組織

策略管理心得分享

所謂成功的策略是要能給公司組織帶來的價值大於實施本策略所產生出來的成本。為客戶帶來的價值要能轉化成公司的利潤,這樣子的商業組織才會可長可久。好策略不會是只有單獨一方受益,而其他利益相關者卻沒有好處,如果是這樣的話,這個策略一定沒有辦法可長可久的實施。

酸檸檬理論:好檸檬味道是酸,酸檸檬味道也是酸的所以消費者只能依賴商家的道德來決定他所購買的檸檬的品質。其含意是高度的資訊落差會導致資訊不對稱,其會對消費者內心帶來恐懼感或擔憂,而品牌的價值即是建立在給消費者帶來信賴感。

資產的可轉換性。組織的資產是否是專屬資產?例如專屬設備或者是專屬技能。該設備只能夠施作一項或非常少數的工作或產品。一但該產品的市場需求減少該資產設備不易轉移作它用,則該資產的可轉換性低。通常規模經濟較大的產品也會需要用專屬設備來發揮最大的生產效率,讓成本極小化取得市場占有率,但其帶來的風險即是資產不易轉換。公司的產業退出障礙較大。所以創造資產可轉換彈性以降低投資資產專屬性能夠有效降低投資風險,而彈性製造系統是一種適切的資產設計的好選擇,因為它可以生產的品項較多,但是初始設置成本較高。

專屬技能是指需要具一定程度聰明才智的人力資本,經過一段時間的訓練與學習曲線(Learing curves)才會具有經濟效益性的技能,通常該專屬技能會在特定人員身上,一但其離職後該技術即會外流到外面組織去。其核心議題是如何將其技能、智慧有效的留在組織內所以如何建立一套培訓與管理的機制來有效的管理組織內部的智慧資本是一個重要議題。

價值網:競合關係

如何從價值創造到價值專享?眼睛要緊盯著你的客戶的想法與需求,不要忘記掉企業存在最根本的原因,是因為企業所提供的產品或服務是能夠為某些特定的客戶群創造獨特的價值。所以要將眼光放在客戶需求上,而不是競爭者身上。而競合關係的真正意義是所有的競爭者大家都將眼光放在如何為客戶創造價值,透過大家的通力合作讓每個公司的產品或服務如何形成互利、互補的雙贏模式讓客戶價值極大化。而不是只是彼此流血競爭,而所謂的同質性競爭是大家都只是提供相同價值的競爭,例如降價或提高服務的質與量卻無法提高售價等等。若是產業內的成員只會做同質性競爭,則該產業最終將因無利可圖而產生完全競爭的狀況,而這個產業所服務的特定客戶群也會失去持續增加其價值的原動力。因為無力可圖意謂產業沒有吸引力。

蘇寧背後的力量

一家企業的組織智慧影響和決定了它能做多大、做多強、走多遠。能把企業的價值觀、理念、技能方法、領袖個人魅力和員工群體作用有機結合並充份發揮出來,蘇寧體現的就是這種優秀的組織智慧。

Dyamic capabilities   The power of unfair advantage how to create it, build it, and use it to maximum effect.

動態能力

絕對競爭優勢

定義:一家企業所提供的產品或服務,它表現出來與其競爭者有著獨特的、前後一致的差異性。這個差異性的存在使得公司有能力向其客戶長期提供優於其他公司的產品與服務。

「如何讓你的客戶快樂的掏錢給你?如何讓客戶為你的產品或服務趨之若鶩?你的產品或服務如何給你的客戶帶來快樂?或者是解決他們的痛苦?」。

鴉片戰爭的導火線其實是因為貿易的逆差與不平衡。因為中國不需要西方的產品如蒸氣機等等,但是西方需要大量的中國瓷器、絲綢、茶葉等等東西,中國只接受白銀作為交易貨幣。在經年累月的交易過程中西方的白銀幾乎鑿盡,而中國又不需要西方的產品,最後發現鴉片這個毒品才能使貿易有效的進行。當你需要對方的東西如瓷器等等,而對方卻不需要你的機器等產品,這時候交易就無法進行。找到了對方要的鴉片而不是只是一直推銷機器給他,尤其是當你的競爭者只會推銷機器,你經由客戶價值的確認知道苦澀的中國,人們需要一些東西來逃避現實,而鴉片會帶給人們短暫的快樂。所以從此大量中國白銀流出到西方,直到清朝政府認為事態嚴重而才引起鴉片戰爭。

對於經營企業與成長發展,成本管理就是競爭力,對於開拓市場與產生績效,成本管理是致勝關鍵,對於成熟市場產品與OEM,成本管理是生存條件。

成本管理不是只是消極的、線性的要求全部砍預算多少%,而是要積極的去思考兩大方向:

1.針對外部環境的因應

公司的客戶價值主張是什麼,公司為滿足這個價值主張的策略是什麼?因應這個策略所採取的行動方針是什麼?如何運用公司現在手中的稀缺資源如現金、人力時間、設備等等資源使之有效的配置到能夠使得我們的客戶價值主張真正的發揮出效果,最後取得客戶長期的信賴與支持。公司稀缺資源使用的決策是「短期效應+長期價值」這兩者之間的動態均衡的抉擇。

2.針對內部資源使用的作業流程的檢討

如何使得內部人員有主動積極發現無效的流程,與多餘作業行為的驅動力?組織會作長期的持續改善。而且高階主管會有正確的面對預算的觀念,願意排除各部門間的本位主義,有意願將資源以全公司總體利益為出發點將公司珍貴的稀缺資源用到正確的地方。

你們公司提供給你的內部員工的「員工價值主張是什麼?」

人不是機器,人有七情六慾,管人管心,管心管的就是員工價值主張。世間人形形色色,每個人的想法與內心需求是不一致的,所以為什麼說公司要找到「志同道合」的員工?因為你不可能在短期內影響一個人的思維與行為。每個人都是自己過去經歷所型塑出來的樣子,當他在你這個環境下初來乍到時他們會先隱藏他們真實的思緒與行為,然後作觀察與測試,接下來當他們開始熟悉這裡的環境之後其本性就會跑出來,為什麼說新人會給公司三個月的蜜月期?這就是原因。所以找到一個本質與行為面與公司的價值觀有著一致性的人加入公司,這是公司有效管理的第一個起點。

低階員工與高階知識工作者之間管理也有著許多本質上的差異。對於低階的、制式的、重複性高的工作,只要流程、規定明確,就可以有效管理,例如軍隊。這時組織的強制力會很強。 高階知識工作者若是強調制式化管理,因為其具有轉換工作能力他們會去選擇強制力較少的企業。所以說員工價值主張談的就是你的企業能為他們心理帶來什麼樣的滿足感。了解消費者心理是行銷關鍵成功因素,了解員工心理是員工能力發揮極大化的關鍵成功因素。

價值曲線分析:

1 產品性價比

客戶花費的有形金錢買你的產品或服務,他們有沒有多餘的額外的附加價值?而這個產品以外的附加價值有許多種種形式表現,例如使得他有面子、讓他感到安心、消除或減少其痛苦、增加快樂使得其在心中流下美好的記憶。

  1. 網路外部性

該產品\服務會不會有替代品?

a.該替代品附加價值\創新的程度?

b.該替代品相對功能\價格比?

c.買方之替換意願與其轉換成本?

如何確保整個交易的安全與風險?

壹. Walk away 離開拒絕交易。

貳.long-term contract  簽署長期合約。

叄.Spot price。提高價格。

肆.Internalige 內部化,投資並持有客戶公司股權確保交易存在。

伍.Trust 雙方互相有質押,使大家有沈沒成本。

陸.降低投資資產的專屬性,創造轉換彈性,彈性製造系統。

供應鍊管理

Nike 核心能力是有最優秀的行銷與供應鍊管理能力。

1.在培養第一輪的供應商時,基本上不會太在意價格,但是他會要求在韓國、大陸、台灣建立起眾多供應商。

2.第二輪起則開始讓供應商們之間較勁彼此之間的內部營運管理能力。從中挑選出能力最好的廠商。

所謂的商業模式,是由四個原素構成的,這四個原素彼此互相關聯,並可創造及發揮價值。

1 顧客價值主張:你的產品或服務比起別人家提供的產品或服務,能協助顧客以更有效、更方便,或是更省錢的方式,完成對於顧客來說是一件至關重大的效用或感受。

2 利潤公式:由營收模型與成本結構組成,它陳述的是企業從顧客端收到的現金扣除掉創造出產品或服務所需投入成本。兩者之間要會有正的現金流入,以維持公司的持續存在。

3 組織擁有的資源:例如員工、顧客、技術、產品、設施、現金等一切可供公司用來實現顧客價值主張的資源。

4 公司流程:製造流程、研發流程、預算流程、銷售流程等等。

商業模式的創新成功與否取決於你整合了所有的原素之後,你從顧客端取得的資源(現金、技術、商譽等等)扣除你必須為此商業模式付出的資源(現金、時間、設備等作業成本)之後有正的現金流留在你的組織之中。而這兩者之間的差值越大越好。一個好的商業模式可以讓該組織的所有利害關係人都能夠價值極大化。而不是只有單獨股東價值極大化。這其中最重要的核心是顧客價值主張。所有企業的經營命題第一要素都是創造客戶,即是找到一群需要你的產品或服務的顧客。而組織的所有價值主張都需要圍繞著這個屬於本組織要服務的客戶群的需要而設立。外部致力於滿足顧客價值主張的所有命題。內部致力於以最佳最有效率的工作流程來製造產品。

一家有一個"英明老闆"的公司在創業初始階段是件好事,但是對於長期而言就不一定是好事。一個人有的時間、經歷、智識都是有一定的極限,怎麼有能力全盤掌握一家公司的所有事項?

“英明"應該會是如何識人授權,如何看到總體經濟環境的新機會,做好策略佈局承接這個新機會,最後有能力培養出眾多接班人,再退居第二線這才是我認為真正的英明。

“英明"也是應該來自於自己不斷的學習新知、自我的不斷反省與修練行為。也許是看書,也許是去上課、聽演講等等,但是最終最終的依據還是對於自己一生的定位與期待吧。

“價值"來自於"客戶關切"問題的有效解決,你選擇的客戶是誰?他的"痛點"或是"爽點"是什麼?而對於該客戶,你們公司相對於提供相同產品或服務的競爭者到底有什麼獨特之處?會讓該客戶捨不得離開你?

一瓶水對於一個在7-11裡面的客戶只不過是眾多選擇之一,但是若是對於一個在沙漠之中的落難者,它可是無比珍貴的救命水。

組織

企業流程再造創造基業長青

一家想要成為基業長青的公司除了要貼近客戶(customer intimacy),不斷地推出創新的產品(innovation products)之外,還要擁有卓越的營運作業能力(Operation excellence)。在對的時間將客戶渴望的產品送至對的地方。是顧客滿意的起點。

如何讓顧客感受到滿意的服務?讓對的人、在對的位置、去做對的事才是關鍵,而流程就是滿足顧客固定需求的最有效率的最佳方法。它是將一群人組合起來服務固定需求的固定程序,它只是將一群普通人變成卓越的專家最好的方式。它有它運作的限制,但是也有它的效益。它要取代人們的創造力這是不可能的。但是當一個組織想要將效益極大化,成本極小化就決不可輕忽流程優化的威力。

企業持續不斷的追求卓越,最後的總目標還是要達成企業利害關係人價值極大化,而非單純股東價值極大化。公司策略是由外部環境來檢驗是否合宜,而內部營運能力則是由硬體設備加上人力資本這樣的軟實力所組合而成。企業流程則是聯結這兩者使之能發揮出最大的效果,若是企業內有優秀的人才,精良的設備確沒有搭配合宜的工作流程,這樣的組合戰力是無法發揮出最大效果的。一個不合適的流程甚至可能是組織亂象的根源。而經理人往往會從找更好的軟體、設備等等下手。或者將責任歸因於不合適的員工。當然一個模範型的員工可以掩蓋掉一個癟腳的流程所造成的困擾與無效率。所以大部份中小企業的流程都不會很紮實,卻一樣能替客戶創造價值,為什麼呢?因為中小企業的許多設備雖然不好但是內部的社會資本確很紮實,沒有大公司的公司政治所帶來的無效率與內部爭執來耗損公司內部資源戰力。

公司企業流程需要隨著公司策略規劃的演進而隨時變更。當你的公司策略與公司定位已經改變,你的公司流程也要隨之改變來回應策略。所以說與其說是流程再造不如稱之為流程與策略配置的最佳化。最佳化的意思是要去真正的用流程來落實策略的執行,也就是說只有夠簡潔與有效的工作流程才能讓策略落地,並執行出我們期待的結果。一個好的公司策略若是沒有配置妥適的流程來使得策略能逐步實現的話,這樣的策略一定是不切實際的。

不管是流程也好策略也好,都應該只有一個共同目標「創造公司交付給顧客的全部價值」。

顧客或者是股東對於員工個別狹隘的自我定義本身的工作責任完全沒有興趣;他們關心的是員工能否交出他們期望的成果,什麼成果?對於股東來說當然是利潤需要極大化,對於顧客而言他要的是可以為其公司創造出極大化價值,而員工呢?他當然而然只會關注企業流程賦予他的責任切割與工作分工的權責界線,以至於企業流程成為公司一道無形的牆,有些公司的流程是創造出內部爭執的溫床與推卸責任的缺口,有些卻是公司核心競爭力的來源,這之中的差異就是有沒有辦法關注端對端的流程再造。

要驅動人們行為改變,必須先去理解他們舊有的觀點為何?從而形塑出來的看法為何?人們的觀點或看法的形成是經由他過去以來接觸到的資訊,從留下來儲存在他們腦海中的記憶裡融合了自己本身利益思考以後,型塑出他們對此一事件的認知與感受,進而驅使他們根據他們所得到的認知做出合理而且相對應的行為出現。

若是希望員工們的日常行為能展現出符合公司的核心價值觀,所以身為領導者就一個一個的去跟員工做深度訪談來了解他個別的思維並個別的說服他們希望他們能改變舊有的行為,並展現出你期望的行為,例如希望員工們時時「以客為尊」,這樣的說教方式並不會有太大的成效。

但是不要因此就放棄對他們的"傳教",因為改變是一點一滴的積累,不是只有言教而已,還有要以身作則的身教,像教育訓練可以提供一個傳遞系統性思維的方式給他們吸收。使員工們先有一個圖像,讓人們先約略了解一個大概的輪廓,由於人們的記憶力有限,只要聽到一次就能全盤理解與接受的人不多,所以有時候光是福音的傳播就需要一而再再而三的重複不斷的做,才能使人們慢慢接受一個新的想法與觀點。

所以一個優秀的領導者總是需要不厭其煩的不斷的溝通、溝通、再溝通。原因是人們都是需要時間的淬鍊才會慢慢的成長,所以組織流程變革之不易其原因道理就在於此。

組織領導心得歷史

一個困頓的經歷是給孩子無價的珍寶

親愛的兒子:

爸爸因為北大光華管理學院EMBA課程的緣故到深圳分院上課,所以從台灣直飛深圳跟著深圳的同學們一起上課,課程中的第三天晚上剛好沒有其他活動,我就跟班上陳同學一起去找個館子吃飯,他想起有一位故鄉的好同學現在在深圳的某間大型企業工作,於是試著聯絡他,而他知道同學到來,立刻帶著老婆來跟我們一起見面吃飯。

飯局中我們大夥聊著聊著,餐館裡進來了兩位賣花的小朋友,姊姊約莫11~12歲,弟弟我的估計應該約十歲就同你現在的年紀吧。一開始的時候是那位姊姊先拿了花給我們席間唯一有帶女生的同學好朋友,問他是否買束花給他老婆,他堅決不肯,但姊姊死纏爛打一直不肯走,最後他老婆見狀就從她的腰包裡掏給了他人民幣幾塊錢,打發她趕快走。

結果,弟弟看見後,卻立刻趨前上來接棒跟著糾纏這位同學的好朋友(爸爸有點懷疑是否是真的她弟弟),她弟弟首先到旁邊,請他買花給他老婆,他當然不肯,接下來他就開始幫他搥搥背,抓抓肩膀,並不斷的低聲但不下氣的請他買花給老婆,我那同學的好友顯得不耐煩時,小弟弟他就轉身去哀求他老婆,他老婆一開始也是有點不願意,但是他卻不放棄不斷的推銷。

最後看他們倆夫妻真的不想買,他就要求太太說那可不可以給他一些錢,理由是他們有給他姊姊錢,他也要比照辦理。最後他老婆無可奈何的一樣給了他相同數量的零錢,他連聲道謝後才跟著姊姊離開。

看著他們倆離去的背影讓我感觸很深,兩姐弟年紀都不大,我想他的年紀甚至比你小,但是爸爸卻從他們的身上看不到童稚、看不到歡顏,只看到為了謀生的市儈與粗野。

之後,我們在場的這幾個人開始討論了起來,我們都有一個共同的感受,覺得那個男孩實在很不簡單,他不疾不徐不慌不亂,態度堅定地邀請買花,他展現出他不達目的絕不中止的神態,讓我們都非常驚訝這跟他看起來的年紀有很大的落差。

若他能受到好的栽培,想必未來將會是一個傑出的商人,只是爸爸卻在想以他的出身跟現在所處的環境,恐怕沒有機會成長及茁壯,甚至未來會不會成為一個危害社會的人沒人曉得。

我一直在想是哪個狠心的父母叫他們出來拋頭露面的賣花,是不是,當他沒有賣出好價錢回去是否會被毒打一頓?還是,他們是否是被人拐賣來深圳賣花的可憐的孩子。

看著他,也讓我想起了你,想起了每一次跟你的對話與爸爸對你的要求,爸爸要求你自己的工作要自己做爸爸絕對不會幫你一丁點忙,有時候你會不會覺得爸爸太嚴格與囉嗦了?

爸爸要你自己要為自己擔負起的責任,做一個有責任感的孩子,是因為你是我們家未來的倚靠與棟樑。爸爸從小也是苦過來的,雖然不需要像兩姊弟一樣去賣花。但是小小年紀就跟著你的爺爺到山上割芒草做成掃把去街上賣錢,有時也跟著你的奶奶去工廠裡打工賺錢,這些孩童時的經歷養成爸爸我現在的能力與毅力。

我也一直深深的期望你也能像爸爸一樣成為一個有能力有責任感的人,所以希望你能理解爸爸平時對你的要求為何如此的嚴格。不是是爸爸狠心而是希望你能成材。

記得有一次,天真的你突然跟我說你以後長大要買一台法拉利跑車來開,爸爸聽完之後,很認真且鄭重的告訴你,爸爸完全同意且贊成,你若是靠自己的能力賺錢去買一台法拉利跑車,爸爸還會以你為傲。

但是,請切記爸爸絕不會用我的錢去買跑車給你開,因為這樣的車子就算是爸爸買來給你開,我想你也不會覺得驕傲或是興奮,因為它不是你盡一切努力去拚搏與奮鬥,成功之後你收割的戰利品與驕傲。法拉利跑車它反而像是是一個溺愛的父親給一個還未長大的男孩買的大玩具,你覺得開這樣子的車子出去街上你真的會覺得很拉風?很酷?

孩子,爸爸非常擔心生活在富裕安樂的環境下的你,是爸爸對你最大的狠心,因為你未出去過、承受過外面烈陽、寒冬的考驗與折磨,你永遠會是溫室裡的花朵。

而那個賣花的男孩在他現在這個十歲多的年紀就已經知道如何堅忍和執著的達成目標,這會不會反而是他的父母給他最好的人生財富?這兩者之間是不是很弔詭?也許二十年後會是這個小男孩自己開著他自己努力工作得來的法拉利跑車而不是你?

當然爸爸不是以金錢來衡量你的未來,而是爸爸真心希望你不僅可以在爸爸、媽媽愛的懷裡成長茁壯,又可以成為一個有能力為這個社會做出貢獻的巨人,因為一個有夢想有目標的你,爸爸絕對會以你為傲的,但不管如何,你永遠是爸爸我最最愛的寶貝。

爸爸

20151/10

管理組織領導嗜好旅行

成為一個有獨特風格、有獨特特色的”自己”

每個人生下來就是一個獨一無二的個體,你就是你,沒有人可以代替你,你不需要為了別人去成為他們希望的樣子,而不是自己想要成為的樣子。你在你這有限的一生中,會塑造起屬於自己的特色,或是說「個人特質」;這是你無法迴避的一條不歸路,不管你有意或是無意中,你都會為自己塑造出自己在別人眼中特別的樣子,不管到最後你喜不喜歡這個別人眼中的樣子。

這中間最麻煩的地方是,很多人不知道自己該成為什麼樣的自己,因為他從來沒去思考我有一天生命終了我會是如何看待自己過去以來成為的樣子。於是乎他努力成為父母期望的樣子,成為長官期望的樣子,成為配偶期待的樣子以及成為別人希望的樣子,最後就算真的達到了那個樣子,自己也不一定會覺得快樂覺得幸福。要讓自己這輩子快樂,最重要的是做自己,做自己想要成為的樣子,要像孔子所說過的,七十從心所欲,不逾矩。我就是我,我不是別人,別人也不是我,我對於成為現在的我,負全責,這是一個既漫長又艱辛的過程。但絕對不是只要我喜歡有什麼不可以那樣子的生活態度。這個”我”是自己如何安排自己一生如何展開一切的自省與覺察,透過自己的智慧在每一天的生活與淬鍊中慢慢開悟出屬於自己獨一無二的生活觀、價值觀、生命觀,有了自我察覺與自己的”悟心”生命就會開展出美麗的花朵。我就會成為一個獨一無二又有智慧的人。

人是群體的動物,一個只想到自己不在乎別人的人是自私自利的人,會被社會給淘汰的。一個願意為別人努力的人,會贏得別人的尊敬與感謝。父母對於孩子的愛是給予,老師對於學生的關懷,是師道之所在。所以我們會因此而感受到活出自己的快樂。所以讓自己這輩子覺得有意義,有自己的味道的方式就是盡自己一切的努力幫助別人,成為別人的需要。

當你建立個人特質後,你一定會遇到有人特意批評你所建立的個人特質。你要知道,有許多人們都喜歡從自己的觀點來衡量並評斷別人的個人特質。使自己活出自我、活出與衆不同是要付出努力的,這個努力就是你要有勇氣與有意識地隔絕別人的批評對你造成的干擾。這需要自己不斷修煉才有機會成功。因為也許這個干擾就是來自於你的雙親或者你的長官身上。你有時真的會迷惘了,到底自己堅持的目標對不對?自己有想清楚了嗎?不然為什麼別人認為不好?而這個拒絕別人的特質干擾,傾聽自己內心真心的呼喚就是自己人生最大的功課。

人們會批評你是因為你扮演的角色,不會是因為你是誰。這些批評與人身攻擊,有時候是因為出於他們的忌妒,你的成功或許讓身邊的人產生不安全感,因為他們沒辦法或不願意跟你一樣,花那麼多的時間去自我學習、反省、察覺,所以他希望藉由他的言語或一些行動讓你不再改變或者是停止行動,如此一來他們才會覺得你跟他們一樣。可是他們有他們想要過的人生,你要成為一個有你自己獨特特色的人,為何要因此而覺得不好啊,我們不是自我察覺要為自己而活嗎?何必把自己人生的遙控器交在別人手裡,讓自己隨著他的一言一行而隨之起舞,一下快樂一下悲傷呢?想通了這一點,不是就會讓自己遠離那些惡口的傷害嗎?

記住 自己是自己生命的唯一主宰者,成為一個快樂幸福的人吧。

Balanced Scorecard管理商業模式家登

什麼叫做最佳商業模式?

哈佛大學校長 桑默斯說過

如果要說當今最成功的人士,他們最特別的特質,不是他們有多聰明,腦袋有了多少知識。而是在於他們看待與思考問題的方式,他們具有能把很多差異巨大的東西巧妙的結合在一起,呈現出異於我們普遍認知的觀點或知識,所以他們能夠發現人們從前看不到的新觀點或新模式。

我們都知道蘋果公司的賈伯斯非常成功的帶領蘋果電腦公司起死回生,是他看出了智慧型手機行動裝置的新商業模式(iPhone + iTunes APP),所以蘋果公司引領出一個嶄新的時代。賈伯斯從消費者體驗出發,用軟體+硬體全新整合的新商業模式進入手機產業,當他剛剛宣布要進入這個產業時,還被華爾街地分析師笑說自找死路,但是我們現在看到的結果卻是那些傳統的手機行業轟然倒下,以後見之明來看當時賈伯斯被趕出去他創辦的蘋果電腦公司這件事,也許對於當時的他是一件殘酷的打擊,但是也是因為這個機緣,他才有機會入主 3D動畫公司”皮克斯”,他才有機會了解以”內容”為致勝關鍵因素的動漫產業。試想若是沒有這個經驗的加值,賈伯斯就會跟所有製造業思維的企業主一樣繼續堅持持續提升硬體技術的這條路,現在的蘋果公司也許也會像SONY一樣,也是奄奄一息的吧。

而要像賈伯斯這樣有能力引領出新商業模式的優秀創業家絕對不是那些傳統教育制度下所可以培訓得出來的。傳統的教育在訓練背誦傳統思維,那些是在過去的環境下所累積出來的知識,然後被切割成一個一個的專業科目教導給年輕人背誦與熟練,所以他們可以在固有的專業領域發揮他們學習得來的知識。但是這些人是沒有能力成為創建新商業模式的創業家的。試想十多年前有每一個人坐捷運都在划手機這種新鮮事嗎?

不是因此就否定專業分科教育制度或是現代的大學教育沒有用,而是告訴大家當你還是一個沒有知識與經驗的年輕人你到了學校學習了許多的專業科目,但是不要從此陷入了”專業的傲慢”這樣子的陷阱之中。要從許多宏觀的面向去探討這個複雜的世界,所有的知識都是互相關聯且協調一致的在運行不息,需要有一個跨界的思維與腦袋來整合這些知識才能發現一個新洞見,發想出新的商業模式。

變革舊的商業模式需要有新的價值理念,運用新的原理而且是跨界、跨科別的原理,需要運用整合跨界的技術才能設計出符合新環境的商業模式,記住放下過去思維上的枷鎖,從新環境出發找出新的價值需求點才能找到一個全新商業模式,而且是可以替所有利害關係人創造出價值的才是一個最佳商業模式。

所以限制與制約我們人生、事業是否成功是否幸福的關鍵因素,不是我們所身處環境裏的人、事、物,而是我們腦袋裡那些過去陳舊與迂腐的想法,要活出一個自己定義的成功與幸福人生,就要記得清掃自己腦袋裡那些制約我們行為的思維與觀念。隨時隨地的自省,以開放的心胸隨時隨地的觀察周遭環境的變化,知道自己的價值與使命,瞭解周遭人們共同的信仰及價值觀,看可不可以透過自己清澈超然的雙眼發現你所處的環境裡的最佳解決方案,請務必記住”最佳”代表的是所有利壞關係者損失最小,共同利益最大。

若是你可以找到這組最佳解,這在商業環境裡就是一個最佳商業模式。