產品開發管理組織領導顧客滿意家登教育訓練

銘乾寫的個案-17 新加坡光罩清洗機事件

你了解客戶真正在乎的事嗎?

角色介紹
 小邱是久久長長公司的董事長。
 小林是久久長長公司的總經理。
 小張是久久長長公司的大中華事業處長兼管東南亞。
 Sam是GF公司負責黃光製程的最高主管。
 David是GF公司負責黃光設備機台的主管。
 小王是久久長長公司設備研發部副理。
 小順是久久長長公司資深研發工程師。
 小鈴是久久長長公司的採購專員。
個案本文

2014年2月中過完春節以後的沒多久,由於新任的大中華暨東南亞地區的處長張協理剛剛就任,小小邱事長與小小林經理也基於好久沒有到客戶端拜訪的原因,又才剛剛過完農曆年於是乎就主動跟張處長提起要到新加坡拜訪客戶,順道跟客戶介紹新的業務主管。於是,三個人就這麼風塵僕僕飛到新加坡去拜訪久久長長公司在新加坡的客戶,其中有Globalfoundries,SSMC UMCi等等公司。

第一天一早到達新加坡,三人先去當地的代理商Quest辦公總部那邊先聽取代理商的報告,初步了解整個新馬地區代理銷售的狀況,代理商的負責人陳老闆及相關負責業務人員一一報告許多客戶的發展狀況與近來的銷售成績,陳老闆也說明一下新加玻、馬來西亞的半導體產業現狀及他們未來幾年的發展佈局。整個業務會議快要結束時,小邱還特地問了一下陳老闆,這裡的客戶群有沒有什麼客訴案件沒有處理好?要不要先讓他知道讓心裡有個底,不然等會兒他到客戶端時,會不會讓他被客戶當面客訴?小邱笑著說:如果萬一有客戶跟他當場告狀的情況發生,他怕他一不小心控制不住當場飆人,到時候不是讓大家都很難堪了嗎? 陳老闆聽完特地拍胸腑保證說客戶小抱怨可能有,大的不滿意絕對沒有,請小邱放心,小邱說:沒有客訴就是好事,他對於客訴是非常的重視的。因為客訴代表的是客戶對於公司的品質或服務的不滿意,「不滿意」代表的是未來有可能不在買公司的產品,這是以”提供創新服務”以”滿足客戶創新需求”為核心策略的久久長長公司最大的致命傷的,因為公司所服務的客戶都是世界級的大企業,外面有一堆廠商虎視眈眈地想要進來取而代之的,「客訴」無疑的是將會損害原本緊密的客戶夥伴關係,這個損害的破洞就是未來競爭者攻進來的缺口,這是萬萬不可等閒視之。

業務會議之後接下來的下午去拜訪SSMC與UMCi這兩家客戶,兩邊的反應都還不錯,客戶認識了新的業務主管,雙方也做了許多交流,也有提到一些需要公司這邊需要改進的地方,還有對於新的一年可能的訂單狀況,整個拜訪過程算是非常順利。晚上陳老闆還特地帶了小邱與小林去一個很漂亮的海邊吃特色晚餐,晚餐上小邱還是很關心整個新加坡、馬來西亞地區的生意與客戶的狀況,陳老闆也有跟小邱他交換許多公司產品與客戶的反應意見給他知道,由於陳老闆是第二代接班,年紀算是比小邱、小林小許多歲,該代理商Quest也已經成立將近三十幾年了,當初七、八年前剛剛代理久久長長的產品的時候,公司還是一家員工人數不到八十人的中小型企業,想不到後來公司成長速度飛快,現在已經是一家員工三百五十多人,在台灣、中國都有設有據點的上市櫃公司,陳老闆親眼見證公司的飛快成長這讓他非常驚訝與驚奇,尤其他最不能理解的是為什麼Intel Capital 這一家半導體產業世界級的巨人及台灣政府的國發基金會投資久久長長這一家中小企業呢?而且在公司上市櫃以後資本市場願意給高達30~40倍這麼高的本益比?這是非常了不起的成就的。

針對陳老闆的疑問,在徐徐的海風中,小邱開始了他滔滔不絕的公司策略、公司定位的說明,好像針對陳老闆個人再開一個公司法說會一樣。他從個人願景延展到公司願景,開始說明他自己創業的初衷是什麼?他想要「要讓每個利害關係人獲得長長久久的幸福」,「利害關係人」指的是跟自己有相關的人,是股東是員工是供應商是政府是銀行等等,「長長久久」是追求長期的而非短期的,而這個「幸福」又是什麼意思?他認為「人」真正會有「幸福、快樂」的感受是他有認為自己是個有用的、被需要的、被肯定的人,不管是對於個人、家庭、社會、國家,他會覺得自己這輩子沒有白來一遭的,因為他已經完成自己定義的人生使命,也許是成為全世界最好的爸爸媽媽或者是像總統 蔣公說的「以天下興亡為己任,置個人死生於度外」等等,每個人的人生之所以會不同,就是因為他自己定義的人生使命是跟別人不同的。而自己決定了自己生命的意義之後,就該好好的去用盡自己全部的熱情去讓自己生命發光發亮,因為那是自己從內心發出的想要,而不是為別人的期望而做的。做到這樣自己才會真正從內心感受到快樂與幸福。所以小邱定義的久久長長公司所要提供「幸福」不是只有「給錢」這一件事而已,而是一種如何利他的精神,如何成為一個對社會有用的組織。

而小邱自己定義的人生使命是他需要將欠給這個社會的恩情給還回去,因為在他遭遇家庭變故的時候是這個溫暖的社會伸出寶貴的援手,他發願希望他可以幫助許許多多的生活在這片土地上的人,談到要「幫助」他不敢說上什麼救國救民,至少他希望就他可以面對的小小企業裏的每個利害關係人就是他實踐自我的「道場」,他知道「幫助」不是施捨他什麼東西,而是幫助他們找到自己生命的熱情,鼓勵他們讓自己的生命可以炫目而燦爛,讓自己活出自己定義的人生,願意發願再幫助更多人,例如讓一個年輕人可以成長成一個能力超強的經理人才發光發熱。

小邱他認為現在要談到自己對國家有什麼幫助可以改變世界什麼?這是一個太飄渺與偉大的問題,他要在實際中去實踐自己的理想,就像古人說的,身修而後家齊,家齊而後國治,國治而後天下平。他現在經營的久久長長公司是一個比家大比國小的組織,他在想如果我可以將公司經營好,讓股東、員工、供應商、銀行們等等利害關係人都可以得到他們想得到的「價值」。那這就是一個好的、善的循環。如果可以讓公司裡的每一個人都可以認同這樣的理念,每一個人都充滿對於生命的熱情並將之轉化成服務好客戶照顧好員工、供應商等熱情等,那要讓這一家公司可以久久長長的延續下去就不會是一個難題了。

因為這個想法,所以公司聚焦在「成為全球半導體領導廠商關鍵材料創新技術的首選夥伴」這件事上,讓員工們可以「用心服務、熱情成長」來回應客戶他們的創新需求,由於這樣子的商業模式創新,公司有許多的獨創的新技術與新產品,才會贏得兩個投資單位主管的認同而最終投資久久長長公司。Intel Capital投資家登當年還是台灣地區唯一投資的一家公司,當年全球他只投資七家公司,一家是日本、一家是韓國,英國一家,美國三家。久久長長是七家公司裡面規模最小的一家。由此可見一個論述清楚的公司定位與策略對於讓別人理解你進而投資你是多麼的重要,當然最重要還是要有好產品與好的財務結果來證明策略是有效的。

聽完小邱的長篇大論之後,陳老闆忙著點頭稱是,他跟小邱說希望可以未來多多給他指導指導公司經營相關方面的知識。於是第一天的客戶拜訪就這麼圓滿的結束。

第二天一早小邱、小林、張處長、陳老闆及他的業務小宋一行人去拜訪Globalfoundries的FAB7,到達客戶的大廳後,業務小宋就忙著去辦證件、聯絡對方的相關負責人員來與會。聯繫之後小宋跟陳老闆等大家報告了一下,說GF負責黃光製程的最高主管Sam 因為知道今天小邱有來,他也會參加這次的會議,同時與會的還有負責黃光設備機台的主管David、光罩盒管理負責工程師Candy 及黃光工程師 Jerry等等而今天拜會的主要目的是年度的原廠高層拜訪。

小邱一行人在黃光工程師 Jerry的帶領下進入辦公室的會議室,一到達會議室以後,GF預計與會的人都已經坐定在裡面,照往例小邱還是跟他們交換名片與握手寒暄一下,由於小邱是第一次見到負責黃光製程的最高主管Sam,他還刻意跟他寒暄兩句,例如,過年有去哪裡玩啊?有沒有來過台灣啊?等等,但是Sam的反應卻很冷淡,這讓小邱感覺到他不是太願意跟他互動的樣子。小邱心裡還在想是否是個性使然?

會議正式開始後,小宋跟大家稍微介紹一下雙方與會公司人員姓名、職級等等以後,Sam首先開口問了小邱一個問題,他問小邱此次來拜訪的主要目的是要做什麼?小邱就答覆Sam 說,因為剛剛過完農曆新年,想說華人都有拜年的習慣,想來這裡跟大家拜個晚年順便介紹一下公司新任的地區主管張協理給大家認識,若是他有服務不周的話可以直接向我說我會好好的要求他們的,當然最重要的目的還是想來了解我們公司是否有什麼地方服務不周,我想親自了解真正的實情的。

聽完小邱的說明以後,Sam本來緊繃的臉色頓時緩和起來,他問小邱說:「你們公司對於客戶服務的態度是什麼?」,小邱回答他說:我們久久長長自許是「提供關鍵性材料創新技術的整合服務供應商」,我們真誠的希望與客戶建立緊密合作的客戶夥伴關係,所以對於客戶服務的態度當然是以追求客戶滿意為最重要的指標,我們公司的平衡計分卡中年度總公司層級有設立最重要幾個KPI,其中一個就是關鍵客戶滿意度的衡量指標,它占總公司層級KPI權重的20%,若是未能達成≧85分以上,則公司全年度的整體分紅獎金會跟著比例減少的。

聽完小邱說明之後的Sam卻是一臉驚訝的樣子,他回答說:「邱老闆,你可能不知道,在你還沒來之前,我對貴公司的印象是極差的,我本來已經決定要全面停用貴公司的產品的,因為貴公司的客戶服務態度實在是很差,對於我們反映的問題完全不予理會,每次要你們服務,你們只想著要有付錢你們才會處理,可是這些問題我們認為是貴公司產品設計不當所致,你們卻不理會我們的申訴,我的屬下們一致認為貴公司的產品與服務很差的,而你現在卻跟我高談闊論說你們是以客為尊的服務精神,你們說的跟你們做的都完全不一樣,這不是一件很可笑的事嗎?

小邱、陳老闆及眾多久久長長的與會者聽到了Sam的當場抱怨,不禁倒抽了一口氣,尤其是小邱更是當場傻眼,他將眼光飄向了陳老闆狠狠瞪了他一眼以後,回過頭來跟Sam說:「部經理,不知道我們公司有哪些服務沒有做好,可否讓我們知道,我們才有機會做好檢討與改善的工作?」。Sam說:「好!我來放一部影片給你看看,你就會知道了,於是他要求負責黃光設備機台的主管David將這個影片播出來給在會議室裏面所有的人看,影片撥出後,只見一片光罩在機台內緩緩升起之後,突然跳開夾持座,彈飛到側邊摔壞了。負責機台的主管David說,可能影片太短他再重複放映一次給大家看,在光罩跳開瞬間他將影片停格給大家看,久久長長與會現場的人員個個目瞪口呆,David說:「你們知道那片光罩值多少錢嗎?它是193nm 浸潤式微影光罩,摔破的這一片價值將近十萬美金,多少錢事小,重要的是重工這一片光罩要再花將近兩周的時間,它會嚴重耽誤到我們整個生產排程,影響我們出貨時程的,你們知道嗎,這會讓我跟Sam在客戶端受到極大的壓力的,也會影響到整個GF公司商譽的。」

小邱看完影片、聽完David說明之後,臉色鐵青轉過頭質問陳老闆與小宋,為何發生這麼嚴重的客訴竟然都沒有回報與處理,小宋慌慌張張的解釋說他並沒有隱瞞公司,他到現在為止還沒收到他們的客訴啊,Sam 對著小邱說:「別怪他們了,這件事是上周發生的,我本來是連跟你說都不想說了,我已經決定要停用貴公司的產品了,既然要停用就不需要再跟你們說了,反正跟你們說,你們也是要我付錢你們才肯來維修的,我已經要求David另外評估新的供應商了。」

David接著說:「邱老闆啊,你可能不知道,上次你們這台光罩清洗機就曾經發生過光罩掉片的事情,我當時就認為是機器設計上有問題,我跟你們代理商的客服人員反映這件事,你們就推卸責任給機台過了保固期需要酌收設變維修費,我有看過你們公司設計的機械結構,我認為是它的設計不佳,沒有裝置適當的保護裝置感測器,所以才會有這樣子掉片的事情一再發生,要知道你們一台的售價可是將近70萬美金的,可是裡面該有的保護裝置卻幾乎沒有設置,我曾要求你們去增加這些保護裝置,你們卻要有收錢你們才願意加裝,上次掉片我就跟你們說是機台設計有問題,請進行必要安全設施的強化改善,你們卻完全不理會我反映的問題,就一直推卸責任說是機台過了保固期使然,你們要知道我這一台機台一天的使用量不過十來片光罩,整個全部加起來的總使用時間不會超過一年的,怎麼可能這樣少的使用量就會因為我使用過多而故障?這根本就是機台的結構設計有問題使然,你們卻不願意認真聆聽我們客戶提出的意見,滿腦子只有拿錢來說的態度,這讓我非常的不滿。」

聽完兩人的抱怨,小邱一直不斷的跟他們說很抱歉,David再接著說:「你們知道怎麼會有這個影片嗎?這是後來我為了要來跟你們證明是你們的機台設計有問題,我後面自己加裝的攝影機,才有機會錄製到這次的掉片紀錄影片,如果沒有影片證明,我想你們還是會將責任推托給其他地方的,這是我對付你們推卸責任的反制做法,我還打算將影片發給我們其他幾個廠來聯合抵制你們公司,因為我真的真的很不滿你們這種死不認錯卻死要錢的態度。」

業務小宋,聽完急忙插話解釋道,這台機台已經賣到GF快三年了,這期間我們一直希望可以簽年度保養維護合約我們可以正式地幫他們改善問題,或者是另外特別一個增加這些保護裝置的修改合約,而且我們兩個方案都已經報價了,GF方一直沒有跟我們確認,所以遲遲一直沒有進行啊,不是我們不要處理。

David回應說:「這一台將近70萬美金的精密光罩清洗設備,卻沒有確保光罩掉片的安全裝置設計,這不是很可笑嘛? 好 ! 算我們倒楣沒有事先確認你的機台沒有安全裝置設計,現在我們要改裝新增安全裝置,你們卻還報價將近三十萬美金這麼貴的天價,這不是擺明把我們GF當傻瓜嗎?我怎麼會去同意這種不合理改裝合約的。」業務小宋,聽完再插話解釋道:「我當初有說價格仍然可以商量的,因為我們不知道該提供什麼樣子的規格的安全裝置,所以只是一個初步報價而已啊。」

小邱當場制止小宋跟他們的爭辯,並且跟兩位客戶不斷的抱歉說這不是久久長長公司對待客戶的方式,我們一定是在執行工作的過程中沒有協調好客戶處理的程序,沒有注意到你們真正抱怨的原因的,才會讓問題拖延,造成這種最糟的結果發生,讓你們誤會而且這麼不開心,我們會立刻派人來修復這台機台的故障問題,先讓你們可以再次使用該機台,至於後續責任釐清若是本公司的問題,保證不跟貴公司收取一毛錢的,若是要加裝新的安全感測計我回去之後會再去討論報價是否合理的。因為我們公司存在的目的本來就是要替我們珍貴的客戶創造價值的,而不是讓他們這們的不開心的。請兩位放心我一定會回去之後好好檢討與反省。

Sam、David 聽完小邱的回覆後,頓時態度就軟化了,Sam他告訴小邱其實他們沒有簽年度維護保養合約卻要久久長長公司維修保固他們也知道理虧,但是如果當初的新增安全裝置的報價若是可以比較合理的話,他們也是願意付錢改裝的,只是後來我們業務端就是不願意降價才會變成如此情況的。今天看到邱董願意如此服務我們,我回去會把一張約五百顆本來要下給競爭者的SMIF POD的訂單轉回來給久久長長,來表示我對邱董的感謝。小邱連忙說謝謝,後面小宋就趕快的與GF相關人員協調後,會議總算圓滿的結束,於是一個本來已經失去的客戶及訂單就因為一個好的客戶對應方式而從懸涯上挽回。

小邱董事長回到旅店以後,立即打電話回國要求設備研發部副理小王「趕快」處理此事,他還把今天在新加坡GF公司會議發生的情況再一次跟他說明一次,請他趕快去備料,趕快去維修好那台清洗機,請不要拖延到讓客戶再次產生不滿,因為後面還有一些POD的訂單在看我們的回應此次客訴處理速度,萬一沒有處理好他怕會橫生枝節影響訂單。接到指令後的小王立刻去電請大陸事業處處長小張協助提供客戶端機台影片,希望在去新加坡前快速了解機台可能故障的問題在哪裡?以利解決客戶端發生的問題,但小張處長卻不知何故在隔兩天晚上才將重要的機台故障影片提供給小王觀看,但已經是兩天時間又過去了,離小邱承諾客戶「趕快」的時間已經是第三天了,而他們一行已經從新加坡回到台灣了。

在小王拿到這個機台故障的影片的第二天,適逢公司的周五主管會議,小邱一大早就叫小王放映這個機台故障的影片給全部的主管看,並且藉機作教育訓練的工作,他跟大家說明一個客戶真正在乎的重點若是抓不到會有什麼樣子的問題發生,一個不再抱怨的客戶才是最可怕的,因為他已經懶得再花力氣理你,他不再浪費他的時間來跟你處理的。然後在看了影片之後小王跟小邱他報告說,他大概知道問題是發生在夾爪上,他會去調當初的原始設計圖來製作零件,「趕快」修復它的。

回國後待不到兩天,主管會議當天下午小邱又要出差上海,而小邱在出國前在機場裡再次打電話提醒小王要「趕快」處理此機台故障事件,因為他不要讓客戶認為就算是董事長出面也是沒有用的。接到小邱三番兩次告誡的小王也不敢怠慢這件事,他利用接下來的假日時間將問題影片一遍又一遍的仔細研究,分析問題後,發現是機台上四個夾持光罩的夾持點其中一個故障並沒有順利歸回原點,讓光罩上升到該夾持點之後碰撞該夾持點而彈跳開,分析此一狀況會發生的原因大概是夾持部分的零件故障所致。於是星期一上午小王告知小張處長已經確認機台真正發生的問題點,並請小張處長告知客戶這邊需要處理的預定工作時間,預計於下週三派資深研發工程師小順至新加坡更換機台故障的夾持零件部分並且與GF方面討論如何新增安全感測裝置。

小王上去公司研發資料庫調出新加坡機台的夾持部的BOM表上所有的零件發行圖面,並去申請一張維修申購單,附上這六個零件圖並請公司的採購部門的小鈴儘快發包給供應商製造,供應商回覆交期說機台零件需要6個工作天才可以做好。小王跟小鈴說他希望可以趕在小順下星期三去新加坡前可以拿到零件,小鈴回覆小王說,供應商說沒有辦法最快是星期二才有辦法交齊零件。小王想說應該沒有問題吧。

該周的星期四,小邱從大陸出差回來上班的第一天一早,小邱找來小王詢問事情後續處理的狀況如何?小邱小王報告了目前處理的進度與後續預計處理的時間與步驟給小邱知悉。小邱特別問說:「何時跟客戶回報預計處理的時間,客戶對於我們提出來的維修時間排程有沒有意見?」。小王當場傻眼說:「他星期一一早已經跟張處長說明,但是他不知道客戶有沒有意見,因為張處長沒有後續跟他有說客戶是否同意我們的預計排程?」。小邱聽完立即責罵起小王,小邱告訴小王:「這件案子,你就是整個專案的PM專案經理,任何跟此一案件有關的事都是你的責任,你都要搞清楚並且作適時的回應與處置,而不是像一個助理工程師只會等待命令如此。設備的客戶服務工作本來就是你的工作職責,我打電話給你是要讓你了解整個專案工作,最重要的專案目標是「回應處理的速度」,因為機器已經故障在那邊,客戶也已經不滿了,公司希望高層出面承諾客戶的,大家會全力快速處理好重新挽回客戶的印象的。」

「所以你一接到消息就應該趕快找到客戶相關人員從這些專業工程人員口中也許你就可以做一個初步的故障判斷,不是只是等公司業務人員寄回影片就算是有在「趕快」處理了。公司定義的「趕快」是24小時內給客戶一個初步回應,不是像你們這次這樣拖了三天才搞定,就算還沒看到影片內容,也不能有客戶還沒回覆所以責任不在我的心態,尤其你只是在等業務部門的回應,好像是你認為這是業務部門的責任,錯,這是家登所有的人的責任,就算你追客戶客戶沒有給你及時的回覆,也要讓客戶端感受到我們很重視此一事件,會盡速處理此件事的,同時你也要將狀況回覆給長官知悉,也許是寫E-mail簡單的狀況回覆即可。不要都沒消沒息的,沒有做任何動作,這樣對客戶而言好像我們一點都不重視此事件,要知道這是兩家公司高層長官的案件,怎麼可以如此輕忽?」

為了應付要求的設計圖檔及錯誤百出的BOM表

小邱接下來再問小王那外包加工的零件你確定可以準時進公司,讓小順出差前就拿到可以使用的零件嗎?會不會小順飛去了以後發覺沒辦法裝又再飛回來等零件修改好再飛去一次,讓客戶覺得我們的專業能力很差?小王頓時又無語起來,他扭扭捏捏的跟小邱報告說,這件事是採購部的小鈴在負責的,是她跟我說供應商星期二會交回來零件的。於是小邱請小鈴進來他的辦公室,小鈴進來後小邱詢問她是否零件可以如期交貨進來,小鈴回答說沒有問題,因為若是發包給一個供應商就會來不及,但是他知道很急,所以她拆成三個供應商來發包,他們也都各自回答說沒有問題。

小邱聽完小鈴報告後非常驚訝說:「它不是一個夾持機構嗎?妳這樣發包除非是BOM表上的圖面非常精確,不然一定會出現問題的,於是他請小鈴去拿發包的圖面給他看看,小鈴趕緊拿圖面進來辦公室給小邱,小邱看完差點沒有暈倒?他趕緊要小王去延遲小順的出差時間並通知張處長要他再去跟客戶重新調整整個維修時程計畫。

小王與採購小鈴一時之間搞不清楚為何小邱會下此命令,小王急忙跟小邱解釋到,這是公司裡的研發設計資料庫PDM裡面留存下來的設計圖,雖然當初原始的設計者不是他,但是這台機器已經出貨給客戶將近三年了,如果PDM上的資料是不正確的,那他真的還不知道有什麼地方可以找到正確的資料了,而且當初的電控設計者及一些後來修改的工程師都已經離職了,就是留下來了這些資料,如果這些資料如果是不正確的,那當初為何可以將機器完成並且成功的交機給客戶?

小鈴也接著回答說:「對阿 ! 老闆,我們採購對於專業的東西又不懂,研發單位給我的資料就是這些,而且他還一直跟我說,老闆交代說非常緊急又重要,而且還要我在一個星期內趕工交貨出來,我只好分拆成幾包發包給幾個供應商來處理,如果沒有這樣子的發包,要通通集中在一個供應商身上,一定會造成交期來不及的。如果我們採購不能依據公司已經被層層關卡核准通過的BOM圖檔來發包,那我真不知道我該如何執行好我的工作?而且每一次相關單位要東西都是又急又趕,每次問他們更詳細的情況,他們總是說採購是我們的工作職責,反正一定要我們在限定的時間內完成,但是我們一旦需要他們給我們必要的資訊,或者是更清楚的細項條件,他們不是不理我們,就是要我們去查資料,所以我就只能就他們提供的資料來發包給下游的供應商來處理。」

「其實這一次我是想發包給上一次的供應商,全部六個零件含組裝完成的供應商「新上新」公司 ,因為根據我們的紀錄來說他有交出整組夾頭的經驗的廠商,這次發包的圖檔上次也是發包給他們公司來製作,只是他們老闆跟我說如果要一個星期完成他實在是來不及可以趕工完成,所以我在迫不得已的情況下才會發包給三家公司的。」

小邱聽完兩人的解釋以後,他拿起了這六個零件的零件承認圖的其中一張,他問兩人這圖面裡有沒有什麼問題?兩人看了看以後對著小邱搖搖頭說他們看不懂其中有什麼問題。小邱對著小王說:「小王我知道你的專業是電控,不是機械本科所以你看不懂,但是你是專案負責人,你從事設備維修這麼多年,照理講這是一個基礎的視圖看圖能力而已,這是你必須具備的基本能力,怎麼會連它有沒有符合基本的標註規範都看不出來?你沒有發覺這幾張圖面連公差都沒標示?在配合處連正負公差值也都沒有標示出來,這是一張錯誤百出的2D圖面,身為高級工程師跟專案負責人卻沒有能力看出問題?如果你在看到圖檔的第一眼都看不出來它犯的基本錯誤,那你如何確保工作能順利交付成果?如果你沒有能力掌控你負責專案的精確資料,你如何有能力在預定的時間內將案子順利完成?」

「小鈴你也是,你在負責我們家的機械零組件採購,這些圖面是一些連基礎的標示都沒有的圖檔,在你發包之前你就應該要發現並要求相關負責的工程人員去修正。如果妳發包了這麼多的機械零組件,都沒有去認真研究你在發包什麼東西的話這是非常不專業的,採購本來就需要了解要發包的東西它要求的重點是什麼?什麼是給供應商正確無誤的資訊才能有效驅使供應商在正確的時間、正確的地點提供符合公司要求品質的產品?如果你只是依靠公司內部的BOM表上的圖檔然後就只是發包,只是無理的要求供應商要在內部的要求的時間內交出貨品,你絕對會抱怨許多供應商無法滿足你的需求,因為你沒有辦法有效的控制你給供應商的資料是否合理,是否正確無誤,你只會轉包你所接收到的資料的話,你是無法勝任你的工作的。如果你無法從你發包的過程中習得新的知識,增進你在這相關方面的專業能力例如此次的視圖能力,那你怎麼有能力真正做好採購工作?」

小王請趕快找小順來討論這個2D圖檔的再確認與BOM表的修正,當初是小順開發設計的,他應該是最清楚整個機構的重點,請他去跟三家供應商再確認六個零件的加工重點,請各個供應商注意尺寸的重點。另外請務必在公司內組裝測試完成後再出發到新加坡換裝這個夾持頭的零件。還是要”趕快”完成這個專案。

後來由於小順被要求參與協助這個專案順利推動,在他的協助之下修正了BOM表與跟供應商之間做了許多橫向溝通,加上在跟客戶隨時的更新進度之下,10天後小王跟小順一起出發到新加坡的GF廠內部維修該光罩清洗機,小王負責修改新增一些安全偵測感測計,小順負責維修該夾頭,很不幸的竟然如法相容舊有的那顆夾頭,這讓小順很傻眼,最後只好用當地的代理商協助做零件局部修改的方式總算完成此一維修案。也順利的取得客戶的好感與後續POD的訂單。

由此事件我們可以看到一些經理人常犯的毛病「近視症」,也就是說處理每一件事的當下,只會做直覺上的反應,而沒有從客戶的觀點回來檢視自己的決策思維是否有偏差或者有沒有切合客戶真正的需求?還有如何從客戶的聲音中真正理解客戶,而不是只是覺得客戶都是無理的要求,像本案例中過保固期本來就是該簽所謂保養與維護合約才會得到應有的保養與修護,但是因為客戶的後續其他品項的訂單還是對於組織是有價值的,所以就不該不好好的客戶溝通清楚處理好客戶的問題。

再來案例中因為每一個經理人對“趕快”的認知會因為看問題的觀點不同而大大的不同。老闆小邱說的“趕快”是基於為了讓客戶理解我們處理問題的誠意,所以他要求屬下要於24小時內有初步的判定、預估的作業時間等等,然後快速回覆給客戶訊息,這是客戶關係管理的第一步,有了這個概估回覆就可以向客戶傳達出積極處理的意願與快速服務的態度。

而小王等其他經理人認為的“趕快”至少要先判定完結果且預估正確的處理時間後才能回覆,不然他會擔心被小邱老闆責罵,也許需花費1~2天左右,這個1~2天對小王而言已經是很快很快了;至於業務單位認為“趕快”是與RD討論後,判定結果才能回覆給客戶,相關單位沒有給正確的資料,我如何提供給客戶正確的處置時間,於是就這樣一關等過一關,一直拖延給客戶回覆處理完成的時間,這會讓好不容易在客戶端重新建立的信任再次受到破壞!也許在公司內部大家都在積極處理,但是客戶並不曉得,客戶他並不會感受到我們的積極態度,如此下去可能真的會從此流失客戶而不自知,這絕對不是小邱最後所希望看到的最終結局,但是卻是眾多經理人環環相扣的「近視症」必然會產生的結果。

【個案問題與討論】

一、 個案中你認為GF客戶真正在乎的是什麼?
二、 個案中為什麼小邱定義的”趕快”卻跟經理人認知的“趕快”為何兩者之間工作天數差異是如此巨大不同呢?
三、 為什麼Sam會認為小邱的以客為尊的服務思維,客戶沒有感受的?
四、 為什麼陳老闆都跟小邱保證說在客戶端不會有很大的不滿,結果卻是Sam當場給小邱一個震撼教育,說他們將全面停止使用家登的產品,你認為是什麼原因,才會有此陳老闆抓不到客戶真實樣貌的情況發生?
五、 為什麼公司需要訂立「不能跟客戶爭辯」的規約?它希望達成的目標是什麼?
六、 GF不願意簽年度保養合約及修改合約,卻一直認為家登公司服務不好,你認為合理嗎?
七、 為什麼時時刻刻的進度回報,不管是對客戶或者對長官而言都是消除他們不安的重要手段。
八、 為什麼一個好的供應商管理對於產品品質的穩定與交期的確保是非常重要的?
九、 為什麼久久長長公司的BOM是經過層層關卡的考核才進入PDM系統,卻沒有辦法發揮有效的管理控制機制?
十、 為什麼深刻的了解客戶並與之建立夥伴關係的信任,會有助於整個創新型專案的推展成功。