組織家登

如何面對企業經營「彈性」與「效率」的兩難。

企業經營最大的兩難是如何兼顧「彈性」與「效率」。這個兩難最容易展現的地方就是公司內的市場業務部門與營運製造部門之間的衝突。

以市場為導向的業務部門為了期待將對客戶的反應速度加到最大,通常就會增加許多破壞效率的額外作為,例如小訂單量,及時的交貨或訂單條件以外的服務。因為這個緣故他就必須有一個很好的後勤支援系統,但源自規模所產生的規模經濟效應就會被犧牲。造成彈性高成本也提高之結果。

而營運製造部門通常會被要求成本最低與效率極大化,通常他們很少或不須面對客戶的壓力,高階經營層對他們關注的焦點是成本與效率。營運製造部門會要求中央極權式的管理以期創造規模經濟來提升效率降低成本,但是如此一來就會弱化對於客戶服務的即時反應。這就是所謂的兩難。

要如何有效的處理這個企業的兩難問題,公司的管理團隊必須自問以下兩個問題:
1.我們主要客戶最欣賞我們家的產品或服務的哪一個特點?
2.我們應該如何部署配置我們珍貴的組織資源來滿足我們客戶他們的價值主張,而這個配置是足以為我們創造充分的經濟報酬?也就是說有沒有達成雙贏?

若是我們的客戶在意的是我們對他們服務的反應速度,而價格不是最優先選項,那我們在配置組織資源時就必須關注是否有足夠的市場反應力。有時候充分的配置資源以應付客戶的不時之需就很重要。

若是我們的客戶在意的是我們的價格,一致的品質水準或非常先進的科技產品。那此時組織成功的關鍵因素是效率與專業,這時標準化與中央集權式的管理才能勝任。因為標準化是必須經由中央統一的要求才能達到。

而有一些經理人會抱怨其他部門的人不願意協助,或者很難溝通的真正原因,其時就是源自於上述的兩難現象。當高階經理人認定的總目標不同,當然就無法形成一致的共識進而同心協力達成目標。所以設定一個清楚而明確的客戶價值主張來做為一個組織共同的目標與準則,這是要達成凝聚組織共識一項非常重要的工作。

組織家登

中秋節感言

各位同仁大家好 :

首先先預祝大家中秋節快樂 ! 要記得即使沒有月亮可以賞月,也要高高興興地過節。

最近以來公司真的是處在創業以來的低潮期,這期間我們面臨了許許多多的困難與挑戰,有些同仁看到我們現在這個樣子急急忙忙的跳船離開了。我完全能理解並接受他們的選擇,畢竟每一個人都在不斷地為自己心中那個圓滿、幸福的桃花源尋尋覓覓。當這裡不能帶給他們安全感,選擇離開這是人之常情,也非常的正常。就像公司會將考績連續兩年都是丁的人開除一樣,同仁們選擇開除公司這是公司沒有經營好必須接受的事實,但不是說公司是喜歡這樣子的狀況的。

我昨天一大早五點起床趕飛機去韓國的三星,為了是要爭取SAMSUNG公司今年最後一次的EUV POD的訂單。在趕去的路上跟公司的同仁在車上聊了起來,同仁告訴我他是第一次來韓國的三星。他跟我提起了以前他在園區工作,就算工作許多年也都只是在一個地方做同樣的事,從來不知道外面的世界會是怎樣。來家登以後他覺得他的世界頓時變的大了起來了,他有機會走出去看世界,他也跟我說有同仁跟他提起有誰有這樣的機會可以進去Intel 、SAMSUNG 、tsmc GF等等這些世界級的大企業的工廠裡一瞧究竟? 然後他所研發的產品將會在那裏使用,他覺得這是一件很棒很棒的事,這件很棒的事是他來家登公司以後才能發生的。他很高興地說著,但我卻在那當下潑了他一盆水,我說我希望以後你要記住現在你說過的話,莫忘現在當下的初衷。什麼初衷?就是我們是非常與眾不同的公司,雖然公司不大但是卻勇敢走出去闖蕩全世界,有追尋成為世界第一的夢想,雖然我們現在公司還小卻不會被任何困難與險阻所阻卻不止,因為我們是一群勇敢的台灣孩子。

我一直認為韓國人真的以三星為榮,因為三星等幾家大公司讓全世界的人都重新定義大韓民族。但是我們台灣這個曾經是亞洲四小龍之首的國家,搞了二十年,薪資不進反退,現在成了四小龍之末。這是什麼原因?就是我們台灣人的眼界與企圖心真的太小,每個人都是小鼻子小眼睛,今天出門覺得公司好厲害,明天回到公司內部就忘記了如何讓小小的自己發揮關鍵性的力量,讓自己所研發出來的東西可以讓這些外國人重新認識我們台灣人,最後就像宏達電的案例一樣要用跳槽來否定自己過去的初衷與努力。他兩個年紀輕輕的年輕人想到的是自己的利益,我卻在想我們失去了一個讓全世界的人認識台灣的機會。財富真的那麼重要嗎? 如今這個狀況發生他們又真的能拿到財富嗎?我希望家登人要有改變世界的勇氣與決心,我們雖小,但是要有追求世界第一的企圖心卻不能沒有。我們是年輕人該有勇氣改變這一切。生命不是該要選擇的是如何讓自己無怨無悔嗎?還是眼中只有金錢、權力與地位?

我提起了當你們在外面面對了客戶的要求,回到公司內部遇到那些小鼻子的同仁不願用他的真心服務你,也間接等於不服務我們的客戶、不幫助公司成功時,我希望你們要發揮影響力告訴他你在客戶端看到的模樣、想法。讓大家可以同心協力服務好我們的客戶。把這些說服當成是你的工作之一,說服不成不惜得罪他也要完成對客戶的承諾。這才是我期望看到的最佳員工行為。不然,當你到外面看到、聽到客戶的需求。當你回到公司的時候發現有一群不了解狀況的人不願意幫你、幫助客戶,久而久之你會興起不如歸去的念頭。這時候你的興奮之情就會消失不見了,也許在不久的將來你也會選擇棄船離開一條路。然後就像我今天見到客戶時,客戶問了我一句讓我非常尷尬的問題,「這次又換了新人來接手喔」。我當時真的無言以對。

我想問問各位,公司在你們選擇離開後依然堅持找人接手,繼續完成這樣子的產品時,雖然客戶會抱怨我們花了太長的時間研發,但卻還是願意繼續支持我們,這個奇怪的現象–「滿足客戶的需要帶給內部很大的工作壓力」正是我們今天公司策略實施上的重點。而這個現象真正的原因,邱先生到現在還是不斷地在思考,想要找出有沒有什麼解決之道,因為解決了它代表著是無限的成長機會。所以過去公司導入了許多系統,找了許多的外部顧問來協助解決問題,也找了一些外面專業的人才進來,甚至為了想要改變公司文化,不惜換掉一些資深的經理人員,但是為什麼這麼奇怪,問題還是一直發生?原因就在於家登公司在客戶心中的形象已經不再是過去的小公司了,當客戶對我們期望的增加速度大於我們改變、成長的速度,那當然各位還是會持續感受到壓力,但是今天的家登精密的規模與市場地位跟過去三年前相比,絕對不能同日而語。所以可以證明公司設定的策略方向是正確的,這個正確的策略目標不會因為找不到適當的人才而停止,就像我會親自過去跟客戶服務一樣,我會去找到適當的人才來做好對他們的服務。而今天寫了這麼長的信給各位的理由也是在此。

我一直在想,就是如果大家願意一起為做出一個值得自己一生驕傲的產品而齊心努力,希望全世界的半導體界對於台灣除了兩家tsmc、UMC以外還能再有一家世界級的企業,大家一起為這個目標而努力難道不好嗎?還是大家只想要在公司裡小家子氣的內鬥嗎?各位寶貴的生命有需要這樣子的浪費嗎?

不過不管各位是否認同或者相信,邱先生要讓這家公司成為世界級的企業的決心是不會輕易改變的。我不斷地苦口婆心告誡大家,就是希望大家要有一顆「素直的心」,合理的要求是訓練,不合理的要求是磨練,這是一句在軍中的老話,重點不是要你接受不合理,而是要有意願地接受違背你當下主觀念頭的公司要求。比如說因為為了服務客戶我們會希望你全力以赴就算要超時加班你也會願意。

為什麼是樹林廠為公司賺錢,虧損是台南廠,公司的董事會卻要求關掉樹林廠移生產線到台南?為什麼公司一定要給你許多福利,而你對於服務好客戶這件事卻漠不關心?我們有太多的不合理的想法,都是希望別人給你什麼,而不是我有沒有理解並支持公司的使命、願景、價值觀等等,讓自己成為公司策略成功的一份子而不是只是來領一份薪水。我常常說過公司是一個整體,一個部份不好就足以致命,如何區分台南廠、樹林廠?只有一個名字叫家登精密。大家來這裡都只有一個目的,就是如何協助公司成功,而不是區分你是屬於哪個部門別,大家都是命運共同體我們共同的榮耀叫家登。

家登是一家非常特別且與眾不同不同的公司,我們非常年輕平均年紀才約33歲,許多人的生命第一次都是在這裡發生與遇見。例如第一次爬台灣的高山,第一次泳渡日月潭,第一次騎腳踏車,第一次去國家歌劇院聽歌,第一去看包場的電影這些種種的美好記憶都是在家登公司裡這個組織裡發生,因為你們的參與我們才會有著這麼許多的回憶,就連我跟林先生兩人都是尊重與感恩這麼多美好,是因為我們在這裡。許多人為了一些些的不愉快,為了一些些的壓力,就輕易的放棄。這不是非常的愚蠢嗎?所以我為什麼會跟這位同仁說要勿忘初衷啊! 選擇你所愛的,愛你所選擇的。

也許你現在的上司並不盡如你所期望的作為,也許現在有許多的制度並非完善,但就各位呆在這裡的經驗來說這會是恆久不變的嗎?這是因為公司會不斷長大,主管會漸漸成熟。要去換個角度想如果制度不完善,你們不是才會有發揮的舞台與價值嗎?抱怨是解決不了問題的,只有接受了,試圖找出解決問題的方式才是唯一能解決問題的方法,抱怨只會讓自己產生無力感,這個會打擊到自己的自信心與讓心理累積很大的負面能量,普通的人們會容易喪失自信心的,但是成功者都會盡力讓自己快速遠離挫折感,盡量讓自己有快樂的感受,時時將挫折轉換成督促自己成長的力量,這是一個成功者自我鍛鍊的方式。所以我才會一直強調希望你們要對自己生命用心、要擁抱熱情,追求自我成長,因為我相信一但大家有了這樣的特質,公司自然而然就會不斷的前進與成長。

明天是一年一度的中秋節了,先在這裡祝福大家中秋節快樂 ! 我最親愛的家登人,有你們的陪伴真好,尤其是現在這個特殊時點還在公司裡的夥伴們,謝謝你們的真心!

董事長
邱銘乾 敬上於2013/9/18

Activity-Based CostingBalanced ScorecardBSC家登成本會計作業基礎成本制

什麼是ABC?(Activity-Based Costing)作業基礎成本制與平衡計分卡(Balanced Scorecard)

一 什麼是作業基礎成本制
什麼是ABC?(Activity-Based Costing)中文翻成作業基礎成本制。它主要是來改進傳統會計裡面的標準成本制,所帶來的成本分攤不正確衍生出來的以錯誤成本資訊來作為企業決策的謬誤。
傳統的成本會計是使用標準成本法,它將成本僅僅分成三類,直接人工、直接材料、製造費用等等,其餘的非直接成本則籠統的區分成,銷、管、研三類。在屬於製造大量標準品的產業,製造費用的分攤率歸屬主要是以人工小時為分攤的主要依據。由於產品低毛率,表示大部分的支出是屬於直接料、工、費用,而非直接費用銷、管、研占的比例相對較低。用這樣子的標準成本會計系統來做一些財務分析,基本上是不會有太大的問題的。
但是若是必須建造花費高昂的自動化工廠來生產產品的企業,這時直接人工費用在產品成本中的比重會越來越低,而此時製造費用以人工小時跟產品數的分攤方式會產生新的問題。由於缺乏精確的類別區分資訊,會造成製造成本的分攤是由財務人員主觀的人為判斷分配來決定。而傳統的財會人員由於缺乏銷售、設計、製造等等經驗這就會形成一個錯誤的成本資訊。當管理高層由這樣子的一個錯誤扭曲的財務資訊來做決策與分配資源,這會對公司的營運產生嚴重的影響。
現在隨著全球化的進展,許多公司的商業策略是圍繞在客戶需求上,提供客戶多樣化、個性化、可選擇的卓越服務。為了提供這些多樣的選擇與服務,在工廠的設計需要可彈性化生產,在銷售的方面要提供客戶滿意的服務,在產品設計上要有獨特性、創新性。這些隨著公司策略的調整所額外增加出來的作業成本必須被有效歸類與監督,最後才能使用它來做精確的管理,以達到持續改善的目的。

二 什麼是平衡計分卡(Balanced Scorecard)
平衡計分卡(BSC)它能為組織提供了一種從多重視角的觀點,來幫助公司系統性地思考商業策略計畫和提供有效控制參數,來落實執行策略方面的策略管理系統。

平衡計分卡有四個構面
財務視角—在我們的股東和投資者看來,我們如何?
顧客視角—在顧客看來,我們如何?
內部流程視角—關鍵的內部流程有多麼有效?
學習和發展視角—我們能否保持創新和進步?

平衡計分卡上的平衡在哪裡?

1.計分卡上四種不同視角(財務、顧客、內部流程、學習和發展)的平衡。
2.財務方法和非財務方法的平衡。
3.短期目標和長期目標之間的平衡。
4.利益相關者,如投資者、顧客、員工、社會等之間的平衡。
平衡的重要意義,是要改變過去企業只單一注重衡量財務這個落後指標這個問題,還要企業關注其它的先期指標來達成關鍵指標(KPI)衡量上的平衡。這中間最重要的觀念強調不是全部全面性的平衡而是基於公司策略所發展出來的幾個關鍵策略指標。

三 ABC?(Activity-Based Costing)作業基礎成本制如何跟平衡計分卡(Balanced Scorecard)有機融合?

答案是ABC作業基礎成本制跟平衡計分卡關注的重點是截然不同,但是卻又具有互補性的。

之所以不同,是因為ABC作業基礎成本制可以替以服務跟創新為核心策略的企業,提供一個精準反映其產品和服務生產、銷售和客戶關係管理之間所花費的成本。最後產生一個包含精確的獲利能力分析資訊的財務資訊,它可以給企業提供重要的作業成本訊息。雖然有此一優點但它還是一個落後指標,無法提供企業一個如何創造客戶價值的功能。

而平衡計分卡主要的功用就是策略實施的詳細藍圖,它能分析公司如何為客戶及股東創造價值,故與ABC成為互補的系統。可以這樣視之,平衡計分卡關注在策略規劃與實施,而ABC作業基礎成本制則是可以驗證其結果。它提供平衡計分卡一個準確的關鍵績效衡量參數。

因此ABC作業基礎成本制是一種補足傳統成本會計缺陷的系統,而平衡計分卡則是一種價值創造模型,它們為制定和有效執行公司策略提供一個有效且互補的方法。

運用平衡計分卡來執行成本領先策略的公司需要用ABC系統來準確計量關鍵業務流程的作業成本。不然的話基於錯誤的標準成本分攤率所產生錯誤財務資訊,會讓公司制定錯誤的產品定價使得低成本策略無法正確執行,甚至危害到公司財務。

運用平衡計分卡來執行差異化策略的公司需要用ABC系統來確認執行差異化策略創造出來的客戶價值是否大於實現差異化策略所額外增加的作業成本。

若是可以在平衡計分卡中衡量顧客視角的方面增加客戶利潤率分析,這就比傳統的客戶滿意度的衡量更具有相關性。如果ABC可以準確的提供個別的客戶所貢獻出來的利潤,則在有效管理新客戶上會更有效率,例如制定一定比率的暫無利潤貢獻客戶比率來有效提升公司內的支援性資源如研發、行銷的產出效益,讓資源運用在更有效益的地方。當然顧客滿意度是一個領先指標,而客戶利潤分析是一個落後指標。只是當我們若是收到一堆滿意的客戶時卻事後發現無利可圖時,這時所謂的策略不過是一個失敗的策略。

用平衡計分卡制訂策略,讓ABC提供正確的績效衡量結果來驗證策略實施結果這就是兩者的有機結合。