組織

企業流程再造創造基業長青

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶(customer intimacy),不斷地推出創新的產品(innovation products)之外,還要擁有卓越的營運作業能力(Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品送至對的地方。是顧客滿意的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務?讓對的人、在對的位置、去做對的事才是關鍵,而流程就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。它是將一群人組合起來服務固定需求的固定程序,它只是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式。它有它運作的限制,但是也有它的效益。它要取代人們的創造力這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化,成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。

企業持續不斷的追求卓越,最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化,而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜,而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果,若是企業內有優秀的人才,精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程,這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將責任歸因於不合適的員工。當然一個模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率。所以大部份中小企業的流程都不會很紮實,卻一樣能替客戶創造價值,為什麼呢?因為中小企業的許多設備雖然不好但是內部的社會資本確很紮實,沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部爭執來耗損公司內部資源戰力。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變,你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行,也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地,並執行出我們期待的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話,這樣的策略一定是不切實際的。

不管是流程也好策略也好,都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客的全部價值」。

顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣;他們關心的是員工能否交出他們期望的成果,什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化,對於顧客而言他要的是可以為其公司創造出極大化價值,而員工呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線,以至於企業流程成為公司一道無形的牆,有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口,有些卻是公司核心競爭力的來源,這之中的差異就是有沒有辦法關注端對端的流程再造。

要驅動人們行為改變,必須先去理解他們舊有的觀點為何?從而形塑出來的看法為何?人們的觀點或看法的形成是經由他過去以來接觸到的資訊,從留下來儲存在他們腦海中的記憶裡融合了自己本身利益思考以後,型塑出他們對此一事件的認知與感受,進而驅使他們根據他們所得到的認知做出合理而且相對應的行為出現。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀,所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為,並展現出你期望的行為,例如希望員工們時時「以客為尊」,這樣的說教方式並不會有太大的成效。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教",因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已,還有要以身作則的身教,像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像,讓人們先約略了解一個大概的輪廓,由於人們的記憶力有限,只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多,所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做,才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長,所以組織流程變革之不易其原因道理就在於此。