組織家登

銘乾寫的個案9–談標準成本的帶來的管理誤差

我到底該不該接這一張訂單呢?充氣底座CNC加工個案

角色介紹
1. 小邱是家登精密工業股份有限公司的董事長。
2. 小鄒是世界知名晶圓代工大廠F公司12廠製造部工程師。
3. ANDY是家登公司的業務,Larry是業務部門的主管。
4. 鄭廠長、邱廠長是家登公司的前後任廠長(製造處經理)。
5. 陳副理是家登公司製造處的副理。
6. 小王、阿信、阿文分別是家登公司模具加工課工程師。

故事的緣起

2009年,F公司12廠(以下簡稱F12)希望將他們現有舊式的STOCKER(光罩儲存櫃)改良成充氣式底座,由F12的製造部工程師小鄒主導這個改良計畫。為了成本的考量,F12將這些STOCKER的各部分拆開來給不同廠商製作,包括手臂、電控、充氣底座盤面等部分,最後再由F12來整合。由於F12全廠的SMIF POD(光罩傳送盒)全都是向家登精密公司購買的,數量超過將近6000顆全部總價值將近快一億元,基於已經採購了為數眾多的光罩傳送盒關係,再加上家登精密擁有一個重要的新型專利即充氣式底座的充氣孔位置專利,它主要的保護範圍是充氣底座與POD的配合尺寸,也就是說若是F公司要找其他家公司來做充氣底盤的話,它是有可能侵權的。故小鄒其實內心原本就屬意將STOCKER的充氣盤面交給家登精密公司來做,因為以過去家登精密在還沒有承接這個案子之前就已經彼此配合了許許多多案子,兩者之間已經有了很好的默契。尤其是在這個案子之前的光罩保存櫃,家登精密就已經出貨了40~50組。

但是。雖然有前述幾項因素,基於F公司的採購政策,小鄒必須要有兩家公司的報價才能編列採購預算給他的主管批准。故同時他也找了家登精密公司的競爭對手SE科技來報價。因為唯有如此才能符合公司的採購流程。家登精密公司的競爭對手SE科技是一家位於南部的廠商,他成立的背景是當初政府基於兩兆雙星計畫,看好12吋晶圓廠的產業未來成長性與基於扶持台灣半導體產業本土供應商的策略性考量,由工研院機械所技術轉移出來的廠商。由於SE科技專注於設計、組裝及行銷所以長久以來它已經擁有一個很好的外部供應鍊體系,所有的金屬零件加工都有外面專屬的加工廠製造加工,雙方配合默契也非常好。這一點非常不同於家登精密許多的零件加工都是廠內自製這種模式。

兩家公司的削價競爭遊戲

家登精密公司的業務人員Andy收到了F公司小鄒的需求後,依據公司的流程,轉請公司裡的研發單位成立了一個新的研發專案來執行設計、打樣的工作,由於是初始樣品設計階段,工程師一般而言都會將設計的重點放在精度是否符合、功能是否能達成客戶的需求,而在此一階段由於有很大的機會會設計變更,公司內的工程單位是不會在此時介入後續的大量生產的前置工程規劃。因此工程師會用一個CNC加工機台裡面使用虎鉗只夾一片來做原始的樣品加工。機台加工出來的樣品經過公司內的許多測試通過後再經過客戶認定實驗數據沒有問題才能跟客戶報價。

此時工程師會根據工廠提供的資訊來作成本的試算,資料有加工樣品時得出來的生產週期資訊,包括生產一片要多少時間、每一片的材料成本,每一片後續外包加工的工段成本,其他外面採購的零件成本資訊,給外面外包商製作的外部框架,公司內部的組裝工段分鐘數等等,由於家登精密公司採用的是標準成本制,費用成本的分攤率是採用單一指標每分鐘數跟據公司現在的總製造費用去做分攤,以實際的生產時間換算成幾分鐘,得出的上半年的平均每分鐘的費用率約是$25元/min。經由這些資料的總匯整,工程師粗估算出該產品一片的成本約略是12,000元/每片詳如附件一。

而傳統家登精密業務員的報價是利用成本加上利潤而計算出來的,Andy他以12,000*1.5得出18,000於是開出了18,000元/每片這個價錢給小鄒。由於F公司是為了節省改裝總費用的緣故才將整個儲存光罩的儲存櫃的改裝工程分包出給三家廠商,家登只是負責其中底盤跟框架的加工及安裝這一部分的工作,而整個光罩儲存櫃有將近2500個的盤面需要改裝,以這近兩萬的高價乘上2500個約等於將近四千五百萬元的高價,這對F12的小鄒而言覺得太貴了,小鄒為了瞭解這個價錢是否合理於是直接將家登精密所提供的底座盤面設計尺寸圖提供給SE科技公司並請其依照設計圖面報價。幾天之後SE科技第一次報出了17,000元/片的價格,小鄒得到報價以後就以SE科技的報價要求Andy降價,Andy知道後,決定也降價到16,000元/片,小鄒接道Andy的報價以後,再去向SE科技砍價,而他也願意降到15,000元/片,就這樣雙方一來一往不斷的降低價錢直到SE科技報出了12,000元/片這樣子的一個數字,SE科技的這個價錢已經到了Andy所認知的成本底線,向他的主管Larry求救,Larry在審視這個與小鄒議價的往來文件,他認定SE科技是鐵了心要接這張生意,他也認為小鄒只是要我們陪公子練劍而已,根本不願意給我們這張訂單。他又再次和RD那邊確認過一片底盤成本數字的正確性,而且也詢問研發單位主管看是否成本還有縮減的可能,他得到一個一樣是12,000元/片這個答案後,他斷然下令不要接這個賺不了錢的單子,Andy只好回復小鄒家登精密公司放棄這張訂單的機會了。

一通電話讓小邱陷入接,還是不接?的抉擇中

被Andy拒絕後的小鄒非常鬱悶,他原本就決定想要把這個訂單給家登精密公司,因為若POD和STOCKER充氣底座讓兩家不同廠商來製作,他擔心日後兩個產品配合上出現問題時,則可能出現雙方踢皮球的窘況,這對F公司非常不利。他試圖請Andy接受用11900元/片這個價錢來接下這個訂單,但是Andy委婉的說明他老闆Larry不同意這個價錢,因為這已經是我們的成本價了,既然無法從Larry那邊得到同意。於是小鄒直接打電話給小邱,他對小邱說:「如果家登精密公司真的不肯接下這個訂單,那麼除了這次的STOCKER充氣底座之外,接下來的POD產品也會一併找SE科技來做。因為過去以來一直認定家登精密會以客為尊,提供客戶滿意的服務,但這次我卻發現其實你們不願意幫忙客戶解決客戶在意的問題。這個案子我非常擔心的是兩項產品的搭配組合品質問題,家登公司若是這樣子只願意做高毛利的產品卻不願意以成本價錢來幫忙客戶,他會去評估SE科技的POD產品」。

聽到小鄒的來電,這讓小邱擔心起公司長期以來在客戶端所建立起的形象會被破壞掉,如果這次真的沒有處理好與小鄒的關係,家登精密公司可能會同時失去POD的訂單,甚至危及和F公司的長期合作關係。小邱因為擔心日後衍伸的種種問題,所以他一直安撫小鄒的情緒,同時也一直強調Larry是基於維護公司的利益下才會拒絕他的要求,不是不願意服務客戶,而公司的成本真的有那麼高如果真的接下來公司會沒有利潤的。而小鄒也表明他願意讓步一些條件來交換此次交易,他告訴小邱此次這個專案因為牽涉的改裝金額太大,所以是廠長直接關心的案子,他承受很大的降低成本的壓力,但是他也是非常擔心未來三家廠商整合的問題會讓他很頭痛。他知道了家登公司真的已經是以成本價來接這張訂單,他答應若是小邱願意幫他這個忙,他答應未來F12會多編一點預算來買家登精密的POD做為回報的。所以最終小邱便答應以低於SE科技報價100元的的11,900元/片接單,雖然這價錢連算出來的成本數字都還不到,是鐵定虧錢的生意,但是小邱還是咬著牙接了。

玩表面遊戲的 COST DOWN 行動劇

既然外部的市場價錢已經被決定了,而在這樣子的情況下已經答應接單了,公司還是要為達到營利的目標而努力,小邱決定從降低內部的成本下手。他首先找來Andy要求他提出當初報價所依據的相關單位提出的成本分析表。小邱看到這張成本分析表,其中有一項欄位高達八千元之多,小邱仔細一看原來這個欄位主要是CNC的加工成本,小邱很納悶為何會這麼的高?所以他要Andy去問當初提供資料的工程師,請他提供出加工一片需要多少工時。很快地小邱得到回報說一片需要5.3個小時的加工時數,而公司內計算的標準成本為每分鐘是25元,5.3*60=318分鐘,318*25=7950元。也就是光加工費用就要近八千元,再加上原料等等其他成本,所以才會得出一個總成本高達12,000元/片的數字出來。小邱本身就是CNC加工出身的,他一比對設計圖面,馬上看出逾5個小時的工時並不合理。

於是他在該月的主管經營管理會議上要求鄭廠長去了解為什麼一個充氣底盤的總成本要高達12,000元/片,尤其其中有一項加工時間要5.3小時這麼的久,他有看到設計圖以小邱他過去十幾年的加工經驗,他認為這個加工時間並不合理,他要鄭廠長去看看是否那個地方不合理,需要去改善以降低整個總成本來達成這個專案獲利的總目標。

收到命令的鄭廠長十分苦惱,他看看由研發部門所提供的成本分析表,看來看去都看不出什麼名堂,尤其是老闆點到的最大加工時間所產生的成本那一欄,他怎麼去精算數字都沒錯。也由於他並非CNC加工出身,所以並不明白在這個產線上所謂標準工時應該要降低到多少才算合理,於是他交代了製造部的陳副理,他告訴陳副理說老闆有交辦一個任務,他要我們看看這個成本分析表有沒有什麼可以改善的地方,尤其是老闆認為這一欄八千元的加工時間它的計算可能有問題請你去查一查確認一下這些數字有沒有問題?雖然陳副理是模具設計加工出身,但他對CNC程式設計也不瞭解,便又將此一任務交派給模具加工課課長小馬,而陳副理就專心的去分析成本分析表上的其它欄位是否正確,例如到底SAP上的原料單位成本有沒有鍵錯,採購的零件是否有誤,甚至他也去找採購請他們跟廠商議價來降低總成本等等這些工作。經過這樣子的檢查與改善工作,其中他有發現一些小錯誤但是對於大幅降低總成本而言卻幫助有限。

加工課長小馬在接到上級主管的任務以後,他跑去找現場主要負責生產的一位小王工程師,要他提出說明為何一片的加工時間要5.3hr那麼的久,工廠裡負責CNC加工的程式人員總共有三位,這三位工程師分別是小王、阿信和阿達,三位平常時的工作分配都會將工作輪流指派給某一位來作主要擔當,而這次充氣盤面的主要擔當者是小王,小王回報說:「以現有7台機台、三位人力和加工方式,每日加工24hr,所以最大產能是一天約40件,所以每件的加工小時約4.2hr,已經不是分析表上的5.3hr了,我們有進步了1.1hr。加工成本降低了20%」這個報告一步一步被上呈到鄭廠長手邊,他便依據這個數字,在下次的經營管理會議上回報會議交辦事項:「報告老闆,經過我們的努力以後,成功的降低約20%的成本,平均每件降低成本將近1800元,其中最大的改善是加工時間的改善,從每片5.3hr降低到4.2hr,以最大產能計算是一天可以生產40件底盤。所以現在一片的加工成本已經降為6300元/片。」

小邱聽完鄭廠長的報告以後,他看到一個不是鄭廠長所報告的觀點,也就是說鄭廠長認為改善了成本20%這就是一個很棒的改善,他並沒有去深刻的理解到底這20%是從何而來,合理不合理?小邱更關注於一個地方,他看到只是降低了1.1hr的工時就會大幅度的降低總成本,所以徹底關注於CNC底盤加工時間的改善必定會有助於提升此一案件的獲利率,而以他過去的經驗來估算,就算是4.2hr/片都還是太長,他不認為單日產量會這麼低。於是乎在鄭廠長喜孜孜的報告完畢以後,小邱再次跟鄭廠長要求再去求證一下為什麼要4.2hr/片,他不認為這個改善已經是極限了應該還是有許多的改善空間,請他再跟小邱報告。於是乎又跟上次一樣鄭廠長去要求陳副理提出改善方案,陳副理去要求加工課長小馬提出改善方法,加工課長小馬去要求CNC加工的程式人員小王看是否可以改善。而小王就回答這已經是極限了,一天40個的產能真的是極限。報告就這樣又一層一層的回覆到小邱手裡,「無法改善」就是報告的結論。

對於這樣子的結論小邱還是不相信,於是乎小邱問鄭廠長到底這個4.2hr/片的整個加工時間的組成為何?不懂CNC加工流程的鄭廠長又怎能回答的出,他支吾其詞,說是陳副理算出來的,被小邱叫進辦公室的陳副理也是一樣無法解釋,最後又把給出數據的資深工程師小王叫來詢問。小王向小邱報告:只有兩台高速加工機可以製作精密加工的部份,但高速加工機同時要做模具又要做CNC加工,所以有時候排程會有一些衝突,若是真的要全部的機台都只做底盤,就會犧牲了原本加工模具的排程,真的一天40個的產能是極限沒有辦法再提升了。這樣的回答讓小邱很不滿意,於是為了瞭解真正的每片合理的加工時間,小邱於當晚公司例行的Bill有約教育訓練結束以後約21:00,就去了工廠一趟看看到底出了什麼問題?

產能被要求提升至100片/天

由於小邱事前有請秘書通知工廠說請相關人員晚上等他一下他會在21:00上完課以後會去了解CNC底盤加工的過程。但是秘書只通知加工課長小馬請他們預先準備相關資料。小邱到了工廠現場時並沒有看到鄭廠長及陳副理,只見到了加工課長小馬及加工課的三位工程師在工廠等他。看到小邱親臨工廠視察的小王三人他們看來有些驚慌。小邱立刻走了一趟產線,一趟下來他馬上明白問題發生的主要原因出在哪裡了,原來是沒有使用治具來大量生產!工程師們仍舊比照打樣的模式使用虎鉗夾著一片片來加工。小邱當場立即詢問小王等三位工程師為什麼不要用治具來生產?小王回答說因為急著生產,所以沒有時間去製作治具,小王過去有許多加工大量零件的經驗,絕對知道一定要做治具,也一定明白治具的使用對於大量生產的必要性,,只是因為工廠說很急很急所以才沒有去做,這個背後的主要原因是多一事不如少一事的心態,而主管亦沒有實務上的經驗,又不去現場了解是哪些步驟環節出了問題,所以當高階主管要求改善製作速度後,下屬就以這個已經是生產極限來回應,而主管不去現場了解細節又習慣以屬下的報告來層層上報給他的老闆,當小邱出現在工廠的那一刻時,三位工程師其實心理已經知道黑鍋即將被掀開了。只是小邱很納悶的是為什麼是他來先開這個黑鍋而不是廠長這個角色?

小邱沉下氣來當晚跟他們幾個工程師逐一檢討成本高居不下的問題,第一,因為嫌麻煩而沒用治具來生產;第二,程式:程式設計的路徑有很多的空走的無效加工時間,例如設定的下刀的預留高度太高使得下刀時間相對遲緩,當他詢問小王為何會提刀這麼高,小王回答說:沒差這個提刀1.5mm的設定因為只差不到1秒鐘。小邱回答小王說:每刀雖然只有1秒的差距,但是每片底盤如果總共要提刀下刀500次,光改這個參數每一片就差500秒,請問一天40片就差了多少?第三,治具可以容納的最大片數:小王報告說現行機台的最大加工總行程寬度去計算底盤的尺寸算出來的最大值是一次只能放置兩片而已,但是小邱一問小王設計出來的治具尺寸配合機台尺寸還有配合的加工刀具等等參數,他告訴小王一次應該可以放到六片才對;第四,治具使用的材料選擇:以前小王習慣加工用的治具材料使用鋁合金,小邱要求要使用鐵合金較為堅固,但小王表示鋁合金比較便宜,若使用鐵合金它的總成本較高…,但小邱反問為什麼算出來的成本比較高,當小王將算式秀給小邱,小邱指出了問題點,鋁合金較輕,但是剛性較差,所以整體厚度要加高,但是若換成鐵材,鐵的鋼性強度比鋁合金好,所以厚度只需要原本鋁合金的三分之一,換算成重量時其重量會大幅削減,故算出來的成本自然大幅度降低。小邱就這樣,花了幾小時的時間直到將近午夜,他一面幫工程師指導許多的細項工作,也順便替工程師們作機會教育訓練,讓他們理解降低成本的幾種方法,臨了要回家之前還交代他們幾個人隔日趕快著手進行改善。第二天小邱又出差飛出國去了。

過了一星期小邱回國以後,很關心整個改善專案進行的狀況,又去了工廠一趟視察改善進度,他很驚訝的發現小王他們還是用原來的方法加工,並沒有用治具來生產。小邱在機器的現場很生氣的詢問剛好在現場的阿信,為什麼我交代的工作完全沒有去執行?阿信於是把他的主管小馬叫過來,小馬的回答竟是:「因為我的主管並沒有跟我們要求要做治具來加工啊!」小馬口中的主管大概就是指陳副理、鄭廠長吧。小邱聽了更生氣,他問小馬:「那天晚上我交辦的事情你們後來有沒有跟你們的廠長、副理報告?」小馬回答說:「沒有跟他們直接一五一十說的很詳細,不過他們知道那天晚上老闆你有來工廠現場。」小邱再問:「那我不是你間接幾層的直屬主管?所以在家登只有你的陳副理才有資格要求你做事?其他人都不行?那你為什麼不跟你的廠長、副理說明清楚我的要求?所以在你的認知裏事情有沒有做出符合公司利益跟長官期望是不重要的,反正只要你的直屬長官沒有下命令,公司裡的任何人都沒有權力要求各位去做你應付的責任-交出高品質的結果?這包括董事長在內?」。

小邱後來找鄭廠長和陳副理來詢問他們知不知道要求他們改善底盤加工之事,他們倆低頭不語,過了幾天鄭廠長自請離職,而陳副理被轉調到非管理職位,而來工廠新接任廠長是邱廠長,小邱再次重申此一CPS產品降低成本最有效的部份就是改善CNC底盤加工,要邱廠長盡速領導改善。

新上任的邱廠長收到命令後,很快地便根據指示擬出實際改善方案:1.要用治具;2.將生產程式最佳化;3.要用高效率的一體成型刀具來加工;4.改善生產動線。邱廠長估計,若這四個改善步驟皆完成,產量則可以提升至每天80片,並要求工程師立刻照辦。

執行力

交待完事項後的隔天,邱廠長和小邱因公赴大陸出差幾天,臨走前邱廠長又囑咐了資深工程師小王,要他趕快把事情做好,同時也知會生管要準備好材料、好好協助工程師執行改善作業。兩人出國的時間是周四,雖然人在大陸,還是心繫治具製作的進度,所以還等不及回國,邱廠長週一一大早就又撥了通電話回國詢問生管這幾天工作的情形,也問了有沒有加班趕工,卻得到小王他們週五準時下班,週六、週日也都沒有來加班的回報。邱廠長聽到這裡時已經有些不悅,認為這三個工程師根本沒有把這個工作放在心上,又再找小王來進一步詢問工作進度,小王漫不經心地說:「周五已經寫好採購單了,還在等採購議價當中。不是我們不趕快做治具是採購部門動作太慢所致」小王報告目前的進度就是在「等待」,並還沒有開始真正動手做。這樣的工作進度與態度讓邱廠長火冒三丈,立刻向小邱報告此事,邱廠長決定要這三個工程師「限期改善」,要他們將產能標準提高到一天100片,若沒有達成這個目標,他們三個會被全部開除。這讓小王等三人非常恐慌。

雖然按照邱廠長的初步估算,一天80片可能是極限,但為了激發出他們的改善的動力,與給他們一些壓力,訂出一天100片的高目標,而這中間的20片差距就要他們自己去想辦法調整排程、增加產能。邱廠長給了工程師們兩週的時間,在這段期間內不用從事生產,只要專心製作治具、準備刀具、改善程式,無所不用其極地追求產能的增加,而兩週後將安排考試,同時要生管協助這兩週的準備工作。

生管過了沒多久寫信反應給邱廠長,說這三個工程師希望可以將100片的團體標準細分為到個人,說:「如果有人可以做到一天34片,是不是就可以留下而不用被開除?」但立刻遭到拒絕,邱廠長認為這是團隊工作,豈能分開完成,心想,若答應將績效標準以個人來計算,那麼達不到的人可能會找各種理由來塘塞,而且可能還會為了搶資源、搶機台而發生爭執,所以仍下令維持三人通力合作完成一天100片這個目標,當然也知道這並不容易達成,故邱廠長便要求生管私下暗中幫助三人。又為了避免若他們沒有達到標準而遭開除時公司仍有備案,也同時向外面CNC加工廠商的詢價,以確保三人被開除後給F公司的貨不會開天窗,因為在邱廠長內心裡其實也認為一天100片恐怕是個難以達成的數目。

更好的效率被激發出現

很快的兩個禮拜過後,考試日子到了,經過治具的使用和各種生產方式的改善,三人當天竟然產出105片,比標準100片還要多5片,邱廠長也在經營管理會議上向小邱報告這個好消息,小邱聽了也頗為驚訝。之後,就按照這個標準下去量產,產能從原先的一天40片提升到一天超過100片,而之後又再補進一個工程師協助生產,產能更提升至一天120片,是原先的三倍之多。

就這樣,一個被錯誤的內部標準成本資訊誤導的新產品成本分析表,加上沒有有效的管理者執行細部控制所導致高的生產成本。兩個錯誤相加,一個在幾年內累積出將近上億的好訂單就差一點飛走了。不知道是不是因為外部的市場環境需要,還是小邱八字太重在莫名其妙中又回到家登精密手裡。而且因為小邱對細節的堅持,它最後變成一個毛利率超高的金牛產品。小邱真的不知道是該感謝公司裏這些這麼只會玩遊戲規則不在乎有沒有交出符合公司期望結果的經理人呢?還是感謝上帝對他的眷顧?

【個案問題與討論】
1. 個案中小邱和業務Larry的接單與不接單的考量為何?身為業務該如何正確的執行公司總目標?
2. 在小邱要求提出產能報告時,鄭廠長、陳副理處理的方法為何,屬下又是如何回應?而後來小邱再三的交代要改善流程、提升產能,鄭廠長、陳副理、小王等三位工程師仍遲遲不做的原因為何?請分述。
3. 為何邱廠長堅持要三人一起達到產能一天100個的目標?KPI應該屬於團隊還是個人?

對「銘乾寫的個案9–談標準成本的帶來的管理誤差」的一則回應

迴響已關閉。