Activity-Based CostingBalanced Scorecard管理組織家登成本會計作業基礎成本制

公司導入MES之願景與目標

各位同仁大家好:

過去家登精密公司的工廠管理,是由員工自主報工來作為SAP-ERP上標準成本計算的基礎。每天工作結束時,會由作業員將今天的產品生產數、人工工時、機器工時輸入報工系統內將工單結算掉。同時需要將今天製造好的成品或半成品的良品入庫結算,而不良品就直接報廢了。

這個工作要求雖然是說是每天下班就要全部完成,但是事實上我們常常會發現不是工單未結好久,就是在線邊倉的在製成品成本一直拖到次月才去結工單,或者是說工單是三天後才結轉,三天後每個作業員真的會記得三天前花了多少工時在這張工單上?所以我們會看到一個很奇怪的現象,報工的工時竟然跟BOM表上的預計工時一模一樣,原因是什麼?因為要結工單,實際工時也忘了所以直接查BOM表上的預訂工時,乘上生產數目就直接報工結束,反正也沒有人會事後去看資料輸入是否正確。我們就這樣子過了這麼多年,讓老闆每個月在經管會議上念說價差為何如此之大,沒有人可以回答與解決此一問題。

 

導入MES主要目標一:及時、正確的資料輸入來管理價差。

 

另外,我發現一個問題,原本由工單上依據B O M表上顯示的預定生產資訊,跟最後結工單之後的生產資訊有嚴重的落差。例如:原來預計生產1,000個產品它應該只能領105公斤的原料、要用六個小時的人工,以及用六個小時的機器工時等等標準生產資料。

結果輸入的資料卻顯示–超領20公斤原料成爲使用125公斤完成這張工單。真的有入庫1,000個良品,但是不良品卻不見了,這個不良品也是需要管理的,原本人工工時預計標準是6小時,現在變成9小時,實際機器工時卻是奇怪的只有8小時,人工跟機器竟然會神奇的不一致,這些超出的無效率作業時間跟原物料浪費,都會由此一工單吸收最後累積成價差。

公司內ERP的標準成本計算,一開始是由R D部門直接測量實際生產時間輸入的B O M表上所產生,後續則由工程部門做資料的維護,財務部門根據生產單位節轉的資料就會自動拋轉出公司的損益表跟資產負債表。

此張工單最後會跟標準成本做比較,累積差異成價差,例如:125公斤的材料費是由採購系統上採購金額上自動換算出來的金額,這是原料的計算方式,比較沒有大問題,大的問題時如何縮小超領的數量。

人工每分鐘費用率就是以過去公司三個月的平均值設立為標準工資率。此一標準工資率通常會高於真實的工資率數倍的金額,因為它需要幫忙分攤其他的間接人員的薪資跟費用還有無效的稼動率。

費用每分鐘分攤率就用機器小時的使用時間來作為分攤計算的基礎。而這個機器小時的費用分攤率通常也是實際該機器小時的成本數倍高的金額。因為它也需要幫忙分攤其他的間接人員的薪資跟費用還有無效的稼動率,偏偏公司的工廠間接費用是占比最大的部分,這部分的資料輸入不真實影響最大。

由於,現在的做法是工廠每天下班前讓人員輸入生產數目及報工,報工包含人工小時及機器小時的數字。當這個人工輸入的數字,被輸入ERP系統以後就會被自動拋轉出來一個成本數字,包含標準成本跟價差。

這個實際成本跟標準成本之間的差異就是所謂的價差,它是工廠累積一整個月的資料輸入所產生的結果,負價差越高也可以將之視為管理無效的成果。

我們公司現在每個月平均的價差都將近1000萬元左右。累積一年左右的價差將近1.2億元左右。這個數字嚴重影響到公司財報上的預估,因為我們每一季必須發布財報。它必須要被確實管理來降低差異增進效率。這就是我之所以要導入M E S系統的原因。

 

導入MES主要目標二:不是消滅價差而是管理價差

 

「價差」是標準成本跟實際成本之間的落差數字,這個標準成本是BOM表上根據研發或工程單位實際量測真正生產資料、原物料使用、生產時間等等組成,當工單結轉時,依據我們輸入的工時資料所自動拋轉出來的。所以當生管開出工單之後,生產完畢成品入倉庫,且結轉工單時就會自動產生標準成本跟價差。

但是現在我們不確定,實際的工時或者是機械工時真的是如同人工的輸入資料一樣是完全正確的資料嗎?

我們過去的這個資料通常是不及時的,有時候甚至拖延幾天才輸入結轉工單,這就會變成是事後猜測,是粗估的、不正確的輸入資料,所以累積了許許多多的錯誤資訊就會產生這個虛幻的標準成本跟實際成本之間的價差一千萬。

我相信並不是基層員工存心惡意輸入不正確的資料,而是我們的工廠生產模式所造成的,因為我們少量多樣的生產特性,有時候一個作業員就要在一天內做許多張工單,要他們記住真實的生產資料這是不切實際的。像6025光罩盒我相信它的人工工時跟機器小時的資料輸入,就會比較正確,因為它的生產量夠大。

而當人工輸入資料跟B O M表上面的標準工時有了不一致時就會產生價差,我們利用MES系統即時記錄生產資料來取代人工的事後輸入,還是會產生價差出來,並不是有了MES系統價差就會消失不見了,而是我們有了生產軌跡,讓我們找到降低價差的方法並管理它。

 

導入MES主要目標三:減少庫存品成本失真

 

價差有分正價差跟負價差兩種,這個價差跟標準成本會隨著工單結轉成品入庫時,被保存在庫存成本裡面並且記錄到ERP的財務資料裡面,而當這個產品銷售出去時,因為收入、成本配比原則,這時候該張工單的成本才真正被轉拋到銷售當月的損益表內,形成我所謂每個月一千萬的價差其中一部分。有時候這個成品並不是銷售當月生產出來的,而是兩三個月前所生產的,三個月前的工廠稼動率跟這個月的稼動率並不相同。

這時候會產生一個新的問題出來,我們這個月無效率的生產成本例如:產能利用率太低,不良品太多,生產效率不好,無謂工時浪費等等,會被ERP紀錄的所有當月成本給平均分攤給當月有結轉的工單上,如果生產出來的成品沒有被及時當月賣出,這個成本會被庫存中的良品、半成品來吸收,也就是說我們庫存中的成品或半成品的成本,是有包含價差的,這會造成我們整體庫存成本失真,有很大的占比是高估成本,高估庫存成本是不健康的。

現在公司有將近四億元的庫存成本。這一個庫存成本會每一季的被公開,這絕對會影響到外界銀行、投資者對公司的評價,因為我們庫存太高了,已經佔了資本額很大的比例。

 

導入MES主要目標四:做到工廠資訊即時化的管理。

 

導入M E S就是要即時且正確地輸入生產資訊而不是事後人工輸入所有的生產資料。「價差」不會因為MES的導入就突然消失不見了,但是會因為工廠的生產資訊被即時且正確的呈現出來,讓資訊來協助管理達成我期望的

Real time 及時

transparency 透明資訊

Dynamic routing 動態的路徑

technology decision 客觀資料決策。

有了正確的生產資訊被透明且及時地輸入ERP系統我們才能慢慢的減少價差,減少庫存金額,減少材料浪費,減少無效工時,做到即時化的管理。

不是每個月月底根據財報來檢討工廠的效率,這些都是落後指標,對改善成本沒有什麼大的幫助。

如果我們每天早上都會及時地知道,為什麼沒有準時開機?為什麼生產週期變慢?為什麼良率突然降低?現在已經生產幾個良品了?不良品到現在有幾個?誰在生產?檢查人員是誰?等等,經由MES資訊介面上傳中央網站,甚至是手機上。提供、幫助我們可以擁有及時跟透明的生產資訊,這樣我們可以即時的介入,即時的修正處理問題,即時的管理所謂的效率不好的問題,這才是要它帶來的效益,不是等到木已成舟以後再去事後檢討為什麼沒有效率。

而應該是預計早上8:10第一個良品出來結果到8:15以後良品還沒生產出來就要及時介入管理,了解為何無法即時產出。唯有這樣子的做法,才能真正地降低價差的總金額,降低庫存金額,增加效率。

我了解價差不可能為零,也不需要為零,因為也許真的是效率增進了,也許是此批材料不良所導致。但是我希望價差應該是在總銷售額五%以內,這是我第一個目標而不是像現在都在15%到20%左右。

 

導入MES主要目標五:產能閒置或是無效率要能精準區分出來。

 

工廠管理的首要目標就是要管理毛利率的組成三要素,料、工、費–管理原料、人工、機器,只要系統資料能被及時收集與紀錄,被管理者關心與處理就可以慢慢改善。

但是因為接單不足造成產能閒置的成本,就不該被混在一塊搞不清楚到底是工廠無效率造成價差呢?還是業務單位接單太少所造成?此價差其實是產能閒置的成本?唯有清楚區分才能做到technology decision 客觀資料決策,也才能有公正的獎酬。如果當月份的機器是因為沒有訂單的停機,這個費用 就應該被歸屬成產能閒置成本在當月直接費用化,而不該被當月有生產的工單不當吸收。

 

管理原料、人工、機器幾個議題思考 

工單一定要落實當月結轉清楚,少開長工單,尤其是MES導入之後。

原料領用該如何管理?尤其是研發用料的領用更需要嚴格管制。

嚴格監督要照BOM表領料,超領超耗的及時管制,需要繳回廢料才可超領。

庫存管理要落實

就算不良品也要入庫管理,入庫時不可以有成本,結算清楚再領出作廢。

機械工時該如何管理?如何自動收集機器工時?

該如何分攤佔工廠最大成本的攤提費用?

如何區分有效機器工時?無效的機器工時及機器閒置時間所造成的閑置產能?它的成本該如何計算?

人工小時該如何管理?

管理直接操作員工的工時及計算比較容易,只要落實即可。

但是間接人工該如何分攤進去工單才比較合理?

例如:廠長、品保人員、生管人員、倉管人員等等間接人員該如何分攤到真實有銷售出去的產品裡面?

因為做了一堆產品放在倉庫裡面沒有銷售出去對公司是沒有任何價值的。這是需要大家一起努力的。

加油!