組織家登

好策略、壞策略 讀書心得

主導企業的興衰—談設計型策略。

一間公司的競爭優勢建立在其內部是否擁有策略性資源,它不是指漂亮的廠房或位於精華區的辦公樓,最新的機器或者是雇用一些高學歷的員工,而是衡量其競爭者是否可以一樣的容易取得。例如新光三越百貨公司在信義計畫區的規模就非其他百貨同業可以輕易取得,那麼它就是他們公司的策略性資源。但是不是指tsmc公司進駐了新竹科學園區蓋了許多棟高科技廠房,所以那些廠房是tsmc的策略性資源。其端視的是競爭者是否容易複製、取得這個相同的資源。

一個公司若是有一些非常棒的策略性資源就能夠產生強大的競爭優勢,也能降低公司制定出好策略的難度。例如一個好的專利就可以成為一個高品質的策略性資源,很多公司誤以為只要他們擁有專利就是一件好事,殊不知專利是一項結合科技知識與法律邏輯語言的文件,有時候空有好技術卻沒有用一個非常好的法律文字予以描述出來,我們還是會將這個優勢拱手讓出。因為我們將會給予競爭者專利迴避設計的空間,這時候這個專利就不會是我們的策略性資源。

建立一間公司的策略性資源是需要多年積累智慧、聚焦、協調和創意活動才會有成果的。它就像是建立一座水庫一樣,初期要投入大量的時間、資本與勞力,但是一旦水庫被建立完成以後便可以造福下游地區許多年頭而不必擔心乾旱或者是洪水,但是最重要的是他建成以後,就不需要再花費龐大的人力物力就能運作。而一間公司若是有能力做出好的設計型策略,一旦策略完成產生出資源優勢它便可以讓公司屹立多年財富滾滾。

策略性資源可以分成威力強大的與中等威力等幾種。例如可口可樂這一品牌是一個威力強大的策略性資源,但是像消費性電子產業如手機品牌由於顧客的品牌忠誠度很低,它就是一個中等威力的策略性資源。因此一個威力強大的策略性資源可以減少公司對複雜設計型策略的需求。但是,如果只具備中等資源-或許是一個新產品構想或者是顧客關係,便需要以既有資源為中心,創造一個合理又連貫的策略。而這個是需要透過及時的跨部門協調、溝通串起各個部門之間的活動,才能獲致最佳結果。

像是新進崛起的手機品牌”小米機”,它主打的是由社群協同設計出來的手機所以它有著完全不同於”蘋果”的設計邏輯、思維與行動。當過去人們視手機為一種展現個人品味的產品,人們只是期望它具備了通話、收發簡訊與待機時間長的特點,手機產品競爭的重點是以外型為特點的競爭,但是如果因為網際網路的崛起與頻寬更大更便利的環境已然完備,人們對於通訊的需求就不在是行動通話而已,而是可以隨手取得資訊的需求,蘋果的iphone 就這麼一個以結合後台itunes 帶給全世界人們容易個人化取得資訊的方式席捲全世界。但是當人們習慣了以手機取得資訊的當下,螢幕大小又變成了一個非常重要的因素,於是我們又看到三星大螢幕的銀河手機崛起。由這些個環境的動態變化我們可以看出外部環境的變化是如何的在改變企業現狀,改變競爭態勢,改變一切。因為對於手握採購大權的消費者而言,當他們具有選擇權的時候,誰能帶給他的價值大於其所期待付出的價格時才是企業能否基業長青之所在。

但是,我們若觀察一些成功且大型企業,我們會發現可能是該公司的創始前輩們因為出於偶然或者是真的具備優秀的市場洞察力建立起強大的資源優勢,他們會發現他們不需要多努力就會財源滾滾。人們卻會因為短視將獲利與近期的行動聯想在一起。所以我們會看到許多的文章在吹噓Google的員工福利有多好,辦公室設施有多豪華,給予員工許多的彈性上班時間等等似是而非的觀點與言論,這樣一來卻會掩蓋了企業當初建立起來的競爭優勢的真正原因,這也是我們會看到許多長江後浪推前浪的故事不斷地重演與發生。

所以企業若是想要取得長期的成功,就要讓組織有能力去規劃「設計型策略」。它的重點是建構一套巧妙又密切整合的行動和政策,聚焦於建立長期的強大的「策略性資源」。我們可以觀察到一個現象是通常是後起之秀會比較有能力規劃出好的「設計型策略」這是因為在他們的前頭有一個巨人走過的足跡在指引著他們的方向,同時由於公司內部的成員有著共同明確的挑戰目標,所以在跨部門的組織溝通上也較大型企業來的迅速與容易。所以他們往往會緊緊抓住新的一波產業變化的時刻,規劃出好的策略並且有能力確實執行,最後他們會上演一部牧羊童大衛打倒巨人歌利亞的傳奇故事。

但是,上帝就是這麼的公平,當初讓這些新秀有可乘之機的大型組織的惰性病,會在這些新秀取得優勢以後也會感染到這個毛病,所以我們會看到組織嚴密整合的程度會漸漸地鬆散,他們會漸漸開始吃老本直到下一個新起之秀將他們消滅。因為這個時候組織內部的經理人關注的是自己的位置,因為此時這個位置已經具有非常大的社會地位與相對應的利益。經理人會忘記了當初他們是如何照顧他們的客戶而成功,他眼下的焦點是如何鞏固自己的地位了。當這樣子的狀況發生公司不走下坡才是一件奇怪的事。

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「當責」-“Accountability”文章分享

“當責"一個攸關事業與人生成功的權力與責任探索之旅

   第二次世界大戰後期,戰爭正吃緊。美國人所敬重與信任的小羅斯福總統突然去世,副總統杜魯門被急召入白宮,羅斯福夫人告訴他總統已去世。據報導,杜魯門當場震住,片刻後問道:「夫人,我可以幫你什麼忙嗎?」羅斯福夫人反問:「我們可以幫你什麼忙嗎?因為,你現在才是有大麻煩的人。」隔天,杜魯門宣誓入主白宮,後對記者們直言: 「我覺得月亮、星星,及所有的星球,都落下壓在我身上了。如果你們曾經禱告過,現在就為我禱告吧。」

    大責加身,當時不只杜魯門擔心害怕,更擔心害怕的是美國人—他們擔心害怕這個經常不得人緣的新任美國總統,能在此二戰末期的重大關頭,榮膺重任嗎? 作者對杜魯門總統的生平事蹟有較多涉獵,也曾親訪他在美國密蘇里州獨立市家鄉的總統紀念館,猶記他橢圓形辦公室桌上擺著座右銘正是“The buck stops here. 意譯是:「責任推拖,到此為止」。“buck”在美國原來是一種打牌時放在牌桌上推來推去,以推定下次發牌人的小東西,所以“Passing the buck”被喻為推卸責任。杜魯門總統提出“The buck stops here.”就是說凡事到此定案,不會再推拖了。他說起來擲地有聲,做出來也轟轟烈烈;於是,不久兩顆原子彈在爭議不斷中定案掉落日本,二戰不久也結束。決斷力延續至他第二任期,讓人印象深刻的是,他毅然決然,免職了在韓國戰場上聲望如日中天,卻不斷批評他的麥克阿瑟元帥。

     杜魯門總統是在惶恐中接下重責大任,在理清頭緒也躊躇滿志之餘,又有一句膾炙人口的名語:“If you can not stand the heat, stay out of the kitchen”—-意思是廚房裡,主廚作菜,煎炒煮炸,刀光火影,火熱無比,如果你不能忍受火熱,就請你退出廚房,一旁涼快去;不要推拖拉扯,抱怨連連;而是要扛起責任,義無反顧勇往直前。這句話與前面的“The buck stops here.”前後輝映,也成了領導人負起「當責」 (Accountability)的最佳註腳與最佳寫照。

    對企業人來說,杜魯門總統也是典範。他除了直言無諱,一針見血外,在戰前戰後百事待舉的內政與外交上,他都能抓住重點分出優先(priority),並漸次達標致果,成為彼得。杜拉克(Peter F. Drucker)公開讚揚為管理最成功的美國總統。或許,你不以為然,你在想:

  • 他是總統,最後決策當然由他負責敲定,不是嗎?
  • 職位越高的人,通常也有更大的機會、更多的藉口來推諉塞責乃至爭功諉過,不是嗎?
  • 幕僚團或委員會可以做成最後決定嗎?高位者可以在這裡玩出很多把戲。
  • 接受責任總是這麼緊張嗎?天降大任是這麼突然嗎?那麼,你有準備嗎?

   軍事戰爭終究是比企業競爭嚴峻、殘酷多了,戰爭常不只是將領本身的安危榮辱,還涉及幾十萬大軍生死,還有戰後的政經大勢。所以,軍事中對責任的體認與執行就遠比企業界嚴肅、認真多了,大將風範也常成為企業界典範;畢竟,有時是商場如戰場。下面所述,同樣是二戰後期的一個歷史故事。

    6月5日,是同盟國聯合大軍登陸諾曼第的前夕,盟軍統帥艾森豪正式下達登陸攻擊令後,從口袋拿出紙來,寫下了可能要對新聞界發佈,但他希望永遠不會發生的事。他寫下:

    我們的諾曼第登陸戰無法取得滿意的灘頭陣地,因此我已下令撤軍。我決定在此時此地進行攻擊,是根據可以獲取的最佳情報。部隊將士都很勇敢盡職,如果有人要責怪,就只責怪我一個人。

      如果登陸失敗,後果艾森豪最清楚,那是一場政治與軍事上的天大災難,西歐的再次登陸乃至成功光復至少再延數月,但東戰場的蘇聯紅軍正乘勝追擊,節節進逼;史達林佔領的將不只是德國,甚至遠達北海,因此,大部分西歐將在戰後淪入鐵幕一不只是我們所習知的東德加東柏林。

在此,我們可以再想想:

  • 諾曼第登陸失敗,因素太多,後果太嚴重,絕非一人所能承擔,艾森豪可以責怪的天、地、時、人等因素實在太多了。
  • 艾森豪一定可以找到一些天造地設、無懈可擊,並且是引經據典的好理由。
  • 艾森豪為什麼不找那些正當理由?
  • 他可能立即被撤換,羞辱下台、回家,並準備當個清清楚楚也親筆自承的歷史罪人。

        在企業界,「只怪我一個人」如果不是一時賭氣話,就是稀有人才的想法—我們還是比較習慣於相互指責(finger-pointing),意興所至brainstorming (瘋狂責怪大會) ;有時,沒有相互指責只是因彼此心意已定,不忍相責;或心照不宣,各懷鬼胎。為什麼「只怪我一個人」:

  • 我只是一個小領導人,要為那些我無法控制的因素,負起成敗責任嗎?
  • 其實,我這位置授權不足,授責不清;我為什麼要負那個責任?
  • 我自告奮勇,負起全責—會不會在職場上死得更快或死不瞑目?

    交相指責沒有羸家,最後都將成為輸家;更精準地說,大家都會陷入所謂的「受害者循環J (victim cycle)之中,不得脫身,最終是會成了「受害者」:

  • 無辜的自己,無端受他人(老闆、同事與部屬)之害。
  • 無辜的自己,無端受環境(天、時、地、人)之害。
  • 典型的城牆失火,殃及池魚;我可是無辜的小魚兒。
  • 典型的時不我予,滿腔熱忱,只能徒呼負負。
  • 典型的本位主義,到處銅牆鐵壁,無辜的我是撞得滿頭庖。

   「受害者」當久了,自怨自艾,難以自拔也自成一派; 因經驗豐富也編出一系列藉口:

  • 美國有一家公司因此編列二十種常見藉口供員工選用;例如,你想說:「那不屬於我的工作」,寫出編號「3」即可,不必再多說。
  • 還有一家大石油公司,大老闆發現,他的主管們業績沒達成時,總是怪罪天氣—-天氣對石油業確實也有影響;於是,他乾脆規定每位主管有權(entitlement) 每年可怪罪天氣一次。但,配額用完了就不能再用了.

 

「藉口比謊言更壞、更可怕,因為藉口是一種備防護者的謊言。」 ___波普

An execuse is worse and more terrible than a lie; for an excuse is a lie guarded.                 —Pope

      在「受害者循環」內待久了就習以為常,滿足現狀,大家以弱者自居,爭取同情,甚而因此得到好處;於是,「我也是受害者」成了口頭禪,不再追究責任,甚至,放棄責任放棄了權力也在所不惜。於是,受害者再向下沈淪成為「受害者頹尚」 (victimization chic),在這種頹尚之風庇護下,受害者不只是自怨自艾,可能還會自困自殘,以享受一時或全時的弱殘自虐或被虐世界。

      質言之,「受害者循環」內的人仍未放棄權力、權利、責任,與目標、成果的,他們只是權責不清:

  • 總是難以釐清,後來就不想釐清。
  • 有時在亂軍中仍然成功達陣,很得意的。
  • 有時游走責任灰色地帶,很慶幸地驚險脫身。
  • 有些人因而練就一身功夫,進可攻退可守,進退之問,爭功諉過也屢有斬獲,故樂此不疲。
  • 談到權利?常與成果無關,更是一場迷糊戰,我們確定要把權責弄清?可以弄清嗎?

      介乎中間的,還有一類型的人則陷入「保權循環」 (entitlement cycle)中,這些人認為因循前例與上意而享有特權,受之無愧;或者,天賦我權,不容侵犯。兩種狀況下,都得傾力保權,職責則屬其次;他們的心態總是這樣的:

  • 不管績效如何,基本上我的工作可以做到退休;不是金飯碗,但也是鐵的吧!
  • 我的一生青春盡花於此,我當然值得升等,年資也已到了!
  • 我已努力夠多了,也過頭了,公司是欠我的;當然要逐年調薪,而且幅度要夠。
  • 我只是負責行動的,老闆是應該為我設定方向,並做出決策。

 

上述是史塔維齊(M. M. Starcevich)博士的論述,看來是:心態不分東西方,國內、國外一體適用。這些人有官僚體系、有工作保障、希望保持現狀、有許多教條例規、總是由上而下指揮、講究單一技能、工作績效不是很重要;每個人進了組織,定了位置就享有固有權利,順理成章,自自然然。於是,大家進入循環,依樣畫葫蘆,像在一個軌道上運轉,各安其位,各司其職,也常是尸位素餐。

 這型員工音譯為「因循怠惰員工」 (entitled employee) ! 他們緊抓權力與權利,表面上也努力工作,因循組織體制與運勢,也總有些成果;但沒有成果時,也沒有多大關係,因為:

  • 沒有功勞,也有苦勞。
  • 志在參加,不在得獎。
  • 只問耕耘,不問收穫。
  • 但重過程,不計成果;還有……
  • 雖敗猶榮。

 「因循怠惰」員工常感到困惑的是:

  • 權利固有,為何一定要連上責任?
  • 責任就是工作,工作就是工作,為何一定要連上成果?
  • 提升責任會讓固有權利減少或失去嗎?
  • 責任又要提高到什麼程度?不能無限上綱吧?

    「責任」的英文是Responsibility,原意是response十ability ‘指的是回應、回答的能力,或履行義務的能力;故,要擁有完整狀況(situation)的,而非否定它、責怪它,或加予合理化。

以因果效應(cause-effect)來說明,「負責任」是要對你所處的狀況,能同時完整擁有因與果;不是單純視自己為果,別人或環境為因;或自己為因,別人或他事為果;負責任是:

  • 坦然接受過去選擇所形成的現在狀況。
  • 坦然承擔自己的學習、改進,與成長,以達成自己最後的希望。
  • 培養能力以回應、回答責任與義務。

 一代分析治療心理學大師榮格(Carl Yung)說:「把生命放在自己手上,你會發現,你沒有有其他人可責怪。」

作家王文華曾在史丹佛唸過MBA (企管碩士)後,在外商擔任主管。他在《史丹佛的銀色子彈》著作中,曾描述一段他在洛杉磯實習的故事:他一催再催一份委外研究的報告,最後仍然未能準時收到,害他無法準時完成總報告,他無奈無辜地向老闆解釋時也責怪了委託商,老闆卻說:

“Shut up ! Do something”—-「閉上嘴!做些事吧。」

    老闆並責問:電話達不成,為何不開車去?辦公室找不到就等,等不到就到他家去!為何沒有Plan B (備案計劃)?

    看來,成果沒交出就是任務未了。西方人好像不大理「我巳盡力了」、「沒有功勞也有苦勞」那一套;於是,王文華提論:

100分是本份

105分是天份

llO分則是專業精神

    不只Do Something,還要Do More—-也就是西方人常說的One More Ounce”(多加一盎司),就是加多一點責任、加多一點決心、加多一點自動自發精神。他們如是說:如果盡責盡職,那麼你是稱職員工;如果多加一盎司,你可能會成為優異員工;因此,多加一盎司,工作與成長就可能大不相同。

    一個真正負責的人,其實就是一個具有100%的責任感者: 他100%地擁有整個狀況、100%地傾注心力,要交出最後成果。

    105%或110%的責任感,就是多出了一盎司的膽識、見識,與學識,他們的日標是:更加保證可交付最後成果,或交出更高的最後成果。

就最基本的意義來說,「當責」就是像:

  • 105%或110%的專業精神與自動自發精神。
  • 多加一盎司。
  • 知道什麼時候是:「只要責怪我一人。」
  • 知道什麼時候要:“The buck stops."

如果,你擁有100%的責任感,心堅志定,總是全力以赴,你的事業與人生一定會成功。仿數學式來運算,100%是1.O一歷經人生無數次的1.0責任感運作,是1.0的n次冪方:

(1.0)n=1.0 × l.0 × l.0 × 1.0 ×……= 1.0

這是完整穩當的100%人生與事業,是可喜可賀。相反地,如果你身陷「受害者循環」中無法自拔,也乏人指點無法自我提升一一你的責任感已非100%,可能已下降至60 % ; 60%是0.6,同樣地歷經人生無數次的運作後,數學式最終會趨於0,方程式是:

(0.6)n=0.6 × 0.6 × 0.6 × 0.6 ×……=~ 0

如果,繼續沈淪至「受害者頹尚」庇護下,責任感可能已下降至20%左右,n次運算的數學方程式是:

(0.2)n=0.2 × 0.2 × 0.2 × 0.2 ×……=~ 0

所以,不論60%或20% ,終是會歸零,時間快慢而已。

然而,如果你多加一盎司、多一份自動自發的專業精神,具有105%乃至110%的責任感;那麼,在無數次的事業與人生運作後是:

(1.05)n= 1.05 × 1.05 × 1.05 × 1.05 ×……=~ ∞

(1.1)n= 1.1 × 1.1 × 1.1 × 1.1 ×……=~ ∞

兩造最終都是趨近於無限大,只是時間快慢而已。

如果是選擇一個200%的責任感呢?那是「以天下興亡為己任」,是「鞠躬盡瘁,死而後已」的悲劇,是不知授權與授責為何物,視工作與生活平衡如草芥的「責任感中毒」現象;智者不取。所以若是你想在人生與事業上都很成功唯有"當責"才能帶領你到達這個目標。

節錄自張文隆先生的書-當責 作者序  中國生產力中心出版