組織家登

銘乾寫的個案3–模具管理條碼系統的引進—談中小企業資訊化

模具管理條碼系統的引進

個案故事角色介紹

1邱總是久久長長股份有限公司的總經理

2小鍾是久久長長公司的製造處廠長,年資11年。

3 小英是久久長長公司的資材部主管,年資8年,主要工作負責生管與倉管工作,他要向廠長彙報工作。

4 阿祥是久久長長公司的專員,年資10年,主要負責倉庫管理工作,小英是他的上司。

一 . 故事的起點

小鍾廠長擔任久久長長公司製造處的廠長已經好多年了,當公司還很小的時候就是由他負責整個工廠的日常營運工作,小英、阿祥兩人都是他應徵進來公司的,算是小鍾一手提拔的手下。小英他在公司主要負責的是生管的工作,舉凡公司的生產排程、訂單處理,下料生產,倉庫管理及最後出貨等等工作都是他的工作範圍,他對公司非常忠誠,工作上也非常認真,但是由於他從公司規模還小的時候就進來公司工作,當時也還年輕,所以並沒有在大公司工作過的經驗,隨著公司營業額的逐步成長,工作量也同步增加時常忙到焦頭爛額的。

小英有一個手下叫做阿祥,專門負責公司倉庫的庫存管理作業。他來到公司已經10年了算是公司裡的老油條,打從公司人數還不到二十人時阿祥就已經來到公司裡了,算是公司所謂的老臣,公司裡的大大小小事情,許許多多的歷史他都非常的清楚,每一次要找什麼東西或者是什麼樣的生產條件找阿祥問就沒問題了,他簡直就像公司裡的國寶,見證了公司一路從小公司長大成大公司的點點滴滴,什麼新鮮有趣的事情,他都知道的一清二楚。而阿祥常常會提起當年他們如何一群人為了趕貨生產給客戶,大家一起捲起袖子幹活,公司裡不分男女老少大家一起分工合作同心協力,甚至連工廠的守衛也加入幫忙削毛邊,最後終於在客戶要求的期限內完成出貨的故事。像這樣的許多故事常常從這個國寶身上說出來,大家也津津樂道。

阿祥本身是一個非常盡責的人,由於他來公司已經很多年的緣故,本身對於一些公司政策的推行有一些固執的想法,他總認為現在隨著公司越來越大,組織已經失去過去那種彈性與效率,常常有許多莫名其妙的制度流程一直強加上去,徒增整個工作的複雜度與困難,再加上本身個性很直又是個大嗓門的人,有時候工作上心一急火氣就會上來,說話口氣變得很差,往往一些新進的人員會被嚇了一跳,以為他是想吵架,但是跟他相處久了一點以後,會發現他是一個認真負責的員工,一切都以公司利益為考量,他其實只是口直心快根本沒有什麼惡意。但是也是因為這樣的緣故常常一些新人還不了解他的脾氣會被他罵跑,造成資材單位離職率偏高,公司部門間溝通會有障礙。

在久久長長公司還沒有導入條碼管理系統之前,公司的庫存管理系統主要是以手工登錄為主,而在阿祥剛進來公司的年代則更是沒有所謂庫存管理系統,所謂的管理系統就是存在阿祥腦袋瓜裡的記憶,今天哪一組模具放在A供應商那邊生產,明天哪一組模具準備拉去B模具廠那邊修改公模仁,後天又有哪幾組模具準備要在廠內生產,而阿祥桌上那本簡易的筆記本簡單的紀錄一下的資訊,就是全公司唯一可查的紀錄。

隨著公司規模的逐步成長,新開的模具數量開始逐步成長,漸漸的從10套、20套、30套慢慢的成長到將近一百套,而靠阿祥的記憶這樣的管理方式就出現了問題,邱總認為這不是辦法,一天在一次例行的主管會議要求小鍾廠長改善,小鍾廠長經過思索與討論後決定開始採用看板式的管理方式;首先將每一套模具的模具編號做成一個吸鐵銘牌,接著在模具架上做上編號,若是模具在倉庫裡的哪一個儲格,就將銘牌放置在看板上倉庫儲格區對應的號碼上,若是外出借用到供應商,則就將之放至看板上供應商區,並註明是哪一家供應商。所以用這套模具管理看板系統也開始在久久長長公司裡運用了好一陣子。

由於公司的長期計畫是上市上櫃,在上市上櫃的計畫裡最重要的一部分就是公司如何有效的做好庫存管理的工作。因為就現有的紙本庫存管理系統可能未來公司面臨上市審議的這一關會出現問題,就這個緣故邱總經理要求廠長小鍾要去研究導入正式的倉庫管理系統,邱總經理認為應該要一步到位,直接導入RFID庫存管理系統,所以呢他就直接要求鍾廠長去評估這個系統。而鍾廠長在接受命令以後也去找了幾家的RFID廠商來公司簡報,最後由於要價不斐且還沒有辦法保證是否一定確實有效管理,因此鍾廠長給邱總的建議是條碼管理系統要一步一步慢慢來為佳,所以他希望先從資產最貴的那一部分─模具資產先導入模具條碼管理系統做為開始。經過了討論以後邱總答應了這個建議。所以鍾廠長就叫小英去研究看看如何利用條碼系統來管理整個公司近100套的模具,可能因為沒有相關的知識與經驗或者是沒有充分溝通清楚,當鍾廠長叫小英去評估此一條碼系統時,小英並沒有理解總經理的總目標是在未來工廠要導入條碼系統在整個倉庫管理上,而不是只是使用條碼系統來管理模具而已。所以小英在做評估當時只是簡單的考慮容不容易操作與費用多少而已,加上認為只是要用在模具管理上,並沒有考慮未來跟ERP系統資料上的整合性還有資料的即時溝通性,所以最後他們決定採用獨立的簡單的條碼系統與軟體,這種下了未來導入失敗的遠因。

由於是邱總交代了鍾廠長評估條碼系統,而鍾廠長轉而承包下去交代了小英來評估系統。小英在不了解公司整體總目標是什麼的情況下?做完評估完以後決定採購成本最低的解決方案,他們向XX公司採購了一套簡易型的條碼系統,這套系統簡單的說就一台個人電腦裡面安裝了一套簡單的輸出入與查詢軟體,一台條碼印表機加上一台手持式2D條碼掃瞄機,而這台手持式2D條碼掃瞄機裡面有一個資料暫存區,方便先暫時將條碼資料掃進去暫存區裡,等輸入動作結束以後須拿回與個人電腦連線的轉接座充電,並要手動執行資料更新動作。整個操作流程才算結束。這是一套簡易而獨立的電腦系統,電腦就設置在資材室,全公司會使用的人就只有小英與阿祥兩人而已。

而為避免導入過程中模具資料的遺失與錯誤發生,小英也決定傳統手工看板系統與電腦條碼系統並行。在一開始資料上線的過程中頻頻發生因為人手不足的情事發生上線日期延誤。原因是現有人力平常用現有看板系統應付現有工作,本來就已經很吃緊;現在為了導入新系統又加上兩套同時並行,使得問題雪上加霜,常常為了趕工就忘記了資料的輸入,或者看板上的資料也未及時更新,變成新系統光是等待剛開始的書面模具資料資料的輸入與認證時間就一延再延從原本預計的三天變成五天最後變成一個禮拜。而XX公司的導入顧問一開始在要與小英談定一些基礎的輸入格式設定時,小英總是因為許多雜事拖延到預定的規格會議,因為被顧問逼急了他索性叫阿祥去跟顧問們談規格。而阿祥在過去並沒有使用條碼軟體的工作經驗,當顧問跟他談的過程他也只會就舊有的手工管理流程的經驗來跟顧問談,有時候他會很堅持一些特殊的要求希望顧問去設變軟體來符合阿祥的特殊工作習慣。所以我們最後會發現一個非常好玩的事,原本邱總期望的是因為資訊系統的導入可以大幅度增進工作的效率。結果卻是逼的小英需要另外增加工作量。

也因為是同時兩套並行的運作,而持續生產所導致的模具資料變動是一直隨著生產的進行在滾動中,今天剛輸入這一筆模具是在倉庫裡,明天模具實體領出後,因為系統其他模具資料還在建置,所以就忘了在資料中重新更新,等其他的資料建置完成的時候卻沒發現這一筆資料雖然存在在電腦軟體中,但實體卻不知去向,然後又再到處去找模具。而舊式看板系統由於工作的負荷加重老是忘了即時輸入更新。所展現的資料也是有許多地方是錯誤的。造成許多的重複性的工作不斷發生,這樣的情況讓阿祥及小英工作壓力倍增,也讓阿祥的嗓子越來越大。

由於過去以來阿祥的工作習慣一直是有任何人需要用料,他都會優先處理以不讓生產線斷料為主要宗旨。至於後續後台的資料維護都是等下班了以後告一個段落後,再做一次性輸入到系統的工作,常常是阿祥白天忙的到處找模具叫原料處理緊急的事情,等到下班時間告一個段落時比較沒有人來吵時,將今天工作所被規定要輸入到電腦中的資料輸入進去,這樣子的工作習性打從阿祥剛進來公司一開始就是這樣子的工作方式,也從來沒有覺得會有問題,阿祥跟小英都是用拼命苦幹的精神在工作著,卻從來沒有靜下心來仔細思考這樣的工具可以幫助與改善他們的工作效率。模具管理條碼管理系統可以給予兩人即時且精確的資料減少無效的資料蒐集成本,但是它的前提是資料要被即時正確的更新。這需要的是全新的工作習慣來配合,如果阿祥不改變這個工作習慣它的效益就會大打折扣。也由於鍾廠長並沒有深入了解在導入與執行的過程中給與必要的指導與協助,任由屬下作一些細節性的決定,而缺乏從公司策略性的角度給與指導修正,這更加深整個系統的複雜性與不適確。久久長長公司過去以來資訊系統存在的主要目的,都只是單純的事後給財務部門作為帳務處理用,並非做到及時化、透明化、主動管理、降低資訊收集成本這些策略目的,所以這種資料的即時更新舊並不是顯得特別重要,大家也並沒有意識到這是一個很重要的觀念與行為。

隨著條碼系統的導入以後問題漸漸開始發生了,剛開始阿祥還有輸入與輸出詳實的照表操作,但是由於一開始原始資料的不齊備,加上日常營運工作的干擾,雖然沒有百分之一百輸入齊全,倒還有將近九成以上的正確率,而這個模具的庫存資料有時候製造單位需要,財務部門也會來盤點,但是大部分的主要使用者是小英因為他負責整個生產排程計畫,需要即時的模具資料好將它排入生產計畫之中。

所以資料的輸入是阿祥負責,但是該資料的使用者則有許多單位而小英是最最需要該資料的使用者。剛一開始模具條碼系統資料建置好的初期,小英還會上電腦系統做一下資料查詢的工作,但是很奇怪查了10次都會有3~4次的時候資料的顯示是錯誤的資訊。小英往往要另外到處去打電話去找模具。漸漸讓小英失去了對這套電腦系統資料的信任,但是每次他跟阿祥抱怨的時候都會得到一句答覆:沒有問題啊,你沒看我在忙嗎,我待會再告訴你模具在哪裡。

因為一次兩次的失敗經驗後,小英只好重拾他過去的筆記習慣自己記錄模具的進出來管制模具。所以往往他找不到模具,就會開始到處打電話,例如他打電話到生產線問他們模號「97xxxxxx」有沒有在那裏?製造課的主管請他等一下,可能過了幾十分鐘以後他們會回覆給小英說沒看到,  接下來小英會再打電話給模具課,問一下李課長,結果李課長不在,是郭工程師接到他的電話,小英就請郭工程師他看看模號「97xxxxxx」有沒有在那裏,結果郭工程師回了他一句話 :「我沒空幫你找 」這引起了小英的怒氣,當場就開罵起郭工程師,而郭工程師也毫不客氣的反擊回去。就這樣雙方你來我往互不相讓讓場面搞得非常尷尬。小英帶著餘怒又打到供應商那裏問他們模號「97xxxxxx」模具有沒有在那裏,經過了半小時後廠商總算來電告知模具現在在他那裏,然後他再打電話請貨車司機將模具載回來生產單位準備生產。就這樣小英花了將近快兩個鐘頭弄得自己很不高興,郭工程師很不高興。才總算完成他的工作。而模具管理系統此時依就還是一個應付老闆檢查的東西,而不是幫助他們加快工作品質與速度的工具。

邱總對於未來公司的上櫃目標在即,由於庫存管理的正確性是整個上市審查的重點,所以他對於公司導入整個條碼管理系統他非常的急,所以他一開始便告知鍾廠長他會去檢查整個導入與條碼使用狀況。由於小英根本不習慣使用新的軟體來讓自己工作更方便,因為當工作正在忙碌之時要更改自己的工作習慣學習使用新的軟體,在使用的初期根本無法加快速度,反而會拖慢速度。但是礙於邱總強制使用的壓力,所以每當鍾廠長詢問起使用狀況時,他總是習慣性的回報說沒問題已經全部上線了,一切正常使用中,而鍾廠長他由於對系統的不了解,也沒有深入去了解小英與阿祥使用與維護的狀況,所以就相信了小英的報告。

一次的主管會議中邱總詢問模具條碼系統導入的狀況如何?鍾廠長隨即報告說一切正常上線沒有任何問題。邱總聽了以後很高興告訴鍾廠長他會找一天去廠內抽查使用狀況,廠長連說沒有問題。過了兩天邱總去了工廠隨機抽盤了十組模具很驚訝的發現竟然有將近三組的模具資料是錯誤的。他把廠長跟小英找來臭罵了一頓,隨後並告訴廠長要他現時改善,他會再來抽盤一次若是再讓他發現錯誤,即使連發現一組資料也不行。他將會將廠長記大過一支處份。邱總原本想經過這麼嚴厲的斥責,該會順利且正確的維護與使用這套系統了吧?所以他也沒有想過再特意的去檢查這個模具管理系統是否已經確實落實執行了。在經過了將近兩周後,有一天他來到工廠視察時,在經過射出成型部門的一台射出機前,當他看著機台在生產的過程中,隱隱約約感覺好像這個模具好像在跟他呼喚,他突然想起他還要再抽查這個模具管理系統的警告。所以當下他也只抄了這組模具的編號。

當他走回生管室要求阿祥打開模具管理系統,告訴阿祥輸入他記錄下來這個模具編號,當阿祥在輸入之時還信誓旦旦跟邱總說沒問題的。可是當資料出現時當場讓邱總傻眼,電腦上的資料顯示的是該組模具還在倉庫,邱總問起阿祥為什麼現在在產線上的模具,你的資料為什麼是在倉庫?阿祥頓時無言。回到公司後邱總隨即發佈一個公告記廠長大過一支。

第二天小英跑來跟邱總報告說,阿祥確實有做好輸出輸入的工作,那天的資料也經輸入在那支手持式2D條碼掃瞄機裡面。只是還沒有餵資料進去主機裡,阿祥犯的錯是習慣在晚上或者隔個幾天才將資料餵進去電腦系統。所以不該這樣認為我們沒有做好工作?邱總告訴他我的資訊化策略是要達到資料即時有效性,是希望利用資訊系統將資料公開且透明化,讓公司裡所有需要資訊的人有一個共同的平台可以快速的、正確的、低成本的將必要的資訊傳遞給必要的人。我不希望每一次都只靠一個願意工作到三更半夜的人來運作公司。阿祥確實很認真負責,但是他的這種工作方法對於公司而言卻不是有利的,萬一改天阿祥生病了沒辦法上班。我們所有的模具資料都在他的腦海裡那公司的生產豈不是會停擺?輸入到電腦系統的目的是為了讓需要知道模具到底現在此時在哪裡的人,有一個正確的即時的地方可以迅速查到資料。而你現在資料還在手持式2D條碼掃瞄機裡面,只有阿祥知道那這套系統的原始目標就是沒有達到,所以我一定要處罰廠長。小英只好回去接受廠長的責罵。

過了沒多久,因為廠長的嚴格要求,而阿祥不願意改變他的工作習慣,最後黯然離職。

【個案問題與討論】

一、    請問邱總該如何導入模具條碼管理系統?

二、    為什麼阿祥不願意更改其舊有的工作習慣?

三、    你認為導入資訊系統對於公司有什麼好處?

四、    為什麼小英會欺騙廠長?又為什麼廠長會被屬下欺騙?