」:就是要思考你要專注在哪種客戶?切記,你的資源與能力是有限的,不可能一家公司會有無限的資源與時間,你不能想要通吃全部的客戶,若是能這樣那世界豈不會太無趣了,因為一定早被某些少數公司給佔據了,就像韓國的三星集團占整個韓國GDP很大的比例,即便如此三星還是無法通吃所有產業。

所以行銷的第一件事就是要先「去除」再來「集中」,先把那些會干擾你、消耗你寶貴資源的「奧客」給去除,集中資源、精力聚焦在那些會帶給你豐厚利潤的客戶群,他們才是「王」才是「上帝」,當然,所謂的豐厚利潤是客戶願意支付的價格再扣除你的成本之間有著極大的數字,這個數字就是高毛利。

當老闆最重要的是就是資源的正確配置。不要想討好每一個人,因為你不是上帝可以拯救眾生,確定產業,確定客戶群,確定要做什麼產品或提供什麼服務都是身為老闆最重要的工作,這個所謂老闆資源配置的選擇權,正是一家公司是否可以日漸茁壯或是走向衰敗最重要的關鍵。

很多新創事業的創業家們往往想不通這一點,認為只要給他足夠的資金他就可以轟轟烈烈地搞出一番偉大的事業,殊不知,所謂的創業家最重要的一件事是辨認清楚你要專注在哪種客戶?資源其實是容易找到的,沒錢可以去找錢,沒人才可以去挖角,但是清清楚楚地明白客戶是誰?我能提供什麼其他人提供不了的產品或服務才是創業是否成功的關鍵因素。搞不清楚這一點,出來創業只會讓自己身敗名裂或是負債累累。

所以你的思維有跟上來嗎?你有與時俱進的學習態度嗎?中小企業要轉型成功的第一件事就是企業主要改變自己的腦袋,再根據你選擇的客戶調整出合適的組織,招募合適的員工、配合適當的流程來確切的支持整個產品或客戶給你已經鎖定的顧客群。這樣子才會是一個懂行銷的創業家。也才有可能帶領公司漸漸茁壯。

「顧客是上帝嗎?」這句話太攏統,應該說「顧客資產」高的顧客才是上帝,什麼是「顧客資產」?就是企業的顧客帶來財務價值的終身總和。有些顧客也許初期會帶來的利潤較少,但是隨著時間的遞增,他的財務價值會慢慢增大,其實他也可以稱之為好顧客,是上帝。有些客戶也許第一次帶來的財務數字很漂亮,但是之後他會不斷的消耗公司的寶貴資源,其實他就不一定是好客戶。所以這些都是在考驗老闆的智慧了。

 

策略管理組織績效績效考核心得教育訓練

談談員工的獎勵機制

一般而言,員工的獎勵系統主要可以分成兩類,一種是硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive),一種是軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)。

所謂的硬連線式獎勵機制就是,設定的目標、達成的結果跟獎賞之間的明確的事前界定標準事後檢視是否達標。有達成什麼目標就得到什麼獎賞,沒有達成就沒有獎賞,簡單而明確。

但是它有以下幾個制度上會出現的缺點,這是管理者必須先注意的。

  1. 員工為了提高獲取獎勵的可行性,他們會自然而然的訂定出一個較低的達成目標。各位可以看看每年的年度目標訂定,都是老闆跟底下的主管之間的拔河比賽。老闆問說營收目標成長率為何訂的這麼低?底下會搬出一大堆的整體經濟表現數據來說服老闆,只是為了讓老闆答應低的標準。所以鴻海的郭台銘老闆看穿這個把戲直接挑明說每年營收成長率要在30%以上來杜絕這個問題。
  2. 當獎勵辦法訂出以後,會有一些投機的員工試圖操弄這些事前界定的檢核標準的缺失來投機取巧達成目標,而非是此獎勵系統想要達成的驅動大家完成公司總體目標。畢竟去外面真槍實彈的搶訂單比較辛苦,若是獎勵辦法有缺失,利用缺失來加速獲得獎勵比較容易,如此一來會引導員工作出我們原本期待以外的行為來獲得獎勵。例如修車廠若是論件計酬,修車工人就會不顧修車品質。另外員工會竭盡所能的掩藏那些不利於他們取得獎金的消息。甚至更誇張的是當公司的監督系統若不完善,他們可能會去扭曲資料直接造假來獲得自己想要的獎勵。
  3. 員工既然已經有了預先設定的目標以及達成後的獎勵。他們的眼裡就再也容不下其他的目標了。公司任何跟獎勵無關的工作及任務他們會興趣缺缺,或者會是敷衍了事。因為他們相信沒有獎勵就不值得努力達成,反正達成了也得不到獎勵,那為何要去做好它呢?偏偏公司裡充滿了一些零碎的小事,這些工作若沒有人好好地完成它,還是會減損公司達成績效目標的。
  4. 在一些新創公司或是處於虧損狀態的公司因為沒有足夠的資源獎賞,這些獎勵或處罰的金額根本激不起員工的工作動機,這也會讓這個機制失去效用,所以此系統較適合在成熟的中大型企業實施。
  5. 事前訂立的獎勵機制跟策略連動性不好,結果出現員工都可以領到豐厚獎金,結果公司卻虧錢的窘境。
  6. 當所處的產業或經濟環境變化起伏很大時,此時事前訂定的標準是員工單獨無法合理的達成目標時,它也會失去效用。

軟連線式獎勵機制(Softwired incentive),是指經由主管主觀的認定屬下的努力程度來決定獎賞程度。它讓經理人握有很大的裁量權,可以彈性的表揚能夠支持策略實施的員工行為,進而驅使員工達成公司整體策略目標。這種的獎勵方式若是想要有效果,要基於底下兩種限制。

  1. 屬下一定信賴上級長官會有正確和公平地評斷他們工作貢獻的能力。
  2. 主管必須願意投注大量的時間與精力,公平地評斷屬下在工作條件變化下所做的努力,以及主管必須具備好的領導與管理技能。

但是、偏偏要有公正且卓越領導力的經理人是鳳毛麟角少之又少,往往又會引發以下幾個缺點:

  1. 當經理人相對於公司希望獎勵跟處罰的行為標準不一致時,員工依循的一定是部門經理人的標準,而非公司期望的標準。
  2. 經理人會拿這個權力作為自己建立親信部隊的源頭。讓員工感恩戴德的是他個人而非組織。
  3. 容易發生獎勵跟處罰的標準對同等職級、同等工作表現的屬下不一致的現象,導致員工都是因為主管而離職。
  4. 員工容易出現以接近年底再好好努力表現的投機心態,因為主管的長期記憶力是有限的。
  5. 跨部門之間的評量標準甚至同部門前後任的主管評量標準就會不一致,例如上一任主管評選為表現傑出的員工,下一任竟然又被評為最不適任的員工。

以上的幾點分析,建議硬連線式獎勵機制(Hardwired incentive)佔評量權重的70%,而軟連線式獎勵機制(Softwired incentive)的評量權重佔30%。來平衡兩種機制的缺失,當然最重要的是你是否清楚公司策略目標跟達成此目標之間,你所需要的員工工作動機該如何激發?如果你的經理人的領導與管理技能很好,你就該適時的調整比例了。

策略管理組織績效績效考核家登心得

談績效考核制度的設計

「組織設計」的一個重要系統—「診斷控制系統」。也就是所謂的績效考核制度該如何設計?

績效考核制度有一個準則如下:

員工個人一定要根據他們在組織內「負責的工作職掌」,在「事前訂定」,而且「可以客觀衡量的標準」下受到適當的獎勵與處罰』。

這一句短短的話說來像是容易,做來卻是很困難的,為什麼?

「負責的工作職掌」的界定理應是主管在衡量為達成公司策略目標的情況下,招聘一個或是一群有能力可以達成該目標的人員進來公司,賦予他們各種資源並期待他們可以交出原先期待的工作成果,這個就是所謂的「工作職位說明書」的功能。

為了明確的讓這些員工理解一些公司資源的限制因素,必須訂定出主要負責的工作職掌,切記,別讓員工以為沒寫到的就不是他的工作,所以別落入一些枝微細節的工作描述,而是該聚焦於該職位與願景、使命及策略的連動性。招募員工進來工作的總目標是什麼?是「達成公司訂定的策略目標成果」,而非只是有人有做工作即可,所以說這是很困難的工作。

有許多經理人可能因為不理解,也就沒有好好地思索它們之間的攸關性,以致於訂出的「負責的主要工作職掌」沒有跟公司整體策略做好連結流於文字性敘述,導致一些員工個人望文生義,自我解讀這個「職位說明書」上的條條款款,最後形成組織中的溝通壁壘。讓我們看看有多少人老是會說:「那不是我的工作,請你去找別人」,就可以知道這種情況有多嚴重。

「事前訂定」也是一個很難做到的工作,因為現在全球化市場的變動性太大,太劇烈,一個一年以前訂定的行銷計畫,很難在一整年中是可以完全按照原先的計畫目標在走。看看手機產業的風起雲湧變化之快與激烈實在是令人眼花撩亂捉摸不定。事先的計畫趕不上變化。當花費許多經理人的時間做成的年度計劃可能在競爭對手的一招殺手鐧下就必須全盤再來過。這就是事先計畫的困難之所在。但是也是不能因此就不做計劃。事先訂定仍需要聚焦在原先規劃的公司中長期策略目標的執行上,至於因應短期變化就需要一個好的動態規劃能力了。

當然,「事前訂定」在此我們期望它是聚焦在大家事先講好的客觀可以衡量的獎勵或處罰標準,而不是事後大家的各說各話的績效成績的認定,因為如此才可以消彌有些人投機取巧式的操弄績效讓組織內部產生雜音,或者是出現每個人績效都很好,但是公司的總績效卻不好的情況發生。有些以講情義式的管理方式帶領屬下的經理人就不會喜歡這樣子的績效考核方式。因為沒有事前、沒有客觀數據,他就掌控最後生殺大權,施恩施威全憑由主管他個人喜好來處理,員工當然就會只聽他的話,公司就會形成小圈圈文化。有一天我們會發現這個經理人可以一跳槽就把整個公司所有重要員工連根拔起投效敵營了。

「沒有辦法衡量,就沒有辦法管理」這是一個老生常談的觀念。重點是這個衡量一定是一個事前訂定具有客觀衡量的標準,如果失去客觀性,你就會讓組織內部的成員失去對組織的信任。一旦失去信任,那你期待藉由獎勵或者處罰來驅使員工來達成公司整體目標的希望將會落空。

那衡量要如何具有客觀性?那就是用日常營運所持續累積出來的數量衡量數值做為管理的指標,不要用一些很認真、很努力等等模糊文字性敘述作為衡量指標,要以營收目標、客訴件數,不良率每日生產數量等等具有明確的數字來做為衡量指標,而且切記要是一個事前經過大家討論而訂立出來的目標,才可以作為他們事後獎勵或者處罰的標準。

這個衡量指標就像高爾夫球運動一樣,計分卡上每一洞的計算方式都明確,是五桿洞、四桿洞還是三桿洞,每一個洞距離會多長,難度是多少,都會讓每一個下場之前的打者清清楚楚。這就是事前訂定的準則。

之後一顆球在草地上,全程都是打者自己在打它,每一洞結束就立刻登錄成績出來,成績如何完全是自己造成,沒有其他人可以讓你卸責。一洞一洞的打,這當中打者就會有能力預測自己今天最後的成績會是好還是不好,當打完第十八洞,總成績就出來了也無法事後修改,大家依據計分卡就會知道誰輸誰贏。比如說我贏他一桿,這就是數量管理的優點,不會產生爭執說,我認為我打得比你好。如此一來每一個人就會相信他們是被公平對待的。大家對最後的獎勵與懲罰就會心服口服,也才能驅動大家所有的注意力、精神集中往組織目標前進,這才是一個好的績效考核系統。也是一個很的診斷控制系統,現在的資訊系統在收集與計算可客觀衡量的數據能力非常好,它在提供一個具有客觀性的衡量指標是幫助非常巨大的。這是現在企業可以有機會好好強化的地方。

組織

你甘會想阮—江惠

妳甘會想阮—江蕙的一首歌

閒閒沒事將它翻譯成中文,不過我還是覺得閩南語歌詞的意境較美

作詞:謝誌豪 作曲: 陳冠甫

歌詞 :

會凍作伙一隻船,緣份靠岸有時陣。

不管路多長,不驚帆打斷,輕輕渡往你心門。

窗邊想你到天荒,才知暗瞑這呢長。

往事的月光,微微照眠床,阮不甘瞑來睏,天來光。

你甘會想阮,想那瞑煙花若昨昏。

你甘會想阮,想那段船過水留痕。

你甘會想阮,想起阮心甘還會酸。

船開若無遠,心肝內哪通無痕。

當時伴阮到天光,如今伴阮是黃昏。

望你手來伸,願作天邊雲,請慢慢將孤單交乎阮。

你甘會想阮,想那瞑煙花若昨昏。

你甘會想阮,想那段船過水留痕。

你甘會想阮,想起阮心甘還會酸。

船開若無遠,心肝內哪通無痕。

想你的時陣,你甘會想阮。

 

我的小小翻譯

妳真的會想我嗎

有這麼個機會可以一起同在一條船上,緣份到了時候就會靠上岸邊各自離去。

不管路有多長,也不怕風帆會被風打斷,就這麼輕輕的渡往妳心門去。

一個人在窗邊想妳直到天亮,這時才知道暗夜是如此之長。

往事就像月光一樣,微微的照亮我的床邊,我捨不得眼睛咪起來睡著,但是天卻依然亮了。

妳真的會想我嗎?想那一夜美麗如煙花的夜晚,宛如昨天才剛過。

妳真的會想我嗎?想那一段船過水流過的水痕嗎?

妳真的會想我嗎?想起我的時候是否心還是會微微的酸楚?

船若才啟航不遠,心理怎麼可能留不下任何痕跡?

當時妳陪伴我一直到天亮,如今陪伴我的卻是黃昏。

希望妳的手伸出來,願化作天邊雲,請妳慢慢將孤單交給我。

妳真的會想我嗎?想那一夜美麗如煙花的夜晚,宛如昨天才剛過。

妳真的會想我嗎?想那一段船過後水流過的水痕嗎?

妳真的會想我嗎?想起我的時候是否心還是會微微的酸楚?

船若是啟航不遠,心理怎麼可以留不下任何痕跡?

我想妳的時候,妳真的會想我嗎?

Activity-Based Costing產品開發產品認證策略管理組織銷售策略領導變革品質管理成本會計教育訓練

銘乾寫的個案22-LED晶舟盒生產效率提升

角色介紹

    • 邱總是久久長長股份有限公司的總經理
    • 小王是久久長長公司資深業務人員
    • 小謝是久久長長公司的工程單位主管。
    • 小鳳是久久長長公司的智財人員。
    • 小中是久久長長公司的工廠處主管。
    • 小強是久久長長公司的製造單位主管。
    • 阿俊是久久長長公司的成型專業人員。

 

 

個案本文

背景介紹

久久長長公司是一家總部位於土城之半導體產業服務供應商,除了土城總公司外還有在樹林及台南的南科分別有兩座工廠,員工總數260人。公司18年前草創初期主要從事塑膠模具的製造與CNC加工為主,是一家非常傳統典型的「黑手」工廠。後來因為台灣政府喊出「兩兆雙星計畫」半導體與面板產業成為眾所矚目的明星產業焦點。在一個偶然的機會下,邱總承接到某大半導體代工廠的新產品的開發專案,協助他們提升良率降低成本並擺脫國際大廠的箝制,邱總由此判斷出半導體產業會有一波在地化製造服務的需求,便毅然而然決定將公司轉型到半導體的零組件與設備製造領域。

他以全方位滿足顧客的製造服務需求為經營策略,以客製化的手段,提供半導體廠晶圓及光罩最佳的保護、傳送與儲存解決方案。同時並藉由國際參展、加入半導體協會參與國際規範的制定以此與國際大廠技術合作,拓展公司的生意範疇到全世界的半導體廠商,藉由完全不同於國際大廠的策略定位,以服務供應商的角色、全球業務佈局來建構公司獨特的競爭力。

所以久久長長在全球半導體產業裡面慢慢有了很好的口碑,也就是說,如果這些工廠裡的工程師若有一些疑難雜症的問題,就會來找該公司,該公司會想盡辦法幫他們解決這些問題的,解決問題的同時會將專利一併建立起來,成為未來阻絕競爭的有效手段。

2012年年底的某一天,邱總從辦公桌站起來手中端著祕書泡給他的拿鐵咖啡,走到窗邊望著窗外河對岸遠方的工廠,思考著為何會收到法院寄來的競爭對手邊懶公司的太陽能產品專利侵權的訴訟書?這家邊懶公司他在之前只是稍有耳聞,但是從來未出現在他的競爭對手名單中,但是此次他為何會如此大動作來提告?連事先的警告信都沒有發,就直接對我們提起侵權訴訟,想必是對他的生意產生很大的威脅,才有可能如此做法,但是現在公司內對於太陽能載具這個產品線一直興趣缺缺,他卻當成寶,想必一定有許多秘密藏在其中。

過去以來業務高層對太陽能載具產品一直認定是一個毛利非常低,不值得投入資源的產品線,依廠內SAP標準成本分析及市場售價來看,幾乎是沒利潤的,如果公司內的成本資訊是正確的話,為何一個沒利潤的產品線,會引發競爭對手要花大錢進行一連串的專利侵權告訴?這樣會不會太小題大作。

邱總的商業直覺告訴他事情沒那麼簡單,於是他首先召集智財人員針對競爭對手此次提起訴訟的專利進行鑑定及相關的訴訟準備作業,先確定公司內的太陽能載具是否真的侵權以及後續如何避免真的侵權後的賠償風險。同時我們也去找找我方專利是否對方也侵權來做為專利訴訟的攻防手段之一。同時他要業務單位同仁收集邊懶公司相關所有的產品類別及營收分布狀況的資訊來釐清為何他們如此反應激烈。

數日後在此一專案的會議上,公司專利的負責人小鳳報告說,他發現邊懶公司此次告我們的專利是瓢竊我們交給客戶的新設計,我們也有申請新型專利了,只是慢了他們三個月,所以現在我們的專利是無效的。邱總聽完嚇了一大跳,他問說這是什麼狀況,怎麼專利被人家搶了,現在還因為這個緣故被告?這不是很冤嗎?

小鳳報告說:「根據她調查的結果,我們根據客戶的要求進行產品設計上的改良,例如:內部使用鋁擠型圓桿來強化強度,並且降低成本,客戶要求是可拆裝式的設計,所以我們在側板上使用插銷的設計結構來讓客戶未來若是單一的桿子損壞就可以將之更換,這個是不同於他們的原始設計是採用熱熔的方式結合側板跟桿子。這些資料我們在研發設計簿上都有留下成果,我想未來在訴訟上會是我們有利的證據。我猜測因為我們是等到客戶確定接受這個設計之後才去申請專利的,而邊懶公司是在客戶端看到我們這個新設計就立刻去申請新型專利所以才會有我們慢三個月申請的烏龍狀況發生。」

「另外我發現,他們幾乎是一拿到專利證書之後立刻去找人做專利的有效鑑定,等到他一拿到這個技術鑑定報告書之後,就立刻去智慧財產局按鈴申告我們專利侵權,看起來是一個周密的訴訟計畫,完全是針對我們有備而來的。」

小邱問說:「如果是這樣,難道我們不可以去撤銷他申請的專利嗎?」小鳳回答說:「沒有辦法,因為專利是申請主義,如果我們比別人早發明但是晚去申請專利,該專利還是隸屬於先申請的人擁有。唯一我們只有具有排除權的是我們可以提出證明,在他提出申請前,我們已經在銷售的銷售證據,例如報價單、訂單、出貨單、樣品單等等,但也是僅止於該客戶而已,在他們提出申請後我們找的新客戶基本上都不行。」小邱說:「那趕快去找這些證據,幸好我們現在就只有這一個客戶,如果你說的是真的,我至少還不需要擔心求償的問題。但是還是要去研究看看有沒有機會將他的專利撤銷掉,這樣才不會再被騷擾也才能一勞永逸。」

接著業務小王拿著業務單位收集的邊懶公司的一些營收與產品資訊報告給邱總知到,報告內容如 【附件一】 所示。邱總看到這份資料後才恍然大悟,因為邊懶公司它的營收與獲利的兩大主力產品正是太陽能載具及2、4吋LED藍寶石晶舟盒,而且整個市場規模與毛利率,跟當初業務單位當時總是認為的無利可圖跟市場規模不大的看法剛剛好相反,也就是說是這兩個產品線的營收跟獲利貢獻,讓邊懶公司的許董事長開始有了雄心壯志,想要跟久久長長公司走一樣的路,帶領公司朝向上市上櫃的道路前進,因為現在他的營收跟獲利狀況完全有足夠的條件。

而現在久久長長公司也開始投入太陽能載具產品及2、4吋LED藍寶石晶舟盒開發,並且開始跟邊懶公司在各個客戶端競爭起來,例如這次的連井太陽能公司的ACI Cassette訂單,這是邊懶公司的主力產品與客戶,如果讓久久長長公司成功跨進去這個領域,一定會影響與威脅到邊懶公司未來整體營收與獲利。

想當然爾,邊懶公司為捍衛自己的主營業務與獲利,當然會發動這次有備而來的訴訟。原因無他,就是一個競爭威脅的攻防之戰而已。邱總明白了這場專利戰的來由為何了。他一邊請智財專利人員彙整相關當初產品開發的歷程資料來做為專利無效舉發的證據與相關的智財攻防戰準備資料,另一方面他也請業務人員擴大進行LED藍寶石晶舟盒產品,全球市場的市場狀況分析與評估作業,邱總要再次確認這個市場為何被我們輕忽了那麼久?幾乎是無視它存在的事實很久了,才導致現在忽然多出了一家競爭者出現在眼前,並對我們提出訴訟。

因為早在3~4年前,幾乎是跟邊懶公司大約相同的時間,久久長長公司就已經投入2吋晶舟盒產品的開發及銷售了,但是業務端給的訊息始終是這個產品的市場價格太差、東西品質要求太高,而我們的成本沒有競爭力。因為沒有辦法拉高最終售價,所以整體業務一直都沒有什麼起色,他也曾經不斷的在業務會議上要求業務要加強這方面的銷售,但是也是沒有用。

邱總還記得,為了這幾個產品線的拓展,他曾經在大陸事業處的編制裡面聘請一位業務讓他專心負責太陽能跟LED產品相關市場開發工作,而他卻一直抱怨公司的產品定價太高,所以他無法順利將產品銷售出去,最後邱總同意他的建議,將此產品移去大陸當地生產以降低成本,公司將台灣開發好之模具移至上海分公司找當地射出廠商來代工生產,專門作為大陸當地的產品使用,但是這件事情因為執行力不佳,最後還是無疾而終。想不到現在這個沒有利潤的產業竟然會在3~4年後養出一個競爭者出來咬他,真是讓他始料未及。

2吋、4吋晶舟盒的開發

2009年初,業務單位小李接到某LED藍寶石晶片生產商的來電,詢問公司有沒有2吋晶舟盒這種類型產品,當時市場主要的供應商是美商英格爾公司,一個售價將近120元,業務評估完公司內部成本將近70元/每個,覺得價格不錯還可以做。於是業務單位提案建議開發此一產品線,因此,此一案子就被排進久久長長公司新產品開發審查會議,最後會中決議通過進行此產品專案開發,當時依照業務單位提出的資料顯示,市場總需求量只有5,000~10,000PCS/月,故決定上、下蓋採用共模方式開模(1+1),中框採用1模1穴的方式開模來節省模具開發的費用。

後經公司內業務、研發等相關專案人員半年多的努力,送樣給客戶測試及成品試模與修改,工程條件的確認等等,最終取得LED藍寶石晶片生產商認證通過,取得首張的小批量訂單。但是由於設計階段並沒有嚴謹的去檢查驗證一些相關的關鍵尺寸與大量生產時仍有一些待改善的問題沒有真正被克服,所以經過半年多的少量出貨後有許多問題一直發生,導致客訴不斷。

例如:盒子PP材質的選用上,客戶要求透明度要好一點,上下蓋之間的密合度不夠、中框的變形量太大及成品會有黑點雜質等等。當時久久長長公司的營收正創歷史新高,廠內的管理、工程人員都把注意力放在一些高毛利的主力產品的生產與改善上,根本沒有什麼心思放到這一個低階產品。由於當時高毛利的訂單很多,工廠光忙這些訂單就已經應接不暇了,而這個LED藍寶石晶舟盒產品的總營收跟毛利實在不夠具有吸引力。

想當然爾在後續需要的製程持續改善上,所投入的資源與人力一定是會被排擠掉,當然就會有無法即時解決量產出貨後的品質客訴問題。品質不好又不能及時解決,最後客戶當然不會再下單,所以後來客戶開始找到邊懶公司來開發這幾個產品線,一家公司積極、一家公司消極,最終的結果就是久久長長公司被動放棄這個產品線,而競爭者慢慢養大了,就回過頭來要蠶食久久長長公司現在在乎的高毛利產品,最後會有這樣的結果實在是讓大家都始料未及。由於邊懶公司對於久久長長公司提起專利訴訟案這件事情的發生,才讓邱總警覺到,原來太陽能、藍寶石晶舟盒市場它是一個有利可圖的產品,不然它怎麼會有能力養大競爭者?為了阻絕競爭者,他必須投入足夠的資源來跟邊懶公司競爭技術、品質與價格。

為此邱總成立一個專案小組,自己親任專案負責人,他發現除了太陽能Cassette、LCD 金屬Cassette產品之外,藍寶石晶舟盒也有很大的營收,於是他再次啟動2吋、4吋的藍寶石晶舟盒生產計畫。

他首先成立藍寶石晶舟盒專案小組,每周固定時間開會檢討Review整個生產瓶頸與生產流程,徹底解決之前出貨所面臨的問題點。再來,他請業務重新再收集全球市場實際需求量,並請工程單位精算出廠內生產成本來擬定銷售的訂價策略,因為他知道,接下來他必須以低價搶單才有機會再從邊懶公司手裡搶回訂單,他的目標喊出要全球市場佔有率達80%以上。業務單位經過兩週的資料收集後,在每周的會議上報告,他們評估出2吋晶舟盒需求量約60,000PCS/月,預計年營收貢獻可達2000萬元的市場規模。

2吋藍寶石晶舟盒重啟戰火

2013年1月邱總開始重新啟動2吋晶舟盒專案,進攻2吋、4吋藍寶石基板晶舟盒市場,並擬定要用低價銷售策略來破壞競爭者的營收與獲利。過去以來因久久長長公司多年來都專注在利基型產品(如光罩盒、光罩傳載盒),所以公司長期以來投入了許多研發經費,取得許多專利,也從這些產品線獲取相當不錯的利潤。公司上市櫃當時就是以毛利率高達46%的成績獲得主管機關的肯定成功上櫃。

現在,這個低毛利的產品線邱總決定接單,這就考驗著工廠是否可執行低成本競爭策略,如果最後公司有能力接單並從中獲利,就可顯示公司不再是只會生產客製化高毛率的產品而已。如果成功又可填滿公司南科廠的產能,提高整體生產稼動率,也可以減少公司虧損的金額,正所謂少虧就是賺到的道理。

於是會議中開始相關的工作的彙整與協調,模具開始安排整修及試模驗證作業;由於邱總明白指示既然邊懶公司可以從中獲取利潤,久久長長公司當然也不能例外,除了要能獲取利潤外還要搶下競爭對手的主要客戶與市場,不管是台灣還是大陸市場,都要全力去爭取此一產品訂單。基於此一政策,台北廠內工程單位主管小謝重新計算並做產品成本分析,希望從此這些資料中找到可以降低成本的改善之道,從事後結果來看,這個方式真的能有效降低成本。

首先,針對之前原有的兩家送樣失敗客戶,請業務小王重新進行業務拜訪。當然,小王免不了被客戶一頓奚落,小王表達了公司重新銷售此產品的意願及爭取重新送樣的機會,同時表達公司願意以更便宜的價格接單的意思。由於「價格便宜」這四個字才讓客戶願意重啟此一產品評估,但之前發生的問題點他們要求要完全解決他們才願意下單。

但是,由於工程單位並未真正靜下心來去認真思考問題發生的真正原因,使得黑點雜質、氣泡、密合度等問題並未被徹底解決之,以致公司產品無法與現有供應商品質競爭,在客戶端的送樣,經過三個月的驗證,還是以失敗告終;面對如此的結果,邱總更加強施壓於專案的相關負責工程人員,使得他們不得不重新思考如何改善方能滿足客戶端品質需求。

台北工廠後續提出使用專用射出料管來生產,以減少黑點雜質之產生;他們重新量測客戶端樣品,再次確認所有尺寸是否符合,有不符之處立即安排修模以確保整體尺寸具一致性及氣密性更佳的結果;針對材料部份也重新評估成型性較佳之PP材質,增加排氣道的設置來縮減成品氣泡的產生及使產品透明度更好。因透明度、氣泡及氣密性等老問題被一一克服。業務小王被逼著再去跟客戶爭取再一次送樣的機會,最後總算取得認證通過,重新獲得訂單,但是價格已經掉到每一個35元了。這一段路,咻!一下子,8 個月的時間就過去了,若是一家新創公司可能早就倒閉了。

2013年9月份開始公司從月出貨量3000PCS慢慢拉升,到了12月時,出貨量已達20000PCS。由於低價策略奏效,有些客戶甚至親自找來要買盒子,使得後續的訂單量持續看漲,業務端估出來的數字甚至樂觀到了每個月需求可能有10萬個之多。故工廠端也從此時開始規劃月產能10萬PCS之生產方案,因現有一模一穴的模具,它最大產能約每個月3萬PCS,這無法滿足業務端未來的需求量,故台北廠的小謝提出了一模四穴上蓋模具,一模四穴下蓋模具及一模二穴中框之模具開模計畫,及增購三台射出成型機的資本支出來滿足未來新增的訂單需求量。

由於台南工廠一直沒有一個固定訂單的產品在維持其生產線,在某一次的專案會議上,邱總指示,為填飽台南廠產能,自2014年1月以後,將2吋、4吋晶舟盒產品線轉移至台南廠生產之,新增的射出成型機也要安排放在南科。同時,在2013年底公司的年度目標會議中,業務許協理Highlight該產品下一年度預估的總需求量,保守估計每個月為6萬個整年度約72萬個,但是在推估其可能獲利時,卻意外發現整年度下來預計會虧損2,520萬元,查其原因是因為售價為35元,但是公司ERP的BOM表上每個成本為70元,呈現每賣一個虧一個的現象。毛利率約為負200%。這個可愛的成本分攤計算邏輯,讓2 吋晶舟盒擴大市佔率計劃,看起來會有生產越多賠越多的問題發生,這問題到底是出在那裡呢?

此時,許協理在會議上提出建議,放棄這個虧損巨大的產品線,但是沒有獲得同意。邱總問起了每一個的直接原料費+直接人工到底是多少錢?工廠的工程部主管小謝回報說,該產品材料成本不到10元/PCS,剩下的都是工廠攤提的間接作業成本,這讓邱總百思不解,為何其分攤的成本怎麼會那麼高?即使如此,他還是要求業務不得放棄這個產品線,他相信重點是如何改善品質、成本來創造獲利,而非看到問題就放棄,這才是真正具有創業家精神的表現。

突破現況、降低成本

經過一年多的時間,業務同仁持續努力開發新的客戶,以達成當時邱總設定的藍寶石晶舟盒市占率要達到80%以上目標。但是隨著出貨數量的增加,在每個月的經營管理會議上,財務單位還是持續性Highlight該產品所造成的虧損赤字問題。以致邱總決定再自親自督導晶舟盒專案會議來解決有關2吋晶舟盒月產能如何達到15萬PCS,而且為公司帶來黑字獲利才行,參與該專案人員包含製造單位/研發單位/工程單位人員,以求一次性全方位解決生產性問題。

一次在會議上,工程部做問題報告,報告說:2吋中框射出成型時間為65秒,而上下蓋的成型時間卻只要48秒,兩者的成型週期相差如此之大,這並不符合邱總的射出成型經驗,小謝解釋說,中框射出後須立刻放進整型治具上進行冷卻,目的是防止其產品後收縮產生的變形。過去以來中框外型變形造成客訴問題常常發生,故工廠端非常重視如何控制其變形的監控與管制狀況,所以製作了兩組的整型治具在使用,根據過去的生產經驗,中框放入治具時的冷卻時間約40分鐘,就可以確保其變形量符合規範,但是現在治具不夠,也怕成型週期太短還是會變形,只好將成型週期調慢一點,調慢到每一次生產週期是65秒。但是上下蓋的變形問題較少,所以生產週期可以較快。

邱總問起來,如果不考慮治具不夠的問題,射出中框可以縮短到每次射出成型週期可以少多少秒?需不需要延長放在治具的時間才不會變形?現在只是單純治具不夠的問題嗎?什麼是最佳搭配組成可以生產效率最高?只見小謝支支嗚嗚的回答不出來,他只有在想可以出貨就可以,從來沒有習慣去思考什麼才是最有效率的生產組合,邱總看到這些狀況後沒差點暈倒,他心想,為何這些主管都沒有習慣去思考如何提高效率?也不肯坐下來,靜下心好好想想如何才能追根究底,找出問題的根本原因徹底解決問題,而非,只將精力放在解決眼前的燃眉之急(急著出貨),難怪永遠都會被事情追著跑,形成一個惡性循環,最後自己累垮了不說,事情依舊處理不好。

為達成2吋晶舟盒生產線可以轉成獲利產品目標,此專案會議每周都在持續性的進行,大家為減輕在這個專案會議上邱總所施加的壓力,廠長小中也找了業界的專家李顧問協助至南科廠走一趟,由製造部小強負責說明現在生產參數與流程所遇到之問題,並請他提出一些改善建議。

李顧問發現中框之所以會變形的原因是公模仁有許的凸肋導致散熱過慢所造成的,而過去生產時都是使用普通水來冷卻而已,李顧問提出建議將模具冷卻介質從普通水改成冷凍水、公模仁的材質改成鈹銅(因鈹銅散熱係數較高,可將塑膠材料在成形過程中所產生之熱量,迅速帶走),廠長小中收到這兩項建議就請小謝儘速將原本一模一穴之舊模具的模仁拿來修改並測試其效果,但是在專案會議上邱總知道這個改善方向,就將此一個變形問題解決方案交由研發單位的小李專心負責,他要求盡快進行測試,並在專案會議上說明其實驗的進度。

當然,同時在專案會議上邱總也因為得知這兩個建議之後,也二話不說立刻開始跟大家坐下來一起檢視這個藏在細節裡的魔鬼;首先,先確認模具水路設計圖跟實際安裝是否一致?大家檢視了原始設計之公、母模的模具圖來比對現在正在生產之中框模具,已經接好的冷卻水路接法是否有跟模具圖設計的接法一致?邱總很驚訝的發現,竟然不一樣。他要求他們立刻拍照上傳到LINE群組的照片中發現現場生產的模具水路接法只有上下兩條水路有接,而且接上的冷卻水路為油溫機水提供之冷卻水路,因為上面只有兩組水路,可能是現場沒有思考要去接冷凍水的連接水管,所以才會不夠用,而中間有另一組設計圖上標註要接的水路卻沒有接冷卻水路,一經詢問現場的成型師傅,他的回答是為避免模具過熱而沒有接水路,但是猜想應該是沒有足夠的冷卻水路而沒接才是真正的原因。

另外,再從模具圖設計的冷卻水路設計的走法,也發現原始的設計會有問題,原本設計的水路會造成模具公模仁局部過熱問題以及會有公模仁左右側散熱不平均等現象,這會導致後續射出成型參數條件調整不易,以及四個模穴散熱時間不一致會延長整個成型時間還有中框變形的問題。從模具圖上發現這個問題後,小李去量測公模模具表面溫度,實際量測出來左右側溫度真的有差異,而且發現公模溫度消散速度不佳,會隨著生產模次的累積而慢慢變高,以致整個中框後收縮的品質問題,持續困惱著生產單位,經過這些聚焦於問題發生原因的討論,大家慢慢地找到問題的癥結點了。

同時,RD單位小李也利用原本要報廢的一模一穴之中框模具,在公、母模仁上加裝溫度感測裝置,來驗證前面水路設計的推論,小李他利用此一模具監控在生產過程中溫度變化與後收縮變形關係,希望找到中框變形的解法;首先、他將公模設定使用冷凍水約10℃、母模採用一般冷卻水,水溫約25~28℃,經由實際生產之後約生產三模次,公模溫度就飄升到30℃左右、而母模此時約31℃左右,接著,再持續生產至15模次後,公模溫度升至35℃、母模溫度32.5℃左右,此時公模溫度已經比母模高了。他後續進行了這些條件下生產的中框成品它的變形量量測,發現有隨著生產模次越多,其變形量會越大的現象,初期由收縮0.25mm,慢慢變成收縮到0.6 ~ 0.7mm以上的尺寸,所以才需要放入治具上使它不至於收縮量那麼大。

由此測試結果可以得知,現有模具水路設計及冷卻的設備無法將塑膠材料成型時所產生之熱量立刻帶走,熱量會殘留在公模仁上,導致生產的時間越長,模具溫度將逐步上升,上升到射出帶入的熱量與水路帶走熱量互相平衡為止,所以之前的做法就是延長每一個生產週期的冷卻時間以及利用治具來矯正變形量,但是這些都不是最佳解。

小李發現,只要公模仁與母模仁維持在相差15℃的狀況下,它的變形量會小於0.2mm,而這個變形量就小於客戶要求的公差,就有機會將放入治具做變形矯正的工段去除。於是大家開始著手於冷卻的改善手法思考,例如,可以提升冷凍水裝置如增加加壓馬達,加大冷卻水流量、改善模具水路設計;因為模具公模與母模溫差越小,成型後之後收縮越大,故在生產時須將公母模之溫差拉大,來減少材料後收縮,可藉由母模裝普通水,公模利用冷凍機的冷凍水降溫到10℃等使用不同冷卻系統、模具冷卻迴路設計及模仁材質選用來達到此一目標功能。

由此實驗測試所得到的結論,迅速導入在第三套多模穴模具的開發上,模具水路被重新設計,以達到可以分別調整各模穴之模溫為目的;公模仁材質選用散熱係數較佳之材料-鈹銅-來製作;模具內部加裝模具溫度感測裝置,以利隨時監控模具的溫度變化,以求達到最佳化的生產條件。不僅成型週期大幅度縮短,中框變形問題也被克服,在生產時就不需要那麼多的治具與人工來進行成品整型的工作,大量節省了工廠空間及人力,並能有效及時監控產品的品質,非常巨幅的改善了原本的成本問題。

2吋晶舟盒產品,是屬於低毛率的產品,LED產業因為過度競爭的緣故,大家都無利可圖,誰可以生產出最低的成本誰才有可能存活,只有提升生產效能才能從中獲取利潤,想要達成降低成本目標,工廠對於生產週期就應該斤斤計較才對,但是,這種觀念對於久久長長工廠現場單位人員而言卻好像沒有,在專案會議中常常會聽到生產週期少個1~2秒,有差很多嗎的回答?實在讓邱總很傷腦筋。殊不知,在微利時代就該錙銖必較,就算是每個生產週期就只少一秒,它可以為公司帶來的獲利,就長期而言也是相當可觀的。

邱總為了讓與會同仁了解到降低每生產週期所帶來成本改善效益提升,他逐一將現有生產週期條件參數及預計減少生產週期秒數一一分解在白板上計算給大家看,他假設以現有生產模式的一模四穴模具、生產週期如果可以減少10秒,最後以24HR連續生產假設,計算出數量的差異數,再去乘以售價,每日會產出差異約會相差高達5.8萬元銷售額的價差,經由此計算的展示,整個專案成員都睜大眼睛看著白板上分析出來的數據,最後也都表示認同此計算邏輯,且會後續去找尋最佳的生產條件來降低生產週期。

邱總也當場請南廠小強立即跑到機台邊去看目前生產之產品上蓋及下蓋,其生產週期及冷卻時間為何?小強立即查看機台參數後回覆:上蓋週期47秒/冷卻27秒、下蓋週期43秒/冷卻23秒,邱總看到此資料又傻眼了,他問起為何上下蓋外型尺寸差異不大,冷卻時間卻相差了4秒,其原因為何?小強想了一下後回答:是為了解決氣泡問題,因上蓋的成品有氣泡較多的不良品問題,所以增加冷卻時間來解決。

邱總聽到此答案後,猛搖頭,對著小強說氣泡問題要解決跟冷卻時間加長有何關鏈性?你們都是在拍腦袋做事嗎?不會靜下心來認真想一下問題才會有答案啊,不要遇到問題就隨便提方案,還是要坐在哪裡等著老闆來指示如何處理才能解決問題嗎?大家都應該是專業人士,這些射出成型的基本常識都應該要會啊,不會也要去找會的同事請教,這些基本功都不會,也沒有主動學習的意願,難怪公司的生產效率零零落落,問題一直持續出現,也沒有能力解決,邱總好生一頓訓話,其實也不知道到底大家聽進去沒。

邱總交代小強要去試出最佳冷卻時間,因整個上、下蓋的成型過程它的冷卻時間佔了整個生產週期50%時間,如果可以找出最佳化的條件,就能大幅度縮短成型時間,相信我們才能達到產能最大化、成本最小化的目標,邱總跟大家表達其目標是要囊括全球所有2吋晶舟盒,市佔率第一的目標。如果公司能將此一產品線導入大量生產模式,良率及效率也可以維持在最佳化狀態下,這個產品線將會比光罩盒更有利潤,也可以為台南廠區找到一個固定出貨的產品線了。

何種清洗方式較優?

2吋晶舟盒產品在射出生產所面臨的品質問題,經過大家幾個月的專案會議的追蹤與討論,問題已經解決了大半,品質大大提升、生產成本也有相當大幅度的降低,2吋晶舟盒產品不清洗的品項為公司出貨的大宗,約佔出貨量的七成到八成,它的售價較低、毛利率也低,剩下的二成到三成的出貨量是需要清洗工段的品項,它的售價較高,毛利率也較好,如果連清洗的工段也一併思考如何提升清洗效率,那這將可為公司帶來可觀的利潤,正符合80/20法則,百分之二十的產品貢獻百分之八十的利潤。

一次專案會議上,邱總詢問此產品線清洗方式是用人工清洗還是手工清洗,得到的答案竟然是用手工清洗的成本比用機器清洗的成本來的低而且產出已能滿足現有的出貨需求。邱總反問,由6吋光罩盒生產模式及成本計算所獲的資訊都是機器清洗成本、生產品質、產出量及人工時數等都較手工清洗來的划算,但是為何現在的答案是相反?於是他又開始在白板上開始計算整個產出的數字,最後計算出來的結果又是機器清洗會比較節省成本也有效率。

過去的手工清洗做法是,需要清洗的晶舟盒經由人工清洗後,放置於無塵室裏面晾乾,隔日再進行包裝出貨;經過分析每個盒子使用的清洗時間是三分鐘,如改成原本稼動率不高的DMS清洗機清洗,只需要再製作專用之清洗架即可,而且南科廠內自己本來就有鈑金線,自己製造只要原料成本而已,並不需要花費太多的成本製作。現在清洗機稼動率很低,拿來清洗2吋晶舟盒是最好的產能利用,並不需增購其他設備,而且可以大幅度降低清洗的工作人員。此次之所以會認為手工清洗會成本較低的原因就是認為手工清洗設備成本較低,而且不需要特別拿去烘乾機乾燥。但是他們忘記考量機器清洗可以降低人工成本這個因素,還有不須再增購設備。

使用機器清洗的大原則確認後,邱總為了讓主管們實際了解成本上差異,依現場所提報資料計算出人工清洗成本及每日最大產出量,並計算自動清洗機之每個治具架可放之清洗數量,每次清洗時間及人員上下料時間等因素,兩者相互比較後高達70%成本降低的成效,這結果讓原本的小謝、阿強始料未及。

公司管理人員都被舊有的工作習慣給制約住,往往都會因循舊做法而沒有習慣去用數字去計算真正的效益是什麼?有時候理論與計畫是需要這樣的做法才合理,但是現場工作人員的做法去仔細檢查又不是那一回事,整個工作習慣都沒有建立起如何做會更有效率的思維。像清洗這件事,又是一個不用腦袋思考,而只是憑直覺式的反應在做決策的例子,邱總實在是傷腦筋,他思考著該如教導這些主管,學會利用數據資料來解決生產與管理的問題,而非使用經驗及直覺來下決策!看來會是一條長路要走。

 

 

附件一

年分 營收 稅後淨利
2011 4.9億元 0.78億元
2012 3.28億元 0.58億元
2013 4.5億元(預估) 0.51億元

 

 

 

【個案問題與討論】

 

  1. 個案公司市場評估方式是否恰當,以致錯失開發先機,應如何建立市場評估機制,以提供精確市場資訊,以利後續產品評估及開發執行?
  2. 個案中久久長長公司過去以來一直認為太陽能跟LED產業是一個無利可圖的行業,想不到此一無利潤的產業最後竟然養出一個競爭者出來咬他?是什麼緣故造成此一結果?
  3. 從個案來看,為何只有邱總才能驅動專案進度的推動,其他主管又扮演著被動角色,應如改善整個管理架構及機制,讓其他主管也能扮演好邱總角色持續推動改善專案。
  4. 第一次喪失2吋晶舟盒市場主要原因為何?如何避免再次發生在其他產品線?
  5. 從公司系統獲得之成本資訊,無法滿足市場成本需求時,業務單位應扮演何種角色來督促其他單位SUPPORT該產品接單及生產事宜,並達到獲利目標。
  6. 由個案中資料顯示,同樣一套產品,總共開發三套模具(一模一穴、一模四穴、一模八穴),如何避免資訊落差所造成投資成本的浪費?
  7. 現場單位為何無法生產符合客戶需求品質?應如何改善此問題才能共同創造營收增加?
  8. 現場人員對於成本計算及產能分析方式,應如何培養其此方面技能,才不至於造成決策錯誤?
  9. 低毛率產品生產模式與高毛率生產模式差異為何?如何讓此兩種生產模式並存於工廠?
  10. 為何產能稼動率提升後,對於單位成本獲利是有很大的貢獻?小邱要如何讓小陳認同自己經營餐廳的理念、目標、價值主張及行銷策略?
策略管理組織領導變革家登心得教育訓練

彼得原理—每一個人都會晉升到他無法勝任的工作職位為止

什麼是彼得原理?

勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的《彼得原理》(The Peter Principle)一書提出來的理論,職場上的人們會受限於自己的能力特質,升遷到一個無法勝任的位置就停住了,導致組織中到處充滿了不適任的員工這會讓一個穩定的組織裡,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的經理人。

為什麼會有這種現象呢?

許多經理人常會犯下的許多錯誤之一,是輕易的相信底下的工程師所產出的工作品質,沒有經過檢驗就輕易呈交給上級,所以我們常常會看到些非常可笑的事,就是一個新進的菜鳥工程師由於沒經驗,也沒有被嚴格的訓練與要求,要他具有為其交出的工作成果負責的精神。

因此之故,他就輕易的交出其工作事項,接下來負責審核他工作成果的每一層經理人都像是橡皮圖章似的全部都草率的通過審查,問題會沒被發現一直到最後在客戶端使用後才暴露出。

可能是主管的能力差或者工作量大的緣故,主管他並沒有認真地去檢查這個工程師的工作品質,想當然爾,這樣一個毫無品質的工作報告就這樣一個個的呈交給其主管核准後,被據予執行。最後一定會問題層出不窮有許多狀況發生。當然就不會產生原本期望的結果。當結果是這樣子的一個狀況時,事後就要花費更大的精神與力氣去修正其結果,當然造成經理人的工作量呈等比級數的成長,這就形成一個無效工作的惡性循環。

一個規劃良好的專案的主要目的,就是為了避免未來這種修補先前計畫不良所製造出來的問題。一個行動專案如果事前規劃不夠縝密,為了省下一個小時的事前規劃,未來修正後續問題的時間成本就可能要超過8小時。多花一個小時再多仔細的考量一下,不是多浪費一個小時,而是節省了7個小時。

所以,如果經理人要真正成為一個具有成效的經理人,首先第一個的重點就是好好的檢查每一個你呈交給老闆的工作成果報告。好好的觀察每一位你的手下工作的品質,在他還沒有獲得你的工作認證通過之前,你都有責任與義務好好地退件,並要求他去思考如何交出夠有品質的報告。等他一次、兩次三次都可以交出讓你驚豔的工作品質的時候你才可以考慮放手讓他單飛。

當然也有一種經理人本身個性使然,對於自己交出具有品質的工作成果會自我要求,不需要人額外監督與要求,當然,他也會因為工作表現良好而獲得晉升。可是,此時會給組織帶來另外一個新問題,當他一個人工作時是沒有問題的,讓他帶領團隊卻會是災難一場,會成了彼得原理的鮮活證明。為什麼呢?

因為他不會要求,也不敢要求其屬下交出有良好品質的工作成果,因為過去可能彼此是同儕關係,現在卻因為工作表現優異卻被晉升,所以他的想法就是更加倍的努力工作,而不是透過提升自己管理知識與能力的方式讓過去自己單打獨鬥的工作方式轉變為讓屬下創造工作結果,創造出團隊的工作成效。要如何創造出團隊工作成效?首先就是從要求屬下其交出良好工作成果的習慣開始,這需要工作技巧的傳承與教導,交出很棒的工作品質,這些原本都該是他的強項,但是有人有能力自己做出好的工作成果,卻不會教導與要求屬下,其實這並不難,只需要轉換工作觀念即可。

如果他轉換不了工作觀念,只會呆呆的一直加班,然後更努力工作的話,這一定是死路一條。因為不會訓練與要求屬下,所以當屬下不能交出具有良好的工作品質成果,只好靠自己的長時間工作一個一個的補強屬下的差勁工作成果。這時候反倒像是屬下在監督其工作。於是乎整個團隊的工作成效是沒有辦法發揮出來。當他被老闆質疑團隊的成效時,本身會產生無限的挫折感,澆滅其原本的工作熱情。「晉升管理職位」最後反而是組織扼殺了一個優秀的工作夥伴的工具。

所以彼得原理不可不知道啊!

管理組織商業模式家登

家登自動化成立說明

親愛的客戶,您好:

首先,感謝您長期以來對家登精密公司的支持,也因為有您的支持與信任,家登精密在您的呵護下,漸漸成長茁壯。而我們也沒有忘記要致力於提升自己的能力,期望成為您值得長期信賴的合作夥伴。

過去,家登精密的核心能力是精密機械加工、塑膠模具、塑膠射出成形等等,我們長期專注於半導體產業載具(POD、FOUP)相關產品之研發與生產,為了提供給客戶AMC微汙染防護整體解決方案,後期切入設備研發製造領域,開拓出多功能清洗機、光罩清洗機等多項明星機種,整個公司的設備部門總人力約當佔公司人力的35%左右。惟,設備機台的開發、生產流程它與載具(POD、FOUP)產品的開發、生產流程是一個完全截然不同產業型態,當這兩種完全不同的業務型態要在同一個公司組織結構下運作,在過去的幾年間我們遇到許多管理上的困難與挑戰,最終的結果是設備部門無法達成我們期待帶給客戶完善的品質與優質的客戶服務。使得公司面臨部份客戶高階主管對公司設備交期與品質的抱怨,讓我們無法滿足客戶端的期待。

連帶發生的情況是,公司對於設備部門相關的合作廠商也沒有能力有效管理其品質與交期,常常會因為供應商的失誤,致使公司無法準時出貨造成客戶抱怨連連。

為了提供您更好的產品與服務,本人與董事會討論之後,決定調整公司經營結構,讓專責的事由專責的機構來負責。董事會通過公司原本的設備部門相關研發、業務、製造人員100%轉移,獨立成立100%持有的子公司-家登自動化股份有限公司(下簡稱家登自動化),該子公司自2016年8月1日起正式掛牌運作,新成立的子公司完全承接、負責原本家登精密公司機台設備之研發、生產、銷售與服務業務,同時、母公司之設備相關專利、機台設計與下游供應商、代理商等等一併轉移給子公司,家登精密母公司不再承接設備相關之業務。使家登精密與家登自動化能各別專注於各自的專業與深耕彼此技術發展,以縮短回應您需求的速度與提升服務品質。 

聯絡家登自動化業務與銷售支援 

家登精密此次調整公司組織結構與策略,目的是為了提供更專業的服務給我們最珍視的客戶,全新的子公司的營運模式才能有效精進設備設計與生產的相關作業流程。為了此一目標,我們邀請到熟悉設備業界營運的專業經理人加入此新成立的子公司,並請他帶領原有家登精密的設備團隊與資深業務代表繼續服務各位,同時我們會持續廣邀業界設備產業的好手加入,期望達成您對品質及服務的要求:

  • 家登精密:光罩傳載解決方案(光罩盒、LCD光罩盒、光罩傳送盒)、晶圓傳載解決方案(晶圓傳送盒、晶圓運輸盒、晶舟盒),其他服務(清洗服務、光罩夾治具)
  • 家登自動化:機台設備(光罩清洗機、多功能載具清洗機、光罩儲存櫃)

目前進行中的機台設備合作案,家登自動化會接手與您協同合作,若有任何問題,歡迎洽詢以下所列之業務代表其中一位:

.聯絡人 陳毓正  0958-483-250

.聯絡人 王書賢(家登精密資深業務)  0926-337-106

.聯絡人 劉孟娟(家登精密資深業務)  0933-975-927

.聯絡人 林東毅(家登精密資深業務)  0938-511-163

我們十分重視貴公司長久以來對家登精密的支持,也希望延續這份信任至子公司家登自動化的合作上,我們將以更完善的品質、服務與您共創新局。

順頌 商祺

家登精密工業股份有限公司 董事長  邱銘乾

家登自動化股份有限公司   董事長   邱銘乾

家登自動化股份有限公司   總經理  詹印豐

2016/8/11    敬啟

策略管理組織家登心得

組織設計讀書心得報告

「組織設計」- 讀書心得報告

「策略」要落地實施有一個很重要的部分是:「如何精確的規範到個別員工的日常工作可以按照既定的時間、既定的資源下完成」這是組織設計最核心的準則。

「組織設計」應該要反映企業策略:分析外部情勢,決定要用什麼業務定位來獲取客戶青睞,接下來要審視自己的資源,確保自己手上所擁有的資源都是可以確切命中目標,而這就需要執行力了,要讓組織有執行力就是要塑造以結果為導向的組織,要讓組織成員有結果導向的產出,就要切記創造出一個讓組織指揮結構與責任相互匹配的權責相符的指揮系統。

我們進入了21 世紀,由於人類累積了幾百代的智慧,藉由文字的傳遞,知識與經驗可以被好好的保存、傳承與散播到每一個人手裡。由過去的農業時代進步到工業時代,而現在是資訊時代。新科技的進步增進了生產的效率與產能,藉由光纖的聯結世界變成了地球村,全球最優秀的企業家一起角逐這個已經全球化的市場,各國的企業家們不再能躲在特定的保護機制下獲取額外的利潤。這使得工作更加複雜,而公司再也不會只有本國人可以聘用,我們有機會聘請到全球最優秀的人才來未達成組織目標而努力。

「組織設計」是透過正式的權利宣告(職位說明書),將職權與權力連結在一起並使之合理化的一種機制,在一個金字塔科層組織中,組織裡的經理人他們被授予管理下屬的權力有 :

(1)接收與傳達訊息。

(2)為屬下設定合理的目標並監督確保他們準時完成。

(3)影響組織裡利害關係人的決定例如跨部門的溝通協調與整合。

 

中國古話有云「名實要相符,不要名不符實」其核心精神已經點出了你擁有什麼樣的權利就要承擔相對應的責任而不是有權無責。

有權利的經理人相對應要承擔的義務是 :

(1)把訊息正確無誤的傳達給上司。

(2)確保為下級設定的目標全都符合組織的目標要求。

(3)協助組織其他人支持組織企圖與組織目標。

經理人是被聘僱來完成組織的總目標的,凡是那些會截留對自己不利的資訊而傳達錯誤訊息給其上司的,無法要求屬下交出成果的,以及無法影響或協助其他內部相關人員支持組織的經理人,都不是適任的經理人都應該及時處理,不可放任其因一己之私而造成組織傷害。

公司裡的每一位”組織成員”當他在工作的每一分鐘裡,都需要做一系列艱難的決定;到底我應該致力於增進

(1)自己個人的利益?

(2)所屬部門單位的利益?

(3)公司總體的利益?

而公司能不能卓越,其秘密就是藏在這些組織成員每天無數的決定所帶來的結果,尤其是那些有權利做資源配置的決策者其背後決策的動機,會深深影響這些決策的品質。這些決策會影響到公司資源該如何分配?資訊該如何分享?進而會影響到公司達成其目標的能力。

而「組織設計」就是在設計出誰可以做什麼樣子的決定的一種權力分配與指揮的機制。它的好、壞會深深影響到公司達成既定目標的能力。而這其中一個非常關鍵的變數就是,如何在自我利益跟團體利益之間取得平衡。

在規劃組織設計前,首要的工作是界定一個組織的主要的「客戶」是誰?這會決定了組織結構該採取什麼樣子的基本架構,職位、職責該如何分配,隨之的獎酬系統該如何設計?所以說你要開始做組織設計之前,應該要非常清楚的知道你的目標客戶是誰?你要如何為他創造出客戶價值?你為他創造價值的工作流程該如何設計?你如何設計出可以驅動組織內部工作者工作動機的獎酬系統?讓每個人可以為這個價值創造系統持續增加效能而不是減少效能?這就是組織設計的核心。

什麼樣的組織型態可以稱之為成功的組織?成功的組織所必須具備的特徵是什麼?這很難一概而論。組織結構的設計與許多的角色是相互關聯的,這些因素包括有領導者的能力,企業策略,工作團隊執行工作產出的品質,產品的優良程度以及行政績效。此外重要的組織設計因素如,組織結構、業務系統、工作人員、獎懲和工作任務之間契合或校準的程度是如何?也是非常重要的課題。

「組織結構設計」啟動前一定要非常清楚的知道一個問題,客戶是誰?

「定義客戶」,一定要記得問自己,你要服務的目標客戶瞄準的是誰?他在乎的是什麼?你所擁有的有限資源可以做出什麼他滿意的服務或產品?而他願意支付的價格是否讓你有利可圖?

「客戶」的定義如下:

  1. 任何一個在與組織進行交易的活動中扮演消費者角色的個人或是組織單位。這個定義涵蓋買主、使用者以及付費者。
  2. 每一個與你發生重要互動的實體。
  3. 任何一個組織提供的產品或服務的接受者,包括組織內與組織外。
  4. 若定義每一個人都是客戶而組織試圖滿足每一個客戶的每一個需求是不切實際的幻想。因為組織的資源與管理注意力是一項珍貴的資產。
  5. 客戶要有能為組織帶來組織期望達成利潤目標的「支付能力」才可稱之為公司的客戶,而不是每一個期望與你發生關係卻不願意支付給組織期待達成利潤結果的個人或組織。不好的客戶就丟給競爭者吧!
  6. 「客戶」被視為願意支付購買公司提供的產品或服務。創造利潤是一家公司所有活動來源的依據,客戶是公司利潤來源的唯一窗口。
  7. 客戶需求的觀點要與公司願景引導的方向一致。而公司裡裡外外的每一個人的所思、所見與所為都需要專注在滿足我們最珍貴的客戶需求,進而為公司帶來利潤。

公司的使命與願景指引出公司的方向與中長期的公司目標,策略是讓公司的使命與願景得以實現的載體,但是能讓組織內的每一份子,每一個力量都能聚焦在驅動策略目標的實現,唯有好的組織設計方能達成。他是策略能否落地執行的關鍵。