家登

談商業組織中成功的經理人真正的定義

要如何評價一個經理人是否叫做成功的經理人?一般人以為是要成為一個受屬下愛戴,被長官喜愛的人才是成功的經理人。這樣子的想法就結果面來說可以算是有點正確,但是卻會有許多認知上的誤區可能會導致多數經理人會出現反其道而行的做法;因為他想成為受屬下愛戴的主管,所以他們會一昧盲目的討好屬下,不敢嚴格要求屬下要交出符合公司期望的成果;他們也會因為希望被長官喜愛,就不願意有任何不好的訊息會被傳遞給他們的主管,所以他會做出一些粉飾太平的動作,結果我們就會看到一些經理人基於上述原因在公司裡做出一些欺上瞞下的行為,只因為他們期望成為長官喜愛的人。

基於以上對於同儕與長官親合需求的錯誤認知,有一大部分對於管理還沒有正確認知的主管會試圖建立與下屬除了正式的階層命令系統以外的非正式關係,出發點也是基於讓自己的工作能展現出自己期待的績效出來;這並沒有什麼不對,尋求下屬的認同或支持這絕對是有助於自己績效的達成,就像沒有人會為了自己討厭的主管盡心盡力。但是如果用錯方法那可就會釀出大問題的。以下就有一些錯的方法:

有些主管對於公司要求他們對他們績效不好的屬下做出不好的評分,他們會非常的為難。因為他們認為這樣子傷害了他們的核心價值觀「屬下是他們的弟兄們」,要他做出傷害弟兄的事對他而言就是背叛弟兄的事。因此他們會去跟他們的主管據理力爭,試圖破壞公司所訂定的規則替他所屬的屬下爭取一些特權,同時他們也會經由這樣的行為與動作來強化他們對於他那群屬下的號召力,這是一種對價關係的交換,如果爭取成功他們會跟他的手下說:這是我耗盡力氣為大家爭取而來的。如果爭取不成他們也會跟他的手下說:這是上級某長官的不合理要求,因為他對我們有成見,或者是說這不是我的原意,我也是非常的不贊成,但是沒辦法,我們的主管對我們有著非常不合理的要求,請大家勉為其難的接受吧。這些主管卸責的說法,正是將部門跟整體組織切割分離的元兇,因為他們會在部門內造成員工對公司的不信任與部門與部門間的對立氛圍。

我曾經遇到有某些主管曾經跟我說過:「績效不好的人都已經被我處理走了,現在剩下的人都是表現很好的人。若是老闆認為還是要我對於屬下強制分配績效,那是不是意謂著我必須將不好的人留下來直到年底來符合公司要求績效強制分配?」。對於這樣子的回答其背後最大的原因就是不想去面對對於給下屬正確評價時必須給予的回饋,也許是平時該主管也沒有給予正確的指令所以他無法給予該員工合理的說法,害怕一但面臨屬下質問時會有為難。因為人們是不喜歡面對衝突的。所以跟上級長官爭取全部通通有獎,是他能坦然面對屬下壓力最小的方法。但是若是組織只是一昧的追求避免衝突與表面的和平,而不是願意追求交出客戶認可的成效,這個組織未來會面臨更大的衝突與不安。組織裡充滿一片祥和,很好;但是要去考察其有沒有交出真正的成果,若是在組織裡是沒有成效的祥和,我的結論是這是一個自我目標設定錯誤的商業組織,它必定是有一群觀念錯誤的經理人所導致的,在他們的領導與管理之下這個組織的長期績效必定不彰,短期而言看似對組織裡的人們是一件好事,就長期而言就是一種災難。

理由為何呢?一個商業組織存在的目的是必須滿足他的顧客的特別需求的,這個需求可能是某一個產品或某一個服務,而所謂的特別是指你的顧客在其他的組織是無法找到的。例如如果你在橫跨撒哈拉沙漠的某一個公路上開了一家賣水等補給品的雜貨店。它對於往來的商旅而言就是一個非常重要且不可取代的商業組織。衡量他的經理人是否成功不應該是去問他裡面的員工是否覺得他討人喜歡,而是要去問這些個過往商賈會不會因為這個經理人的管理能力不足而買不到水或糧食等等。當然!我們會同意一個觀點;一個被屬下愛戴的主管也許他能更有效的驅動他的屬下去完成交付給顧客更好或更快的產品或服務。但是記住這句話最重要的重點還是顧客滿意,而非員工滿意。滿意的員工才能帶給客戶滿意的產品與服務,這個觀點非常正確。但是解讀「滿意的員工」這件事就需要特別的學習了。要一個員工在正午午餐時間時要他停止進餐,緊急送汽油送水等補給品給遠在二個小時以外的顧客。然後你詢問他工作是否滿意?這個答案是什麼想必大家都很清楚。但是客戶絕對願意為取得這個服務而加價,提早取得你提前兩個小時到達的補給品。這個多出來的價值是你驅動員工完成公司使命的報酬,員工滿意該談的是他是否能得到合適的報酬,與他對於在沙漠中助人脫離危險的快樂。不是只是像在休假中舒適的那種身體上的快樂,而是工作能帶來物質上的豐足與自我肯定的快樂。

那為何有許多的經理人仍然會有錯誤的認知呢?這是基於無法有效認清管理上的真意,他們無法認清商業組織跟宗教組織或者是政治組織等等有著本質上的不同,每個組織都有其不同的目的及使命。人是一種習慣的動物,我們每一個人的行為都是由過去每一次經歷所積累出來的,我們現今之成為現在的自己的樣貌,就是我們在生活中所經歷過的人、事、物所慢慢形塑出來的想法與習慣。當你從小都期望在組織裡希望是一個受人人歡迎的人時,你就會在你生活的所有環境中都做出相同的行為;例如:在學校你會避免衝突,在家裡妳會追求和平,可是當你在公司組織裡成為經理人時,要你去面對與人的衝突時,你可能會本能的選擇逃避。或者是有錯誤的認知而忘記了商業組織之中最重要的事是你要展現出成效­-交出符合客戶期望的成果。如果一件事必須要你堅定明確的要求屬下限期完成,即使你知道這個屬下會承擔極大的壓力,你也必須堅定的下達命令。就像你在學校裡被評量的重點是你要交出學習的成績一樣,沒通過考試你就會被留級或者是退學。不是你有沒有交很多朋友,或者是同學、老師喜不喜歡你。

也有些經理人深知如果他需要交給公司期待的結果,他必須得到其下屬的支持與努力,因此他會試圖以一種類似幫派弟兄們歃血為盟的儀式來建立起一種屬於他的兄弟情誼,為了發展這種關係他們會去尋找各方好手聚集在一個大哥的領導之下就像梁山泊18條好漢一樣。這時的所謂績效考績制度當然對他們而言就不是一個符合他們這種需求的制度,甚至是會去破壞這種兄弟關係建立的制度,想當然而言一定不會認同與支持。

在台灣我們常常會看到一群高階主管在寨主的帶領下集體跳槽到競爭對手那裡。或者一群人在某位地下領袖的帶領下集體威脅組織。要組織屈服於他們的小團體。這時我們可以看到一個很唐凸可笑的現象。是組織提供薪水等資源給每個員工,員工卻是效忠於各個小團體的領袖這樣子的一個怪現象。他們視組織裡的其他人為異議份子,他們主要的眼光不是看著外部客戶,而是公司內部跟他們競爭資源的「同仁」。當組織總利益與個人小團體利益相衝突時他們是置組織總利益於不顧的一群人。最主要的原因在於他們深信只要他們能掌握公司一些重要的職位彼此串聯,才能確保自己的利益,免於受到公司的威脅甚至能獲取公司額外的利益。他們總是去尋找那些沒有能力培訓人才的公司,而有些公司因為短期的利益明明知道會有他們今天整批來投靠,明天整批離去的風險,可是還是像拒絕不了毒品的誘惑這樣子的讓他們遊走於各個公司之間,於是我們看到了許多公司暴起暴落的怪現象。

一但公司裡有了上述的組織現象,這時公司試圖從新從外聘請新血加入,也是無法改善這一個問題的,因為新加入在這樣的的小團體裡的新員工,他會被這個小團體的頭頭判別是否是好員工、壞員工,不是以是否符合公司價值觀為優先,而是看你有沒有效忠我這個主管,只要你願意加入並效忠這個小團體,管你是否有沒有能力為顧客創造價值我也是會保護你,如果你是個自恃為人才,只要不願意效忠於我,我也是會想盡辦法運用我的權勢與組織地位來排除異己。所以當這個現象出現時,組織形同被軟綁架,好人才不會流動進來的、而公司擔心因為整群人的離職所造成對顧客的傷害,也是遲遲無法處理而左右為難,這個是許多公司裡常見的現象。

為什麼會有這樣子的一個現象發生,我想最重要的原因還是來自於主管對於公司最高領導者或對公司制度的不信任。另外還有一點是對於自己沒信心所導致的。因為當你只是一個清湯掛麵的經理人時,會有一種危機感,會不會到時候兔死狗烹、鳥盡弓藏的悲哀。為了避免這樣子的信心危機發生,必須去攏絡一群弟兄們來增加自己談判的籌碼。於是乎一個基於利益交換的群體就出現了。有許多中小企業再成長的過程中出現過很多上述那樣子的案例,這是組織在成長過程所免不了的現象。如何可以在企業成長的過程中避免被軟性綁架,避免許多關鍵性的角色被不適任的經理人所控制著,進而制約了公司的成長,著實考驗著一個企業創辦人的管理能力與經營智慧了。