組織

歡慶家登精密公司成立十週年誌慶

歡慶家登精密公司成立十週年誌慶

『擁有你們一路相扶持;真好』

時光飛逝如梭,公司自成立至今也要堂堂邁入第10個年頭,回首這十年前塵往事,有許多許多的酸甜苦辣的回憶不斷的從我眼前出現。想當年創業初始,只憑著一股相信自己一定能做到的熱情及毅力,我跟林先生兩人各拿160萬從草創時的2人開始了家登精密這輝煌的十年。十年對一個人而言不算太久,但是在這10年裏我得到的許多許多的東西,不管在這個過程中有多少苦難與折磨,我都歡喜承擔,只因為那是我的選擇,無怨無悔。

 

家登精密從一開始我們兩人就互相約定,公司未來所賺得的盈餘至少要有一半是要留公司裏,做為未來營運成長的資金。從此開始就已經註定了我們會有不凡成長的一章了。因為追求讓每個在家登同仁會擁有更美好明天這樣的一個夢想,早在成立的第一天就已經種下了這顆種子。

 

感謝各位一路走來陪我ㄧ起成長的家登精密的伙伴們。人生的道路上往往有著我們許多意想不到的驚喜在等著我們去探索,也有許多的挫折困難在那裡等著我們,準備讓我們汗流滿身以及故意折磨著讓我們的淚水強忍不住的泛溢出來,因為這就是人生,過程的美好更甚於結果。當初的創業初始,心中雖然知道明白這一切,也告訴自己要有承擔一切的心理準備,但是在遇到的時候卻也讓我掙扎沉默許久許久,直到現在仍然許多許多不能輕易的忘懷卻要強迫自己選擇「愛人與寬恕」。若要問我創業這10年學到最多的是什麼?我想應該就是「寬容與放下」吧?記得以前只要有員工要離職,心中總是會有許多許多的問號了為什麼他要走?待在這裡他的前景不會比他出去外面差;實質薪水也沒有比較低,而為什麼他仍然選擇離開呢?但是學會放下了以後就學會了祝福。

因為人生有許多事是強求不來的,也許是我對他錯,也許是他錯我對,這些都不重要,重要的是在這樣的過程中,我到底學到什麼? ,得到了些什麼?了解到了什麼因果關係。也許就是這層深刻的體悟,促使我日益發覺得自己所學不夠,不夠專業。所以我可以說創業十年,學習十年,這其中每年都有許多主題在學習,學習財務、行銷,等等以前從來未想過的專業領域,例如去上台北縣產業經大學,去聯合輔導中心上課被老師修理,到台北大學分班及現在的EMBA也經快畢業了,學習讓我成長也讓家登精密成長。

而這10年來那些無法跟上我們成長的腳步的員工終究選擇離開,也許是他們無法學習成長,也許是他們不願意學習成長,離開去找適合他們的地方,也許對彼此都是好事。但是對於那些肯不斷學習與我一起成長的人,知識、能力、與視野卻是愈來愈大,正如我所說過的每個人每天出門工作都是為了成就自己以及家人的幸福而努力,追求自己的成就滿足感的人是幸福的,而公司應該是一個可以滿足這個條件的好地方。公司要滿足這個條件就應該是一家好公司,而一家好公司就是有能力賺很多錢來吸引投資人的眼光,提供好的舞台給員工,及讓顧客滿意信賴,而這一切的根源起始於我們公司這裡面的一群人是否能力能日日增進。

最近我們公司極有可能會邁入另一個新紀元,即家登精密會變成一家美商公司,而名字會變成另一個品牌名稱。也許會有許多人擔心與不捨,但是我卻將此轉變視為一種機會與挑戰,這正如同我們那前面幾次的公司轉型。差別的只是我們從本地廠商蛻變成一家已經在美國那斯達克上市的美商國際公司。而我們則會有更國際化的視野在等著我們去歷練,也許未來會有汗水,淚水及許許多多的不確定性?,但就算是沒有做出這一個選擇,難道我們自己繼續向前走就不會有危機與風險嗎?也許放棄也是一種獲得,不是嗎?學著當國際人去世界看看,不管未來結果如何,這過程就是我們最珍貴的記憶,就如同創立的這十年來的點點滴滴。

很謝謝各位親愛的伙伴陪著我ㄧ路走來,學習、成長、茁壯,也因為各位的努力付出,我們才會變成一個標緻的大姑娘,吸引到國外的人要來娶我們進門,未來會變成如何?我不知道。但是我相信一點,未來的命運是掌握在我們手裡,我們決定我們的未來的幸福,絕對不是別人而是我們自己。我心裡非常明白的一件事是,他們完全是被我們這群人做事的效率,服務好客戶,勇於負責這些做事的態度吸引而來,只要我們能維持這樣的能力,我相信我們的明天只會更加燦爛,希望大家不要看輕自己的能力,妄自斐薄,就算最後我們拒絕了他們求婚,我們現在在客戶端的風評及我們追求卓越的動力仍然會讓我們昂首向前邁進。而這些過程中學會的東西,就是各位這輩子在家登精密上班所得到的最無價珍寶,任誰也搶不走的。

謹此次機會想跟大家大聲說出「有你們真好」

 

 

                                     董事長:邱銘乾敬上

2008/3/27

組織

黃營杉老師策略管理上課筆記2

上課筆記: 97/03/01 課程 筆記

 

公司的策略家→不僅僅只是CEO來來代表,其實底下的高階經營團隊也是一種策略執行面的階層,只是多或少的問題,每個場合、行業還有特色都有不同的角色,並不是每次都要老板去燒香→老板要做重要的事動態能力的培養。 

管理是實際面的執行,是當大人的條件,官大學問大→不代表不是做大官就什麼都懂。 

“大”大官的學問→即是策略面的問題。

 

雖然比他差,但是我們可以選比他優秀的人的代替他→老板的威嚴→權力,及為什麼要負責的理由。

做領導不要去塑造環境讓大家會不由自己的會去犯錯。

老闆→要創造適合組織工作的環境。

讓部屬會一心向善積極作為。

『教育』→孔子說循循善誘→威脅與利誘。

1.    做為一個CEO要有全球化的經驗,但要有跨業種的經營能力。

(1) Case→就好像是醫生的治病秘方,臨床經驗什麼叫江湖術士,王祿仔仙,蒙古大夫→只會使用一招對付所有人的病症。

         (理念)

Vision   企圖心→企圖想要達到什麼的渴望

        長期的未來要有時間的概念,你的事業要達到什麼使命。

(實現理念較長遠的目標)    

 

Mission  → 你要為社會創造什麼價值,什麼優良的企業(理念)→對於社會有什麼貢獻。

 

Vision → 要有時間的概念,比較是概念性的描述。

所以要有階段性的目標。 goal &objectives

       → 不要去打賭”“發誓什麼,不要只是追求大而已,要看事業別跟產業別

→ 要競爭、不要獨佔反托 拉斯法。

 

M/A→要注意會不會產生獨佔的力量。

律師→也要去分類分科的去找才有用。

 

孫子兵法13篇→知者→必死,若公司有些重要策略,若是如何時進攻敵方,要做什麼行動,若有人知道那那個人就應該要死。不然消息一定會洩漏出去

 

1.  開辦公司→不僅僅要守法而已,更要有倫理的自我要求。

若是只是守法而已是沒有用的,倫理的要求會讓經理人發揮的空間比較小,但是卻可以促使他發展更高的優勢更好的技能。

  在商場上的以誠相待不要割肉餵虎。

要視其目的來,該肉搏就肉搏不要

          領導者要像一個     →設計師→組織圖→要認同

→老師(教會部下不會的)、僕人→要噓寒問暖下屬

                   

Newman’s own  有機食品是他的策略,經營事業不是自己的事情,而是有股東權利的考量。因為公司不是私人的→一個人的。

讓企業永續生存→要料到。

  價格→有沒有比較高,要雞腿比雞腿。

是不是物超所值? 價值是客戶決定,買東西就是要佔便宜。

  讓你認同我→讓別人認同你的經營理念用價值觀→來建立差異化是Newman’s own的概念要管理。

可是萬一Newman’s own有一天被人查出來是有掺含人工香籵或防腐劑→他必然會發生很大的嚴重的危機。所以經營管理上,你的組織、手段就要跟注意你的弱點在那裏。管理跟策略要結合,使命及願景。

  領導者→佈道→把他設計來每個人真心誠意要相信且奉獻給你,真心誠意。

牧師→銷售

  管理若學了精通以後你會佩服那些傳教士上人,因為他們是在銷售。

 

領導者→要當設計師→設計給別人真心追隨

 

Mission →使命最大→為什麼存在、存在的目的

Vision →願景→想要變成怎麼樣的公司

Golalstrategic coherence

Objective →要具有連貫性,如何將它們凝聚成一塊,利用策略來使其系統性的整合在一起。

 

  如何辦別利害關係人→有許多要有能力分辯雖是最重要的那一位,例如你想要開砂石場,地方黑道大哥就是重要的利害關係人。

  創造被利用的價值。

為什麼顧客會想要買我們公司的產品?

顧客是最重要的利害關係人→對於公司來說。

 

  台積電+聯電+INTEL,他們為什麼要買我們公司的產品?

利害關係人的分析很重要的,所以當CEO者要擺平利害關係人的抱怨。

 

決策偏見本來就是正常的,若沒有,那就沒有犯錯的老闆、犯錯的公司

→ 就不會物換星移。

 

人是有限理性的動物 要對自己有信心,但不要太過度自負,如何拿捏全憑自己的智慧。

 

樂極生悲→當你成功的時候就是已經開始種下失敗的種子。

 

  當你的決策一但成功,環境動態改變,你再使用老招數就失敗了。

認知一樣過程就會不一樣。

不要一切蕭規曹隨。以為照舊就可以。

  江湖郎中→王祿仔先

  你批他公文表示你要負責,不是你負責簽名而已 。

 

 

上課筆記: 97/03/08 課程 筆記

1.    判斷正確,執行錯誤    反而傷害比較少

EMBA E ,要能做正確的決策,最後才是執行。

2.    判斷錯誤,執行正確    反而加速滅亡。

不要以為每一個階級的人都是痛苦的,因為智慧未開未必代表就是不幸福的

* 開明的人領導者。

* 做大人,頭人,不要以為自己什麼都懂。

 

1.    Resources 用來創造企業價值的有形或無形的要素。(Social Capital)也是資源的要素,

    擁有的資源愈無形的愈看不見的企業資源愈難加以被模仿,—競爭優勢

2.    有形的Resources 較容易被模仿,但無形的如果難以被模仿的Knowledge,可以只有某幾   

個人的技能。

香腸→為何滿漢香腸跟黑橋牌不一樣口味。

或魯肉飯為什麼他比較香,最重要的是無形的那一個部份。複雜的文化因素,或社會結構有時是最後的問題。

 

       1. 重要的產品線→日本人不願意讓他們看,怕他們學。

三富汽車

       2. 去法國的產線隨便讓他們看,因為他們認為他們看不懂這個深層的系統面

           ”深層的是無法讓人看得到的。

  跟競爭者不同且顧客認為重要的→不是你自己認為重要的就像在美國的中國餐館,為什麼風味跟台灣不同?

Distinctive Competences→ 撇步獨步舞林的秘技。而這個秘技是顧客想要,渴望及需求的。

獨特能力→因果關係不容易讓別人找到,發現及模仿。 

Dynamic Capabilities

能力要去隨著競爭環境的改變而改變,利用晚上的時間去加強自己的能力,就是一種培養自己的動態能力的一種。以前不會英文是沒有關係的,因為你是生活在亞洲、台灣,你的優勢要建立在有好的中文能力。但是當你想跨出台灣走到國外你就必需要有英文的能力,如果你沒有Dynamic Capabilities能力,那你就不會去學習英文,因為你守舊不動,不願學習新的東西。

 

十倍速的時代安迪.葛洛夫→ 快速研發的能力,有好的獎酬制度。

管理不是只是CEO的事,而是要去設計一套系統讓中層的主管,依據現狀去自動調整。

 

公司的組織要像人體組織,有神經系統、有反射動作(基層)-要有能力能培養出一連串動作,可以像人體一樣,會用發燒來警告人體。

 

最好的組織最好要像人體一樣,有大腦(CEO)有腳(基層)有神經系統等等有機性組織

 

零組件的品牌效應,零組件的廣告效應,並能提高其效應— Intel Inside

 

U.S.P. 推銷的訴求點不應該只有一個,但不也能有太多的訴求重點,也會模糊到消費者的眼光。

  SOP來訂定競爭阻隔策略,老師用台酒公司的紅粷香腸的生意為例,而其現在掌握市場注重豬肉來源(台糖豬肉)的衛生保證的重要致勝原因,來達到成功銷售這個目的。

 

決策正確→才是做為一個"頭目"最重要的功能。

 

策略領導是公司績效最具關鍵性指標,企業是要先擁有一個大元帥,沒有資源,但是有能力,一樣也能創造出績效。

 

策略→如何利用我們的資源和能力,去組合出一個好的產品或服務來獲取利益。

                  

  能力(能耐)Capabilities :一家公司運用其資源創造商品與勞務的技能,係製造產品與服務程序,與專業知識的統稱。

 

黃金地段代表的是一種無形資源,什麼產品需要什麼資源。一項資源對某甲有價值,對於某乙就不一定有價值。

 

動態→不是表示只有存量的觀念,而有一種Flow的概念。要培養、塑造,併入或買進來,就是動態概念,你的核心專長跟市場競爭,有對焦效果,你就有核心能耐– distinctive competences      

    

某老師畢業生要去應徵行銷工作,結果專長寫的是毛筆字寫的好 ”老師建議其去殯儀館應徵寫輓聯。你的目標市場是什麼?你要審視你需要什麼知識,或擁有什麼專長來滿足它。

煮菜要用對材料→才會對味好吃,不要要煮蛋炒飯,結果拿麵糊來是沒有用的。

 

  創新、研發的能力,才是intel他們的核心能力。 

超級競爭供給創造需求→會浪費社會資源。

行銷倫理→要談論社會道德。

 

  模仿與替代,相同的木桶一定可被模仿出另一種更好的木桶,但卻不容易隱藏其能力,

但是塑膠桶卻會完全替代其功能且價格更低。若產品或公司顯示出隱性的能力,就不會被別人輕易學習。

1.    模仿需要時間學習,有學習曲線 Learn Cave

   江湖一點訣→就像魔術就是一種竅門,是有邏輯。只要有人教就會了。

2.    開發其公司本身資源的能力,應用的本事就像有些老師本身學問好,但是其開發展示教  

    導學生的能力。有能力將智慧應用出來。

    孔子說 估之哉”;“即為賣掉來創造價值。

 

一家公司擁有好的資源,但是否有自己調查自己的能力, 善加利用自己的優勢   資源。

來創造價值(能內省)發揮自己的優勢。

What is Value ”什麼是價值端視對何人說? 對誰有什麼價值?

有人斯有財→有財斯有設備

有人力資源才有一切。 

優勢是有時間觀的、有時間性,但是就像維持自己本身的壽命一樣,如何維持自己本身優勢是一個重要課題。 

競爭性、有模仿障礙的高低。 

市場壓力及機會→往往會推出技術性的創新來取代,所以不必去模仿原來的廠商,因為不易模仿,人家具有先進者優勢。不易打破既有的界線。 

持久的競爭優勢可產生較 較高的利潤(直到競爭者找到取代方式,或整體環境改變)

 

 

未分類

黃營杉老師策略上課筆記及心得

上課筆記: 97/02/16 課程 筆記

1.    管理是動態的

2.    EMBA學習,心態要歸零

3.    本質上不是自然而然產生的要去找上文下文,要去了解英文。

4.    策略性領導將軍用兵之道如何選將,如何讓他們願意互相合作,如何建立連結性

5.    第一: 你的步數要對要去執行。

第二:步數要如何去做說得到做得到才重要。

第三:你當頭的人要如何讓大家選人才朝你的步數去做-Leadership 結合團隊。

6.    動態是策略的基本狀態,因為你的競爭者不是死人。策略要跟執行連結。

7.    策略管理是大人們玩的遊戲。

8.    策略是不能公式化,策略是如何形成的

Strategy formulation 策略的步驟

策略的二種方式:

1.    Top – down : 由上到下,高層上所做的決定交由下面去執行,要看產業別來區分,高科技就需要。

2.    Bottom–up : 需要佈許多眼線在市場,需要非常快速的了解市場需求,故一般來說其策略宜由下往上,將軍不等於CEO—因為一個公司只能有CEO,但可以有許多將軍(高階管理者)

 

Cap           策略管理

 

              產能+能力

 

1.    Arenas       競技場       選擇哪一個競爭市場        談戰場

2.    Vehicles        手段 /方法/途徑

3.    Differentiators         差異化      我們要如何打贏

4.    Staging & Pacing       進程       談時機或時程

5.    Economic Logic        經濟邏輯思維 Economic 談收益跟成本之間的關係,

                          要如何賺錢

 

l  策略是對的步數      Fit把圖拼出來就對了環境、人員、技術

l  Fit       是策略管理最重要的精神,有沒有相對於競爭者的優勢。不要有絕對觀念

要有相對的觀念。

 

l  事業部叫 SBU

l  策略性領導      執行面層次與資源分配的決定

l  競爭優勢: 比競爭者強的能力,但是要到達到一個臨界點,可以讓客戶印象深刻。

做企業難免會被抄襲,終會被抄走,但是要有隱性的能力,是對方所抄不走的步數。

l  要去開發出別人所不容易學習出來的能力        獨特性的價值      要像學徒制   一樣才可以學到深層的隱性者。

l  策略性領導 (策略家) : 1.你有什麼本事;2.你看到什麼機會,動態;3.動態的觀點

l  做頭的人有辦法去營造內部的資源及條件。

l  要能看到時機是否是在對的時間點進入對的產業。

(太早的蟲會被鳥吃,要當成早點的鳥。)

   要何去何從      做頭的人的責任。

上課筆記: 97/02/23 課程 筆記 

  • 說策略是在市場上談的,是在有競爭者的狀態下→
  • 所以策略就是“一種競爭策略”→一種競爭優勢。
  • 是荷包的佔有率→廣義的替代 →非獨佔市場,顧客為什麼要買我們的東西?你的具有優勢“相對的”
  • 概念要創造優勢。有的人要用簡單式→你就要提供,你要相對於需要者來說你的東西是否有相對的價值,對於你來講他創造的價值
  • 過程 →策略+管理→策略管理
  • 二個核心→律師→法律對於“名詞”定義是非常明確的。

  goals    :組織的意象及意圖,較遠大、較概念性、較抽象。

   VS                                                        vs意及比較

objectives :較具體、較明確,所以量化、時程化,有時程有大小。

要達成goal要有好幾個objectives

 

讀每一科就要專門懂專門的術語,才不枉為MBA碩士畢業。

 

1〉Leading Strategically Through Effective Vision and Mission

 

                    Liaison聯結者→             

  正式授權與地位    人際關係→名義領袖、聯絡者

                    Leader→領導人        

                    監督者、Monitor

  資訊的角色        傳播者

                    發言人 Spokesperson 

                    Entrepreneur 企業家

                    Disturbance handler 調停者

  決定的角色        Resource allocate資源分配者

                    Negotiator協調者

                    Decisional Roles 決定的角色 

1.    企業經營有困難→要對症下藥才有效,若未能認清企業生了什麼病,我們要如何去找何種醫生?

2.    如果董事會有準備要讓他有時間去適應要有所謂的接班計劃。

3.    策略性領導→策略家的領導

             →元帥的領導→頭目的領導

4.    公司如果都是近親交配(內部提昇)那這家公司的同質性太高會容易生病

*若高層主管有偏見私心,則這家公司就會有問題。

*半壓、半判斷 →這是許多企業的動態關係,所以不是每個企業最重要的問題。

*藥吃對了才有用,不是吃多了就有效。